小議EVA價值創(chuàng)造導(dǎo)向下全面預(yù)算管理模式的優(yōu)化

張洪

摘要：國資委將經(jīng)濟(jì)增加值作為績效評價核心指標(biāo)的這一舉措引發(fā)了理論界和實務(wù)界對EVA績效考核的實用性和有效性的廣泛研討。本文通過探討在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式中引入EVA價值創(chuàng)造導(dǎo)向后，全面預(yù)算管理實施在企業(yè)戰(zhàn)略、制定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算考核方面的優(yōu)化，并從中總結(jié)EVA導(dǎo)向下全面預(yù)算管理的啟示。

關(guān)鍵詞：EVA價值創(chuàng)造 導(dǎo)向 全面預(yù)算 優(yōu)化

EVA是指在從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得，在1982年由美國學(xué)者Stern提出，后由Sterm Stewart公司注冊持有，并將其納入財務(wù)管理體系。EVA區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標(biāo)，以追求股東價值最大化為目標(biāo)對經(jīng)營成果做考核和評價，更科學(xué)、直觀地反映考核結(jié)果。國務(wù)院國資委發(fā)布的《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》明確提出落實以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，指導(dǎo)中央企業(yè)進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)增加值考核，優(yōu)化資源配置，提升以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價值管理水平，促進(jìn)中央企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)核心競爭能力，加快實現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展。因此，在EVA價值創(chuàng)造的導(dǎo)向下，進(jìn)一步優(yōu)化傳統(tǒng)全面預(yù)算管理，是眾多公司關(guān)注的焦點。

一、EVA價值創(chuàng)造的內(nèi)涵

（一）EVA的計算

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均在建工程-平均無息流動負(fù)債

當(dāng)EVA的計算結(jié)果大于零時，說明企業(yè)經(jīng)營層為企業(yè)帶來了超額收益增加了股東的財富;而當(dāng)計算結(jié)果小于零，表明企業(yè)經(jīng)營層當(dāng)年實現(xiàn)的收益小于股權(quán)資本要求的回報，企業(yè)價值發(fā)生了減損，縱然利潤指標(biāo)為正，企業(yè)也只是實現(xiàn)了賬面贏利。

（二）EVA價值創(chuàng)造的優(yōu)越性

（1）經(jīng)濟(jì)增加值幫助企業(yè)減少短視行為

一個公司長期可持續(xù)離不開對研發(fā)投入、新品開發(fā)以及技改投入等長期性的投入，在傳統(tǒng)全面預(yù)算指標(biāo)評價體系中，這類基于公司中、長期發(fā)展的支出需要在公司當(dāng)期利潤中扣除，由此導(dǎo)致公司當(dāng)期利潤總額這一會計指標(biāo)偏低，驅(qū)使公司經(jīng)營層減少這方面的投入，同時為了美化公司的經(jīng)營成果，管理層往往更偏向于一些短期行為，這將妨礙公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。EVA作為一種新穎的評價方法，在計算EVA時通常將利于公司長期可持續(xù)發(fā)展的支出進(jìn)行資本化處理，減少此類支出對當(dāng)期損益的影響，減少公司管理者對長期性研發(fā)投入等的憂慮，引導(dǎo)公司管理者做出有利于公司中、長期發(fā)展需要的決策。

（2）EVA能更客觀地反映公司的經(jīng)營成果

經(jīng)濟(jì)增加值對會計收益進(jìn)行調(diào)整主要是采用經(jīng)濟(jì)利潤的理念，通過計算EVA來評價一個公司經(jīng)營成果。在評估計算公司經(jīng)濟(jì)總值時將債權(quán)成本和股權(quán)成本同等對待，改善了傳統(tǒng)會計考核指標(biāo)在成本計量和確認(rèn)時更關(guān)注債權(quán)成本忽視股權(quán)成本的情況，從而導(dǎo)致財務(wù)報表利潤不能真實反映公司利潤的情況，減少了股東的風(fēng)險，能客觀、公允地反映公司股東的股權(quán)價值變化情況，利于股東的決策行為。

二、EVA價值創(chuàng)造導(dǎo)向?qū)θ骖A(yù)算管理的啟示與優(yōu)化

（一）EVA導(dǎo)向使全面預(yù)算同公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來

EVA包含了公司資本成本、同時平衡了收益和風(fēng)險，只有獲取了高于公司資本成本的收益才是為公司股東增加了價值，EVA值的提高是真正意義上的公司價值的創(chuàng)造，該指標(biāo)為公司的戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略目標(biāo)實施等提供了參考標(biāo)準(zhǔn)，為合理制定公司戰(zhàn)略提供依據(jù)?！皠?chuàng)造股東價值”是基于經(jīng)濟(jì)增加值的全面預(yù)算管理的核心思想，并以經(jīng)濟(jì)增加值為來評價公司的經(jīng)營活動，通過經(jīng)濟(jì)增加值管理將公司戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動因素等，最后形成經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算目標(biāo)，作為全面預(yù)算管理的中心，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)與公司全面預(yù)算管理趨同。

（二）EVA價值創(chuàng)造導(dǎo)向優(yōu)化全面預(yù)算指標(biāo)

通過分析經(jīng)濟(jì)增加值，明確關(guān)鍵驅(qū)動因素，構(gòu)建可以傳導(dǎo)價值的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，包括非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上將公司年度經(jīng)營計劃大綱轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算指標(biāo)體系，基于EVA管理的全面預(yù)算指標(biāo)體系的關(guān)鍵原則為：第一，非財務(wù)和財務(wù)指標(biāo)必須由關(guān)鍵價值驅(qū)動因素來確認(rèn);第二，注重公司短中長期指標(biāo)的結(jié)合，充分關(guān)注中、長期預(yù)算指標(biāo)，保證公司長期高速可持續(xù)發(fā)展;第三，選擇適應(yīng)公司內(nèi)部組織框架的內(nèi)部預(yù)算指標(biāo)。

在公司全面預(yù)算的組織實施上，以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心的預(yù)算目標(biāo)，綜合考慮了公司資源配置，修正了傳統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)，更貼近實際經(jīng)營情況，真實反映了價值創(chuàng)造的過程，使公司戰(zhàn)略分解更加容易，預(yù)算目標(biāo)制定合理。將經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)入全面預(yù)算管理，引導(dǎo)公司管理者全面考慮公司的長遠(yuǎn)期發(fā)展效果，充分規(guī)避短視行為，增加EVA價值創(chuàng)造導(dǎo)向下全面預(yù)算管理創(chuàng)造價值的能力。

（三）改善全面預(yù)算編制內(nèi)容

（1）通過對經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)會計調(diào)整項的預(yù)算編制，促使全面預(yù)算的精細(xì)化。由于會計利潤對公司的實際經(jīng)營情況的反映存在某種程度的偏差，所以在實際預(yù)算擬制中，必須調(diào)整具有長期投資性質(zhì)的費用和非經(jīng)常性損益對公司造成的影響，引導(dǎo)公司從事能夠帶來長期利益的投資行為。

（2）資源優(yōu)化配置。EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理，使公司經(jīng)營者不但要關(guān)注營收、支出預(yù)算外，同時更要要關(guān)注“應(yīng)收票據(jù)”、“應(yīng)收款項”等占用公司流動資金的預(yù)算項目，減少占用流動資金，關(guān)注無息流動負(fù)債的預(yù)算，如“應(yīng)付賬款”、“應(yīng)付票據(jù)”等，經(jīng)濟(jì)增加值計算中的資本成本剔除了無息負(fù)債，鼓勵公司管理者合理管理凈營運資金。固定資產(chǎn)投資是公司的重要投資行為，但投資形成的固定資產(chǎn)其周轉(zhuǎn)變現(xiàn)能力差，降低了公司資金的流轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)全面預(yù)算并不充分關(guān)注固定資產(chǎn)投資規(guī)模，這就容易引起固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大的問題，公司資金被占用了，公司發(fā)展受到制約?；诮?jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向的固定資產(chǎn)投資管理，需要考慮如何資源優(yōu)化配置，提高利用率，對公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)中可以通過對其進(jìn)行技術(shù)改造或增如、改良配套設(shè)施達(dá)到使用要求的，可以通過增加固定資產(chǎn)的維修改造投入的方法解決。而對于通過資源內(nèi)部調(diào)動或是原有資產(chǎn)的改擴(kuò)建等方法均無法滿足固定資產(chǎn)使用需求的固定資產(chǎn)投資需求，并在符合公司主業(yè)發(fā)展方向、符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的前提下，預(yù)算管理委員才審批同意將其納入固定資產(chǎn)投資預(yù)算。

修正傳統(tǒng)資本預(yù)算中對資本規(guī)模的限制，更多考慮固定資產(chǎn)投資是否符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及對EVA的貢獻(xiàn)值。

（3）經(jīng)濟(jì)增加值優(yōu)化全面預(yù)算考核體系。傳統(tǒng)的全面預(yù)算考核體系注重公司利潤的最大化，這可能導(dǎo)致公司管理者的短視行為，而經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)將考核公司會計利潤調(diào)整為至考核公司的經(jīng)濟(jì)增加值，引導(dǎo)公司經(jīng)營者著眼公司的中、長遠(yuǎn)發(fā)展，優(yōu)化配置資源。

將傳統(tǒng)全面預(yù)算考核體系中對利潤總額和凈利潤的考核修正為對經(jīng)濟(jì)增加值的考核，迫使公司管理層追求公司的長期可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避短期行為，追求股東利益的最大化。

三、結(jié)束語

經(jīng)濟(jì)增加值導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理改善了傳統(tǒng)全面預(yù)算的以會計利潤為核心的評價體系，促使全面預(yù)算的精細(xì)化，引導(dǎo)公司管理者優(yōu)化資源配置。