“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”背景下某醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展策略分析

——徐維維 楊佳芳 張 戟 侯冷晨 計(jì)光躍 宋花花 梁繼仁 陳 浩 滕宏飛

根據(jù)《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》和《國務(wù)院關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，國務(wù)院于2018年4月28日印發(fā)了《關(guān)于促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》，明確了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展路徑和邊界，同時(shí)指出醫(yī)療聯(lián)合體要積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源上下貫通、信息互通共享、業(yè)務(wù)高效協(xié)同[1]。在健康中國戰(zhàn)略下，“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”的未來發(fā)展前景不可小覷。本研究以上海某醫(yī)療集團(tuán)(以下簡稱“集團(tuán)”)為例，對其發(fā)展進(jìn)行SWOT分析，以期在“互聯(lián)網(wǎng)+”新時(shí)代中提高自身競爭力與品牌影響力，為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供策略建議。

1 集團(tuán)概述

集團(tuán)是以上海某三甲醫(yī)院為核心，以各加盟醫(yī)院為成員，在醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)、科研、管理等方面進(jìn)行協(xié)作的醫(yī)療聯(lián)合體。自2011年成立至今，集團(tuán)始終堅(jiān)持資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、相互支持、共同發(fā)展的基本原則，逐漸從“以醫(yī)療為主”發(fā)展為“建、幫、扶式醫(yī)療+管理”的多種合作模式，主要有學(xué)科聯(lián)盟、學(xué)科分中心、學(xué)科顧問或執(zhí)行主任、學(xué)科托管、派駐院長或副院長、派駐管理和臨床專家團(tuán)隊(duì)等。目前，集團(tuán)有簽約單位50家，覆蓋16個(gè)省級行政區(qū)，其中上海地區(qū)占16%，非上海地區(qū)占84%；一、二、三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)各占4%、52%、44%。

表1 近年來國家出臺互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)政策文件匯總

發(fā)布時(shí)間發(fā)布單位文件名稱政策分析2015年7月4日國務(wù)院《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)2016年10月25日國務(wù)院《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》規(guī)范和推動“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù),創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)健康醫(yī)療服務(wù)模式2017年1月9日國務(wù)院《“十三五”深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃》促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)與健康融合,發(fā)展智慧健康產(chǎn)業(yè),積極發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的健康服務(wù)2017年1月17日衛(wèi)生計(jì)生委2017年衛(wèi)生計(jì)生工作要點(diǎn)完善遠(yuǎn)程醫(yī)療制度,推動構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)新模式2017年11月2日食藥品監(jiān)局《關(guān)于加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)藥品醫(yī)療器械交易監(jiān)管工作的通知》建立并完善互聯(lián)網(wǎng)藥品、醫(yī)療器械交易服務(wù)企業(yè)(第三方)監(jiān)管制度2018年4月28日國務(wù)院《關(guān)于促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”醫(yī)療服務(wù)

2 SWOT分析

2.1 內(nèi)部優(yōu)勢(Streength)

集團(tuán)經(jīng)多年摸索，規(guī)模日益擴(kuò)大，影響力與日俱增，在集團(tuán)發(fā)展、院間合作、學(xué)科建設(shè)等方面積累了豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并不斷推出多種創(chuàng)新性合作模式。集團(tuán)內(nèi)層建設(shè)以上海市內(nèi)為主，構(gòu)建區(qū)域醫(yī)聯(lián)體，并通過與民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，彌補(bǔ)并占領(lǐng)高端醫(yī)療、國際醫(yī)療市場；中層建設(shè)以市場培育為主，主要在江浙滬皖等區(qū)域選擇合適的醫(yī)院由點(diǎn)到面加深合作，建設(shè)分院；外層建設(shè)以品牌推廣為主，與廣東、新疆、內(nèi)蒙古、四川、河南等地三級甲等醫(yī)院建立醫(yī)療協(xié)作關(guān)系。針對不同模式的合作圈，集團(tuán)從中挑選出合適的醫(yī)院作為示范，專注合作建設(shè)，使之成為典范并推廣。集團(tuán)憑借其在形象、口碑、品牌、平臺發(fā)展與未來潛力等方面的業(yè)績，在2017年吸引了14家新醫(yī)院加入。對于新加入的醫(yī)院，集團(tuán)根據(jù)其實(shí)際運(yùn)營情況和訴求，個(gè)性化制定了合作方案。

2.2 內(nèi)部劣勢(Weakness)

隨著集團(tuán)與各成員單位合作廣度與深度、頻率與強(qiáng)度的不斷增加，學(xué)科托管和委派執(zhí)行主任等的數(shù)量越來越多。面臨外派專家不斷增加的形勢，在保證院內(nèi)本科室工作達(dá)標(biāo)的情況下，集團(tuán)積極開展對外市場宣傳和拓展，做好權(quán)衡。歷經(jīng)近十載的洗禮，集團(tuán)與各成員單位的合作收獲頗豐，未來如何繼續(xù)發(fā)揮已積累資源，增強(qiáng)所有成員單位的凝聚力，防止合作疲態(tài)的產(chǎn)生，是集團(tuán)發(fā)展的難題。目前，集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院資源整合不到位，信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享，嚴(yán)重影響了集團(tuán)內(nèi)部的醫(yī)療效率和?？扑健Ｐ畔⒐聧u也對醫(yī)生外出執(zhí)業(yè)監(jiān)管、合作效果評估等產(chǎn)生一定障礙。

2.3 外部機(jī)遇(Opportunities)

2.3.1 國家重視，政策支持 近年來，國家持續(xù)加大互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展支持力度，積極引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療行業(yè)融合，陸續(xù)出臺了多項(xiàng)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的相關(guān)政策?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+醫(yī)療”迎來了強(qiáng)勢發(fā)展前景，這對提升整個(gè)國家的醫(yī)療行業(yè)發(fā)展水平有極大的促進(jìn)作用。本研究整理了近年來國家出臺的有關(guān)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的重要文件，如表1所示。從表1可以看出，國家在頂層設(shè)計(jì)上頻頻出臺相關(guān)政策，支持力度明顯加強(qiáng)，為其發(fā)展提供了優(yōu)越的政治環(huán)境。

2.3.2 資本追逐，市場需求不斷增長 2009年，我國醫(yī)療信息化剛剛起步，以醫(yī)療廣告、信息搜索等為主，市場規(guī)模僅兩億元。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的知曉度大幅度提升，2012年的市場規(guī)模已逾67億元。自2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃頒布以來，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)飛速發(fā)展，2016年市場規(guī)模達(dá)223億元，同比增長41.8%，市場增長率逐年穩(wěn)步上升。2018年4月“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”政策出臺后，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2018年-2023年中國產(chǎn)業(yè)金融市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》對2018年5月2日-6月3日投融資市場情況的整理顯示，國內(nèi)投融資事件共401起，覆蓋18個(gè)行業(yè)，其中，醫(yī)療健康領(lǐng)域的投融資項(xiàng)目44起，排名第2；融資金額達(dá)160.54億元，排名第1；單筆融資金額超過1億美元的項(xiàng)目有15起。增長態(tài)勢穩(wěn)步加快的驅(qū)動力來源于衛(wèi)生資源分布不均與人們?nèi)找嬖鲩L的醫(yī)療健康需求之間的矛盾，以及傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)模式無法滿足患者對高效、便捷等更優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

2.4 外部威脅(Treats)

2.4.1 傳統(tǒng)醫(yī)療市場不容樂觀，競爭激烈 微信預(yù)約掛號、自助繳費(fèi)與結(jié)果查詢、APP、移動醫(yī)護(hù)等“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”服務(wù)效果顯著。作為一種技術(shù)手段，互聯(lián)網(wǎng)有助于提升并優(yōu)化醫(yī)療發(fā)展模式。面對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的沖擊，加上分級診療政策的影響，傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)模式將面臨全新挑戰(zhàn)。上海、浙江、廣東、吉林、寧夏等多省市的部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和醫(yī)院先發(fā)制人，探索互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療領(lǐng)域的運(yùn)用，涌現(xiàn)出一大批遠(yuǎn)程醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院等[2]。集團(tuán)與其他醫(yī)院間的競爭較為激烈，亟需加快發(fā)展。如何在改革浪潮中抓住機(jī)遇，提高醫(yī)療品質(zhì)、效率和效益，借力互聯(lián)網(wǎng)“乘風(fēng)破浪”是集團(tuán)發(fā)展需要深思的問題。

2.4.2 互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療充滿未知 雖然經(jīng)過時(shí)間積淀和資本沖擊，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療健康行業(yè)逐漸走向成熟，相關(guān)政策舉措紛紛落地生根，但受制于我國醫(yī)療體系的復(fù)雜性和支付方的單一性，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療還存在諸多短板。如信息互通互聯(lián)、資源共享尚未實(shí)現(xiàn)，未來發(fā)展可能會遭遇困境。另外，一些政策法規(guī)已經(jīng)落后于現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要，成為制約發(fā)展的重要瓶頸[3]。

3 應(yīng)對策略

根據(jù)SWOT分析結(jié)果，制定了“機(jī)會與優(yōu)勢充分結(jié)合發(fā)揮杠桿效應(yīng)，克服劣勢以化解威脅”的發(fā)展策略，對提高集團(tuán)競爭力具有積極指導(dǎo)意義。

3.1 SO增長型策略

隨著國內(nèi)技術(shù)的發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療應(yīng)用的逐漸深化，未來互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展將促進(jìn)診療服務(wù)水平提升，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)多元化，全領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)醫(yī)療的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。另外，在人工智能技術(shù)的推動和應(yīng)用領(lǐng)域的拓展下，互聯(lián)網(wǎng)將推動我國醫(yī)療向智慧醫(yī)療發(fā)展?；诖髷?shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療政策利好的大時(shí)代背景，結(jié)合我國衛(wèi)生資源分布現(xiàn)狀，集團(tuán)必須敏銳捕捉機(jī)會，因勢順導(dǎo)，以尋求更大的發(fā)展空間。未來，集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮好自身的規(guī)模效益優(yōu)勢，使之與外部機(jī)會充分結(jié)合產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。基于已構(gòu)建的組織體系，借助互聯(lián)網(wǎng)穩(wěn)固和推動自身業(yè)務(wù)發(fā)展，積極進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療市場，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)各成員單位的連接。通過遠(yuǎn)程會診、雙向轉(zhuǎn)診、在線培訓(xùn)、學(xué)科共建、健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)建設(shè)等手段，構(gòu)建信息互聯(lián)、資源共享、業(yè)務(wù)協(xié)同的醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，在一定程度上打破傳統(tǒng)醫(yī)院的孤島效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療數(shù)據(jù)的協(xié)同，有助于提升集團(tuán)醫(yī)療服務(wù)協(xié)作效率，確保集團(tuán)運(yùn)營高效性。

3.2 WT防御型策略

由于患者對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的不信任感以及基層醫(yī)療水平低下等原因，大型三甲醫(yī)院就醫(yī)擁堵現(xiàn)象遲遲未能改善?；ヂ?lián)網(wǎng)融入醫(yī)療可能會顛覆傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)[4]。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”的促進(jìn)和分級診療政策的推動，國家要求到2020年各地逐步形成“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的分級診療模式[5]，大型公立醫(yī)院將面臨全新挑戰(zhàn)。為貫徹政策要求和抵御風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)部產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，助推分級診療落地，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源和數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。將“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”的融合引入集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)看病、會診的移動互聯(lián)網(wǎng)化，提高醫(yī)療專家工作效率，讓更多的患者享受到高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。線上和線下緊密融合，打通整體流程的新型醫(yī)聯(lián)體模式會讓集團(tuán)成員單位的合作碰撞出新的火花。系統(tǒng)的集成為醫(yī)療服務(wù)監(jiān)管和合作評估提供了便利，國家應(yīng)確定互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行為的監(jiān)管方及相關(guān)法律法規(guī)，盡快明確其合法性、合規(guī)性。

總之，互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療不是簡單的相加，雙方是在政策利好和市場需求旺盛下相互融合、相互促進(jìn)、共謀發(fā)展的關(guān)系，以達(dá)到在政策指導(dǎo)下市場整體需求供給的完善和提升。