萬科的養(yǎng)老業(yè)務(wù)：市場未熟，模式在前

許千慧

進入養(yǎng)老領(lǐng)域10年，萬科在其中看到的仍是一個窄門和一個難以成為生意的模式。未來雖然明朗而美好，但目前這個通道內(nèi)涌進了各色各樣的人，開始有了緊迫感。

作為和長租公寓同步進入萬科多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)，后者已經(jīng)在全國復(fù)制，而養(yǎng)老仍在摸索。從最初的社區(qū)內(nèi)養(yǎng)老模式，到后來的社區(qū)嵌入型、機構(gòu)型、CCRC型，萬科在養(yǎng)老領(lǐng)域已經(jīng)探索了數(shù)代產(chǎn)品，積累了大量經(jīng)驗，但還需要繼續(xù)試錯，尋找可以大規(guī)模商業(yè)化的方式。

“整個社會和行業(yè)還有很多痛點，比如養(yǎng)老的服務(wù)標(biāo)準沒有形成，定價機制也沒有形成，品牌越大的企業(yè)做養(yǎng)老業(yè)務(wù)越擔(dān)心風(fēng)險”，萬科集團高級副總裁劉肖判斷，養(yǎng)老行業(yè)的黃金時代還遠沒有到來，需要10年甚至20年才能走向成熟。

北京萬科養(yǎng)老合伙人、北京萬科養(yǎng)老管理公司總經(jīng)理張銀坦言，養(yǎng)老是一個長周期生意，不像地產(chǎn)開發(fā)項目那樣可以快速周轉(zhuǎn)，但運營風(fēng)險卻更高。

屬于未來的生意

為什么要做養(yǎng)老？萬科集團總裁、首席執(zhí)行官祝九勝將其視做萬科的“三次創(chuàng)業(yè)”，“我們做養(yǎng)老業(yè)務(wù)的目的是圍繞城市發(fā)展、客戶需求，構(gòu)筑萬科的第二條增長曲線”。

全國老齡辦發(fā)布的《中國養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)規(guī)劃》報告顯示，到2030年我國養(yǎng)老服務(wù)業(yè)市場的總產(chǎn)值將突破10萬億元大關(guān)。到2017年年底，我國60周歲及以上人口已達到24 090萬人，占總?cè)丝诘?7.3%，其中65周歲及以上人口已達到15 831萬人，占總?cè)丝诘?1.4%。

在此背景下，萬科在2013年提出密切關(guān)注新的細分市場機會，加大對養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)園等業(yè)務(wù)的思考和探索，積極探索和培養(yǎng)新業(yè)務(wù)能力，持續(xù)為企業(yè)的成長注入動力。

劉肖認為，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是窄門里的大生意，只不過行業(yè)的黃金時代還未到來，大生意的價值還遠未被完全釋放。

劉肖曾經(jīng)要求北京的養(yǎng)老項目營銷走得更靠前一點，并提出“0到1，1到10，10到100”的三年目標(biāo)。2019年，萬科強調(diào)“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”之后，養(yǎng)老業(yè)務(wù)也隨著大的戰(zhàn)略調(diào)整而放慢了腳步?，F(xiàn)在這一節(jié)奏變?yōu)榱恕?到1，1到2，2到3”，萬科養(yǎng)老業(yè)務(wù)作為配套業(yè)務(wù)的發(fā)展思路由以終為始變成了以始為終。

這意味著，如果只做1個項目能夠打平，不要每年虧很多錢，并且符合商業(yè)邏輯檢驗，那么可以做第2個，再以此類推。劉肖將其稱為“夯實每一顆棋子”。

北京萬科對養(yǎng)老業(yè)務(wù)線進行了重新梳理，目前計劃以兩大產(chǎn)品線為主——突出專業(yè)護理能力的怡園和營造睦鄰友好關(guān)系的隨園。嘉園這條產(chǎn)品線則與隨園合并，成為隨園產(chǎn)品的失智專區(qū)。

如何成為一個“好生意”

在張銀眼中，養(yǎng)老業(yè)務(wù)目前不是一個好生意。生意指的是有清晰營利模式，能夠賺錢，可以復(fù)制的業(yè)務(wù)。

萬科在經(jīng)過了前期探路之后，逐漸將項目集中到兩類模式中。

一是城市護理機構(gòu)。對應(yīng)的客戶主要是半自理和失能失智的老人，對專業(yè)的護理康復(fù)甚至醫(yī)療有較強需求，對于文娛活動、精神滿足的需求較少。

萬科在北京的怡園光熙長者公寓就是此類模式的代表。2016年，北京萬科與北控置業(yè)進行合作，對原項目進行了全面的改造升級，并開始負責(zé)具體運營。整個公寓共設(shè)有88個房間、100張床位，目前東西區(qū)都是住滿的狀態(tài)。

這種項目內(nèi)部的管理相對簡單，老人對護理是強需求，對其他服務(wù)的敏感度相對較低，只要通過管理提高醫(yī)護比就能夠盈利。普通機構(gòu)的醫(yī)護比在1︰2到1︰3之間，如果低于這個比例就沒法盈利，但萬科怡園光熙長者公寓的醫(yī)護比可以達到1︰4。

但這類項目非常挑地段，對公有醫(yī)療資源的依賴度較強。

二是CCRC（持續(xù)照料退休社區(qū)）。針對全齡長者提供包括自理、介護、介助在內(nèi)的服務(wù)，是一站式的養(yǎng)老社區(qū)。

北京萬科的隨園養(yǎng)老中心走的是公建民營的資產(chǎn)模式，北京市房山區(qū)區(qū)政府提供地塊并進行建設(shè)，萬科負責(zé)運營，相對輕資產(chǎn)，存在一定缺陷。這種模式并非完全的市場化運作，盈利會受到政策限制，張銀說，這種模式北京和各地還在摸索，目前沒有成規(guī)。

萬科北京區(qū)域下一步想嘗試重資產(chǎn)的運營模式，目前正在洽談一些養(yǎng)老項目，為未來的市場化運營做準備。

張銀說，養(yǎng)老領(lǐng)域還很混亂，有想提前圈地的，有想以此賣房的，有想跑通模式的，大家都在摸索。張銀說，在目前這個階段，萬科的目的是鍛煉能力，有做養(yǎng)老的能力，比有多少個項目更重要。

養(yǎng)老是一個非地產(chǎn)門類

眼下，地產(chǎn)企業(yè)做養(yǎng)老業(yè)務(wù)的非常多，因為地產(chǎn)企業(yè)在土地開發(fā)和資金方面占有優(yōu)勢。但張銀認為，養(yǎng)老行業(yè)和地產(chǎn)行業(yè)并沒有想象中那么近。

站在一門生意的角度看，養(yǎng)老在管理者眼中應(yīng)該是一個單邊業(yè)務(wù)。但轉(zhuǎn)換成執(zhí)行者的視角，養(yǎng)老項目集合了醫(yī)療、餐飲、生活、文娛、護理、酒店等服務(wù)內(nèi)容，是不同行業(yè)形成的多邊形“綜合體”，完成所有環(huán)節(jié)，才能構(gòu)建成養(yǎng)老服務(wù)的閉環(huán)。

“養(yǎng)老服務(wù)的水平取決于最低的那塊板子，每一塊都至關(guān)重要，最終都會直接影響客戶對服務(wù)的感受。”張銀說。

老年人是服務(wù)的起點，但是他們不會管你屬于哪個行業(yè)、哪個領(lǐng)域，所以萬科在管理架構(gòu)上做了創(chuàng)新，把大量的專業(yè)崗變成了綜合崗，讓老人們有什么事兒找同一個人就可以解決問題，綜合崗對應(yīng)下面的專業(yè)崗，類似互聯(lián)網(wǎng)公司的項目管理制度。

“大家都是合伙人，沒有太強調(diào)職能上的劃分?！币晃豁椖烤C合崗上的管理人員說。萬科之前的合伙人文化，給這種組織結(jié)構(gòu)的推廣提前做好了心理準備。

以光熙項目為例，人員架構(gòu)遵循“4+25”模式，即4個輪值院長和25個護理員。扁平化管理的優(yōu)勢在于，每個人對自己的事情負責(zé)，不用過多地請示和匯報，也沒有那么多指派和傳達?！拔覀兙褪沁\動員，沒有領(lǐng)導(dǎo)沒有教練，你去干，干錯了有公司給你兜底?！?/p>

但讓養(yǎng)老從業(yè)者不習(xí)慣的是地產(chǎn)的營銷思維。地產(chǎn)開發(fā)重周轉(zhuǎn)、重營銷，喜歡大量蓄客、制造消化節(jié)點。但是養(yǎng)老機構(gòu)的人認為，養(yǎng)老項目真正的營銷周期是從老人住進來的那一刻開始的，服務(wù)不好他們可以隨時決定走人。而項目營業(yè)之前的拓客宣傳，預(yù)熱時間太長反而不好，一般咨詢的都是已經(jīng)做好了心理準備的，他們?nèi)绻麧M意就會希望盡快住進來，如果項目還沒開業(yè)，他們可能會流失到別的項目，一時也難以再回來。

最終，萬科選擇把營銷和服務(wù)管理崗位二合一，“老人進來之后一看，向我宣傳的人也是服務(wù)我的人，他就放心很多?！睆堛y說，“表面上是在忙營銷，實際上還是在做服務(wù)?！?/p>

服務(wù)的邊界在哪兒？

萬科集團董事長郁亮曾經(jīng)說，萬科在做社群活動的時候，非常擔(dān)心風(fēng)險問題。

在地產(chǎn)行業(yè)的多元化探索中，一老一少的業(yè)務(wù)都屬于高風(fēng)險領(lǐng)域，也很容易失去服務(wù)邊界。

在養(yǎng)老服務(wù)中，北京隨園養(yǎng)老中心的工作人員會碰到這幾類情況：有人想帶保姆住進來，除了基礎(chǔ)服務(wù)，別的都不想要；有家屬把老人放進養(yǎng)老院，就不管了，“我把人交給你們，出了什么事你們得負責(zé)”；有的老人住進了養(yǎng)老院，還在會客談生意。他們對服務(wù)的需求樣式和程度都不一樣，心理也不一樣。

“養(yǎng)老行業(yè)很容易沒有邊界”，張銀并不認同所謂的替代服務(wù)，“養(yǎng)老機構(gòu)提供的首先應(yīng)該是專業(yè)的服務(wù)，而不是親情替代者，我們沒法替代老人的兒女。感情維系是指向人的，隨著某個人來去，沒有辦法標(biāo)準化，也很難客觀評價，我們首先要做好一名專業(yè)的護理員”。

對養(yǎng)老機構(gòu)服務(wù)的邊界思考，也需要老人和家屬的認同?！拔覀兿Ｍㄟ^衣食住行方面的管理和服務(wù)，能給老人一個更高品質(zhì)的晚年生活?！比f科正嘗試把標(biāo)準化的服務(wù)內(nèi)容，甚至是子女探望次數(shù)的約定寫進合同中。

但是，養(yǎng)老同時也是一個人力密集型行業(yè)，不同的人可能會產(chǎn)生服務(wù)偏差。對此，萬科正在建立一套信息化系統(tǒng)，入駐園區(qū)的每位老人的愛好、病史、生活習(xí)慣等情況都可以隨時查詢，如果服務(wù)人員有更換，甚至是服務(wù)機構(gòu)更換，都可以更清晰地完成工作交接，也可以縮短服務(wù)者和老年人建立信任關(guān)系的時間。

養(yǎng)老院里的“90后”

最初牽頭參與上述信息化系統(tǒng)建設(shè)的是一位“90后”姑娘趙婷婷，她原本學(xué)的是園林設(shè)計，但陰差陽錯成了北京萬科養(yǎng)老公司的營銷總監(jiān)。

這套系統(tǒng)叫V-care。目前，V-care系統(tǒng)已更新到了3.0版本，完善了巡更系統(tǒng)，配置了移動呼叫和親屬端，為北京萬科梳理出了8大類服務(wù)模塊165個服務(wù)細項，甚至還在逐漸添加新的鏈接。

“在萬科，創(chuàng)新是一件很自然的事情，沒有什么產(chǎn)品是一成不變的，只有一切圍繞客戶是不變的?！壁w婷婷儼然已經(jīng)成為了一個“老手”。

在北京隨園項目管理層中，只有兩位“80后”，其余主力都是“90后”。萬科認為，年輕化的團隊更適應(yīng)扁平化、綜合型的管理模式。

老人們也更喜歡孩子。采訪中，一位路過的老爺爺看到婷婷在屋里，隔著玻璃用手勢和她打招呼。“所有的長輩都叫我們孩子，我們也把他們當(dāng)成朋友，叫她們美女帥哥”。

婷婷也曾經(jīng)遇到過不理解和不認可，甚至因為沒能留住一位來參觀的老人而偷偷掉過淚，“這里就是我們的家啊，我希望每個人都能喜歡這里”。

這里有情懷，有會畫畫、唱歌的老人，發(fā)生過許多有趣的事情，但有時候又顯得很漫長。“地產(chǎn)開發(fā)項目有明顯的節(jié)點，拿地、動工、示范、開盤。養(yǎng)老服務(wù)很難劃分出這么明確的節(jié)點出來，但沒有節(jié)點怎么保證團隊的激情？怎么建立績效反饋？怎么留住人呢？”張銀在養(yǎng)老領(lǐng)域打拼了將近20年，他很擔(dān)心這些“90后”的持續(xù)性問題，“坦白講，養(yǎng)老也并不是一個可以好好掙錢的行業(yè)。”

北京隨園會招實習(xí)生。一次，從重慶某個大學(xué)來了17個人，幾乎每個人都能講出一兩個與老人有關(guān)的故事：有人從小跟爺爺奶奶長大，天生就喜歡照顧老人；有的則是沒能守護長輩最后一面，心懷內(nèi)疚而選擇這個行業(yè)的。但行業(yè)里更多的是來去匆匆的年輕人，他們需要吃飯，需要更長的職業(yè)規(guī)劃，需要空間。

“你現(xiàn)在想得最多的問題是什么？”記者問。

“下一個項目?！睆堛y說，有了項目，就會有新的空間，這些在老項目得到歷練的人，就可以留下來了。新的項目當(dāng)然也能不斷驗證和修正過去在模式探索上的經(jīng)驗。

萬科曾經(jīng)將養(yǎng)老的主力客群定位成60～70歲的長者，然而實際運營起來才發(fā)現(xiàn)，80歲、90歲的老人才是主要消費人群。

如今住在養(yǎng)老院里的人，還是先富起來的那一批，并不是橄欖球最中間的那一段。這個市場真正的成熟還是要以客群的成長為主要標(biāo)志。從這一點上來說，養(yǎng)老業(yè)務(wù)不好賺錢，反而是市場未熟，模式在前。