配售電公司的集團(tuán)管控構(gòu)建研究

王書行

摘 ? ?要：隨著售電側(cè)改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)和各省電改政策的出臺落地，各地紛紛成立售電公司，如發(fā)電、石油、燃?xì)獾热珖源笮图瘓F(tuán)也紛紛利用自身優(yōu)勢資源，通過全資控股或參股而設(shè)立售電公司。面對配售電業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷多元化、以及業(yè)務(wù)跨地域發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司若想發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，就必須建立科學(xué)的評估和管控手段，充分整合資源、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，不斷對配售電業(yè)務(wù)完善集團(tuán)化管控。

中圖分類號：F426 ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1004-7344（2019）03-0107-01

1 ?集團(tuán)管控的本質(zhì)

為什么會出現(xiàn)“管控”的概念？因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。例如，母公司職能部門、子公司董事會、子公司管理層三方的相互關(guān)系、各自權(quán)限都體現(xiàn)為對母公司職權(quán)的分化;母公司投資多家子公司，不同子公司之間如何資源協(xié)調(diào)和配合都會產(chǎn)生矛盾和問題。如何處理上述這些“母子矛盾”“子子矛盾”就誕生了“管控”。

2 ?配售電企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展后為什么要做集團(tuán)管控

隨著電力體制改革的不斷深化，各個配售電企業(yè)的業(yè)務(wù)也在跑馬圈的推進(jìn)，所涉及不同的地域、不同的合作主體，尤其是有發(fā)電背景的配售電企業(yè)呈集團(tuán)化方向發(fā)展，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和公司規(guī)模不斷壯大，集團(tuán)化管控工作也提上了議事日程。

（1）明確分、子公司定位，實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化。確定母子公司之間的主要業(yè)務(wù)線條，并在不同的管控模式下對總部與各子公司責(zé)權(quán)的界限劃分。通過合理劃分管控界面，厘清母子公司在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，使得總部能夠通過適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對各子公司的有效控制和集團(tuán)整體的運作效率。

（2）資源共享并有效利用。在一個集團(tuán)中，各分、子公司及母公司有各自資源，若彼此之間沒有合理的共享機制，將導(dǎo)致重復(fù)工作和資源的浪費。例如，在以售電為主體的集團(tuán)可以在以下方面進(jìn)行內(nèi)部資源共享。

集團(tuán)共享需要在這些配售電領(lǐng)域的職能和項目上有非常專業(yè)的部分，去引領(lǐng)各個分、子公司的工作。而在整個管理機制跟管控當(dāng)中，首先是對資源共享的協(xié)調(diào)和促進(jìn)，這樣每個分、子公司、每個層級、每個部門就會非常清晰自己的權(quán)責(zé)與分工。集團(tuán)化的組織在建立共享的過程當(dāng)中，更強調(diào)的是各個層級之間定位職責(zé)和授權(quán)的關(guān)系，即協(xié)調(diào)縱向的組織關(guān)系，才能更好的發(fā)揮出共享的意義。

（3）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。由于存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，電廠背景的配售電企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)互補性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，總體經(jīng)營效率不斷提升，這就是經(jīng)營協(xié)同。在集團(tuán)公司內(nèi)可通過協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、縱向一體化，以及分子公司之間資源互補等。

3 ?集團(tuán)管控的關(guān)鍵點

集團(tuán)管控要體現(xiàn)出集團(tuán)四方面的力量，即戰(zhàn)略力、組織力、執(zhí)行力和控制力。這樣集團(tuán)才有存在的價值。集團(tuán)總部管控要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，要協(xié)調(diào)下屬子公司，保證各指令的有效施行，保證資源的有效利用。集團(tuán)管控包含以下幾項功能，即戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、投資與控制五個方面：

（1）戰(zhàn)略。集團(tuán)要制定總體的企業(yè)戰(zhàn)略，涵蓋企業(yè)的愿景和使命，并有具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（2）組織。集團(tuán)管控說明組織架構(gòu)是如何構(gòu)成，企業(yè)文化是否發(fā)揮作用，母子文化是否和諧，內(nèi)部協(xié)同是否有良好的責(zé)權(quán)體系和管理流程。

（3）經(jīng)營。經(jīng)營層面要解決的是集團(tuán)和下屬單位在業(yè)務(wù)流程、技術(shù)研發(fā)、信息管理以及業(yè)績管理方面的關(guān)系。

（4）投資。投資管理是集團(tuán)對于下屬單位上繳利潤的資本支出，集團(tuán)總部必須保證股東利益最大化。

（5）控制。集團(tuán)對于整體目標(biāo)在下屬單位的實施過程需要及時監(jiān)控，以便出現(xiàn)誤差時可以及時調(diào)控。本質(zhì)是對于企業(yè)資源的二次分配。

4 ?配售電業(yè)務(wù)集團(tuán)管控如何開展

第一步，產(chǎn)權(quán)分析，界定母子公司的管理邊界：全資子公司和相對控股子公司，母公司在管控權(quán)限上是不同的：母公司擁有子公司的股權(quán)越多，總部權(quán)限就越大;而母公司擁有子公司的股權(quán)越少，權(quán)限空間就越少。

第二步，管控模式選擇在集團(tuán)管控模式的選擇中要考慮的因素有：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段、市場變化特征、市場競爭情況、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度、行業(yè)成熟度和核心資源能力等。通過上述因素分析選擇適宜的管控模式，確定總部功能定位。

集團(tuán)公司對成員企業(yè)的管理風(fēng)格可分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種模式，如表1所示。

（1）財務(wù)管理型。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年定各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。

（2）戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

（3）運營管理型?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實施都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

第三步，管控分權(quán)界面設(shè)計。

依據(jù)前期配售電公司戰(zhàn)略解讀及管控模式分析，對售電公司集團(tuán)層面組織架構(gòu)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計。在對售電業(yè)務(wù)分解的基礎(chǔ)上，分別對母子公司的管控分權(quán)界面進(jìn)行劃分。通過責(zé)權(quán)體系將各管理模塊進(jìn)行規(guī)范整理，使得各層級、各股東能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)、管理條線清晰、審批流暢。

收稿日期：2018-12-8