GM 公司員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化研究

孫天藝

摘 要：GM公司是一家大型物流公司，通過對GM公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系進行分析，具有典型性和代表性。從績效管理理論入手，利用德爾菲法、層次分析法進行深入研究。首先，對相關(guān)概念進行梳理解讀;其次，介紹GM公司員工的基本情況，對該公司員工績效考核的體系進行深入分析并發(fā)現(xiàn)問題。再次，結(jié)合相關(guān)專家的意見確立最終指標(biāo)權(quán)重，利用德爾菲法為指標(biāo)賦權(quán)，并確定最終考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。最后，結(jié)合層次分析法所得結(jié)果對GM公司員工績效考核的實際應(yīng)用提出合理建議和優(yōu)化路徑。

關(guān)鍵詞：績效考核：層次分析法：指標(biāo)體系

一、績效考核的相關(guān)概念

（一）績效考核

績效考核是指工作單位對相關(guān)工作人員的工作過程和工作結(jié)果進行評估和總結(jié)，并對工作計劃的實施和進展進行考察和核實?？冃Э己松婕皯?zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進并提高工作效率，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊画h(huán)，它是管理者使用系統(tǒng)方法、原理來評定和測量組織成員工作行為和工作效果，以確定其工作業(yè)績的管理方法?？冃Э己瞬皇悄康?，而是手段，通過考核績效達(dá)到判斷組織成員的素質(zhì)能力并提高其組織成員的績效才是真正目的。所以績效考核核心在于“考”，關(guān)鍵在于“核”?！翱肌笔侵阜椒?，“核”是指比較。能者上，庸者下，從而達(dá)到組織問的良性循環(huán)。

（二）CM公司員工績效考核

GM公司員工績效考核包含采集績效信息、確定績效量度、構(gòu)建與實施績效管理等全方位考核，與傳統(tǒng)意義上的企業(yè)績效考核有本質(zhì)上的區(qū)別。首先，在于員工績效考核指標(biāo)量化難度大。員工屬于基層業(yè)務(wù)部門，其工作龐雜、繁復(fù)，絕大部分工作千頭萬緒，因此，如何對GM公司員工績效評估進行公平合理的量化考核是一項亟須解決的難題。其次，在于員工績效考核的推廣難度大，GM公司普遍存在人員不足的問題，而績效考核本身義會耗費一部分人力，因此，績效考核如何進展，進展到什么程度都需要進行科學(xué)合理的評估。

二、GM公司員工績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀分析

（一）GM公司員工績效考核對象

目前，GM公司下設(shè)18個直屬管轄部門。共計216人，CM公司根據(jù)人員的所屬單位規(guī)模、轄區(qū)面積劃分3支考核序列。

第一序列：GM公司直屬考核序列（共八隊），共計130人（本文主要研究的序列）。

第二序列：縣（縣級市）分公司隊伍（共九隊），共計86人。

（二）GM公司員工現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系

GM公司員工績效考核的具體內(nèi)容主要包括作業(yè)效率、技術(shù)質(zhì)量工作、日常工作等方面。其中，作業(yè)效率部分占比50%、分值內(nèi)包括任務(wù)發(fā)車及時率40%、任務(wù)到達(dá)準(zhǔn)點率30%、任務(wù)運行合格率30%：技術(shù)質(zhì)量工作占比30%：檢查項異常率50%，檢查次數(shù)異常率50%：日常工作占比20%，其中考勤、勤務(wù)、參加集體活動各占比40%、30%、30%。其考核標(biāo)準(zhǔn)為每個考核指標(biāo)都設(shè)計了不同的分值，通過最終分值來確定考核成績。

通過原有的績效考核標(biāo)準(zhǔn)我們可以看出，GM公司員工績效考核指標(biāo)體系在指標(biāo)權(quán)重比例及績效考核方法等領(lǐng)域還需要進行完善，績效考核指標(biāo)體系是衡量員工績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核的最終目的是逐步建立一套科學(xué)完整并適用于目標(biāo)主體的考核體系，從而最終完成人力資源管理模式規(guī)范化的終極目標(biāo)。

（三）CM公司員工現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系缺陷分析

通過德爾菲法的分析研究，總結(jié)出GM公司績效考核指標(biāo)體系存在的問題如下。

首先，評價主體過于單一，GM公司員工績效考核全部采用內(nèi)部評價，評價主體主要是上級機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，這也說明了物流公司績效考核的主觀性，主要由單位領(lǐng)導(dǎo)制定，但并不科學(xué)。GM公司的這種考核制度，沒有體現(xiàn)出真正的公正、公平，容易出現(xiàn)失衡等一系列現(xiàn)象。目前，在物流企業(yè)里實施績效考核體系處于起步階段，績效管理模式相較于國外相關(guān)領(lǐng)域來講仍比較陳舊，缺乏科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的權(quán)重配比缺乏科學(xué)性。

例如關(guān)鍵性指標(biāo)與輔助性指標(biāo)分值相似，所以非常容易導(dǎo)致員工在績效考核過程中為了取得滿意的成績，而選擇更容易完成的輔助性指標(biāo)去執(zhí)行，這也有違組織實行績效考核的初衷。最后是GM公司員工缺乏自我激勵與組織成長的指標(biāo)。

三、員工績效考核指標(biāo)體系的完善路徑

（一）GM公司員工績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

GM公司員工績效考核指標(biāo)的選取主要是根據(jù)本公司的實際運營情況來系統(tǒng)地對員工程績效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、流程和考核結(jié)果等方面來進行考核。同時利用德爾菲法進行指標(biāo)的調(diào)研與篩選，并推選出十名相關(guān)領(lǐng)域人員進行評定與考核，保證了指標(biāo)選取的科學(xué)合理性和可操作性。同時，充分結(jié)合了本公司的實際運營情況和現(xiàn)有的績效體系來制定相關(guān)績效考核指標(biāo)權(quán)重。

所以通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查和篩選之后、確立了作業(yè)效率、財務(wù)及技術(shù)質(zhì)量、資源儲備、日常T-作四項一級指標(biāo)后，又提煉出十六項與一級指標(biāo)相關(guān)的二級指標(biāo)。作業(yè)效率部分B1：資產(chǎn)運營能力CI、任務(wù)發(fā)車及時率C2、任務(wù)到達(dá)準(zhǔn)點率C3、任務(wù)運行合格率C4;財務(wù)及技術(shù)質(zhì)量B2：盈利能力C5、償債能力C6、檢查項異常率C7、檢查次數(shù)異常率C8;資源儲備B3：白有車輛數(shù)C9、外請司機率CIO、白有司機數(shù)CII;日常工作B4：考勤C12、調(diào)研C13、公眾滿意度C14、參加集體活動C15、宣傳C16。

（二）利用層次分析法確定GM公司員工績效考核指標(biāo)權(quán)重

1.構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型。

2.構(gòu)造判斷矩陣。將準(zhǔn)則層CI、C2、C3、C4進行兩兩比較，從而得出成對比較矩陣。假設(shè)元素為n，那么判斷矩陣C=（ Cij） nxn。

3.比較尺度alJ，Saaly等人提出1-9尺度，表3-4，取值l，2，…，9及其互反數(shù)1/2，…，1/9。采用9尺度表：alJ=1，1/2，…，1/9- Ci： Cj的重要性與上面相反。

利用德爾菲法建立準(zhǔn)則層指標(biāo)判斷矩陣。

首先，將判斷矩陣的每一列元素做歸一化處理，將歸一化的判斷矩陣按行相加，計算判斷矩陣的最大特征根，公式如下。

由此，形成新的判斷矩陣。

然后，將新的判斷矩陣相加，具體公式如下。8/1=1+ 0.258 + 0.465 + 0.512 = 2.235W2 = 0.147 + 1 + 0.095 + 0.051 = 1.293

4.對向量W1=[Wl，W2…，Wn]進行歸一化處理，所得W即為特征向量，結(jié)果即為指標(biāo)權(quán)重系數(shù)，公式為：

CI值越小越接近于O時，表明該判斷矩陣達(dá)的一致性檢驗結(jié)果越理想，反之，亦然。所以要先計算出該判斷矩陣的最大特征根λmax，公式如下：

6。進行一致性檢驗。

因此，10位專家對準(zhǔn)則層C指標(biāo)的權(quán)重比率為作業(yè)效率部分（ 35.30%）、財務(wù)及技術(shù)質(zhì)量工作部分（29.50%）、資源儲備工作部分（ 15.60%）、日常工作部分（19.60%）。同理，便可計算出P層指標(biāo)的所有權(quán)重值以及一致性檢驗，見表3-8、3-9、3-10，3-11。判斷矩陣C1-P。

注：該表數(shù)據(jù)來源為10位專家對Cl指標(biāo)的算術(shù)平均值

根據(jù)上表數(shù)據(jù)計算可得CI的特征向量=[0.496 0.2290. 125 0. 147]T，Amax=4.057， CI= 0.019， CR= 0.019<0.10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，作業(yè)效率部分維度的各指標(biāo)的權(quán)重為資產(chǎn)運營能力（ 49.6%）、任務(wù)發(fā)車及時率（ 22.9%）、任務(wù)到達(dá)準(zhǔn)點率（12.50%）、任務(wù)運行合格率（ 14.70%）。

同理可計算得C2的特征向量=[0.205 0.198 0.2610.335]T，Amax=3.078， Cl= 0.039， CR= 0.039<0. 10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，財務(wù)及技術(shù)質(zhì)量工作部分維度的各指標(biāo)的權(quán)重為：盈利能力（ 20.50%）、償債能力（ 19.80%）、檢查項異常率（26.Io%）、檢查次數(shù)異常率（ 33.50%）。

C3的特征向量=[0.337 0.345 0. 317]T，Amax= 3.043，CI= 0.0215，CR= 0.0215<0.10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，資源儲備工作部分維度的各指標(biāo)的權(quán)重為：自有車輛數(shù)（ 33.70%）、外請司機率（34.50%）、自有司機數(shù)（ 31.7%）。

C4的特征向量=[0.231 0.128、0.201 0.169 0. 271]T，Amax=5.074，CI=O.019，CR=0.019<0. 10，故該判斷矩陣具有滿意的一致性。由此，可得，日常工作部分維度的各指標(biāo)的權(quán)重為：考勤（ 23. 10%）、調(diào)研（12. 8%）、公眾滿意度（ 20. 10%）、參加集體活動（16.9o%）、宣傳（27.I%）。

4.進行層次總排序。

（ M） = （35.30% 29.50% 15.60% 19.60% ）

（ CI ） = （ 49.60% 22.90% 12.50% 14.70% ）

（ C2） = （20.50% 19.80% 26.10% 33.50% ）

（ C3 ） = （ 33.70% 34.50% 31.70% ）

（ C4 ） = （ 23.10% 12.50% 20. 10%

16.90% 27. 10% ）

（Pl-P16） = （ 17. 20%

7. 60% 4. 20% 5. 18%

6. 04%5.84% 7.6go% 6.63% 5.25% 5.38% 4.95% 4.52%2.45%

3.930%

3.310% 5.29% ）

6.進行層次總排序的一致性檢驗。

通過一系列計算，層次總排序的計算結(jié)果通過一致性檢驗。因此，GM公司員工績效考核指標(biāo)的權(quán)重賦予完畢，且權(quán)重的配比具有科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

四、完善GM公司員工績效考核機制的優(yōu)化路徑

（一）優(yōu)化績效考核指標(biāo)路徑。根據(jù)層次分析法汁算結(jié)果可得出新的績效考核指標(biāo)權(quán)重。從總的績效評估結(jié)果來看，準(zhǔn)則層C由C3增加到C4，方案層P南P8增加到P16，所以需要專門成立績效考核季度工作領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)有關(guān)數(shù)據(jù)匯總、成績核定公示、名次核定等具體操作環(huán)節(jié)，積極行使績效考核的監(jiān)督職能，確保方案層指標(biāo)數(shù)量增加一倍的同時保證績效考核的公平性、公正性和嚴(yán)肅性。同時，要避免近因效應(yīng);更要避免寬大效應(yīng)，由于考核者礙于同事情面，而不愿意與被考核者因分值低而產(chǎn)生矛盾，故而造成績效考核無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，要強化組織監(jiān)督，保證績效考核的客觀、公正，使績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）對職務(wù)晉升提供依據(jù)。從分類指標(biāo)來看，準(zhǔn)則層C1-4相較于原有的績效考核變動不大，但方案層Pl-16的指標(biāo)體系在更新數(shù)量上與原有的績效考核指標(biāo)體系的差距就非常大，同時反映出績效考核的利用率較低。目前，GM公司員工工作性質(zhì)相對穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展途徑選擇面較窄，而職務(wù)晉升更是員工實現(xiàn)自我發(fā)展需求的主要選擇。GM公司的職務(wù)晉升考核也主要是以領(lǐng)導(dǎo)面試為主，這也反映出這種晉升機制具有較強的主觀性，更不能全面反映工作人員的能力是否全面匹配崗位。如果將績效考核結(jié)果作為員工職務(wù)晉升的依據(jù)，可以大大提高員工作的積極性和對組織的認(rèn)同感，從而更好地貢獻自己的力量。

（三）從績效評估最終權(quán)重來看，B3資源儲備的權(quán)重占比較小，就目前國內(nèi)物流公司發(fā)展現(xiàn)狀來看，大型企業(yè)與中小型企業(yè)由于規(guī)模上和執(zhí)行任務(wù)數(shù)量的差異，從而導(dǎo)致了分值全中的不同，因此，也要在之后的工作中，結(jié)合企業(yè)的實際情況來進一步改善、調(diào)整績效考核權(quán)重占比。同時，通過運用現(xiàn)代化技術(shù)手段來提升工作的效率和質(zhì)量也應(yīng)提上日程，并確保該過程公正客觀，也最大限度地減少績效考核工作的人為因素，對現(xiàn)有的績效考核系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，易于實施監(jiān)督，保證績效考核過程中的客觀工作，也可以解決在考核過程中所需的大量處理上報的電子表格和紙質(zhì)材料，也減輕了考核者和被考核者的工作負(fù)擔(dān)和組織成本，增強績效考核的時效性和準(zhǔn)確性.

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