S企業(yè)員工績效考評體系優(yōu)化研究

姜茸

摘要：績效考評作為人力資源管理的重要部分，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效途徑之一。但很多企業(yè)，由于管理體制僵化，導(dǎo)致績效考核效果不佳。本文根據(jù)S企業(yè)發(fā)展需要，設(shè)計了一套績效考評提升優(yōu)化解決方案，并制定了相應(yīng)的配套措施保障其有效運(yùn)行。S企業(yè)績效考評的優(yōu)化體系著重于兩個方面：一是在績效指標(biāo)的設(shè)計方面，力求以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立基于平衡計分卡思想的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系;二是在績效實施流程設(shè)計方面，通過對績效計劃、績效跟蹤、績效考核、績效反饋與改進(jìn)四個方面進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計，建立符合企業(yè)需求的績效考評體系。

關(guān)鍵詞：S企業(yè)績效考評關(guān)鍵指標(biāo)法平衡計分卡

一、S企業(yè)績效考評體系存在的問題

1.公司未設(shè)定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核的目標(biāo)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)做支撐。

2.公司管理中官僚主義盛行，上下級之間通常以單向命令的方式進(jìn)行信息交流，缺乏溝通。

3.考核方法不科學(xué)。

4.績效考評結(jié)果未有效應(yīng)用于后續(xù)管理過程。

二、S企業(yè)員工績效考評體系的優(yōu)化

（一）績效指標(biāo)的設(shè)計方法

根據(jù)S企業(yè)實際情況設(shè)計采用了基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)法。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，讓公司各層級的績效目標(biāo)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程中，提煉出各層面目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，從而將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套具體的、量化的關(guān)鍵指標(biāo)體系。

1.構(gòu)建公司級KPI

公司級的KPI是公司發(fā)展方向和目標(biāo)的直接體現(xiàn)，是其他各層級KPI的基礎(chǔ)，關(guān)系到整個指標(biāo)體系的有效性。按平衡記分卡方法設(shè)計S企業(yè)戰(zhàn)略圖，根據(jù)S企業(yè)的戰(zhàn)略圖，提煉出公司層級的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)囊括了公司發(fā)展的各個方面，既涵蓋長期指標(biāo)又包含短期指標(biāo)，既有財務(wù)指標(biāo)也有非財務(wù)指標(biāo)，既有面向結(jié)果的也有面向過程的，并根據(jù)重要性進(jìn)行排序選擇，形成了公司級KPI，如表1所示。

2.構(gòu)建部門級KPI

部門級的KPI主要是根據(jù)公司級KPI和本部門職責(zé)制定，依然采用基于平衡計分卡的KPI制定指標(biāo)體系。由于各部門工作職能、重心有所不同，在部門級KPI在平衡計分卡的四個維度側(cè)重點也不同。如表2所示。 根據(jù)上述部門級KPI分解表，將公司級KPI分解到各個部門后進(jìn)行綜合分析，形成部門初步關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于指標(biāo)權(quán)重具有導(dǎo)向性，反映工作重點目標(biāo)，體現(xiàn)管理層的主要意圖，因此指標(biāo)權(quán)重的分配也同樣要參考相應(yīng)權(quán)重設(shè)置，保持原則基本一致。

3.構(gòu)建崗位級KPI

制定崗位層級的KPI主要基于兩個方面：一是以崗位所在部門的KPI為基石，將部門KPI分解到各個崗位。二是通過崗位工作分析和職位說明書崗位職責(zé)進(jìn)行歸納，根據(jù)增值原則確定該崗位工作職責(zé)的關(guān)鍵成功因素。崗位KPI權(quán)重和考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置方法和部門KPI 一致。

4.構(gòu)建行為能力指標(biāo)

S企業(yè)一般員工績效考核指標(biāo)包括崗位級KPI和行為能力指標(biāo)。行為能力考核由同部門所有員工匿名評價，考核表如表3所示。 S企業(yè)部門經(jīng)理級行為能力指標(biāo)，包括管理績效和周邊績效兩個方面的指標(biāo)。管理績效反映部門經(jīng)理對部門管理情況，主要有計劃能力、組織能力、指導(dǎo)與監(jiān)控能力、培養(yǎng)下屬能力、溝通協(xié)調(diào)能力5個方面，由直接下級進(jìn)行評價。周邊績效是為了加強(qiáng)公司部門之間的橫向協(xié)作，指標(biāo)包括部門協(xié)作主動性、部門協(xié)作效率、部門協(xié)作效果、部門溝通反饋4個方面，由其他部門負(fù)責(zé)人匿名打分。

5.訂立績效計劃

在績效周期開始時，各級領(lǐng)導(dǎo)與下屬就績效指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)和工作計劃進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后，簽訂書面績效計劃表。

（二）績效跟蹤優(yōu)化

1.績效溝通

加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通管理，設(shè)計了多形式的溝通方式，包括書面報告、會議、談話等。

2.績效信息的收集與記錄

S企業(yè)各部門負(fù)責(zé)公司績效考評體系中對應(yīng)KPI完成數(shù)據(jù)的匯總，為部門以及員工績效考核提供數(shù)據(jù)支撐。同時建立多渠道績效信息記錄和收集方式，包括工作記錄法、他人反饋法等，同時建立信息化系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和實效性。

（三）績效考核的優(yōu)化

1.績效考核的主體

綜合考慮成本、時間等因素，針對不同層級的被考核者選擇了不同的考核主體，力求達(dá)到全面、客觀的評價。

2.績效考核周期和流程

績效考核周期的設(shè)定主要依據(jù)是企業(yè)的實際情況，要避免考核周期過長或過短?？己酥芷谶^短會增加績效考評的成本;考核周期過長，會使績效關(guān)注度降低，不利于工作改進(jìn)。

3.績效考核系數(shù)

為了提高績效考核的公平性，按照部門規(guī)模大小、職責(zé)的復(fù)雜程度、工作任務(wù)的難易程度以及對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)，設(shè)置部門級KPI系數(shù)表。

4.績效考核計分

部門年度績效考核得分=部門級KPI得分X KPI系數(shù)

部門經(jīng)理年度考核得分=部門級KPI得分X 70%+周邊績效得分X 15%+績效考核得分X 15%

員工季度績效考核得分一崗位級KPI得分

員工年度績效考核得分=崗位級KPI得分X 70%+行為能力考核得分X 30%

為了避免考核結(jié)果相近，不能區(qū)分績效優(yōu)劣，采用強(qiáng)制分布法，設(shè)定績效分級表，使得考核結(jié)果能夠合理使用。

5.績效考核結(jié)果申訴

績效考核結(jié)果出來以后，應(yīng)及時通知被考核者。被考核者如有異議，可以在3個工作日內(nèi)書面申訴，最終確保達(dá)成一致意見，并形成書面報告?zhèn)浒浮?/p>

（三）績效反饋與改進(jìn)

1.績效反饋面談

管理者與被管理者應(yīng)該在績效考核結(jié)果反饋后，盡快進(jìn)行一次績效反饋面談，主要是通過溝通，讓績效考評雙方就績效結(jié)果形成一致意見，充分肯定被考核者工作成績，同時對績效不足的地方分析原因，制定改進(jìn)計劃。

2.績效結(jié)果運(yùn)用

績效結(jié)果除了用于改進(jìn)工作外，還適用于薪酬和獎金分配的直接依據(jù)、職位等級晉升（降職）和崗位調(diào)配的依據(jù)以及培訓(xùn)計劃、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

三、結(jié)論

本文從績效考評的理論研究出發(fā)，對s企業(yè)現(xiàn)有績效考評現(xiàn)狀進(jìn)行了深人分析，基于平衡計分卡的思路，導(dǎo)入了戰(zhàn)略績效考評的觀念，重新構(gòu)建了s企業(yè)的績效考評體系。企業(yè)的績效考評是一個動態(tài)并需要持續(xù)改進(jìn)的管理過程，要保證績效考評體系有效運(yùn)行，需要將績效考評嵌入整體管理之中。