盒馬失速，小業(yè)態(tài)或成重心

李儒超

阿里巴巴已有意識(shí)降低投入

回溯盒馬的發(fā)展歷程，雖然阿里巴巴（以下簡(jiǎn)稱“阿里”）對(duì)盒馬的注資始于2016年，但其對(duì)盒馬的大規(guī)模投入其實(shí)始于2018年上半年。在2018年4月28日，盒馬一口氣開(kāi)了10家店，總店數(shù)驟然攀升至45家。

這一舉措從阿里財(cái)報(bào)購(gòu)買商品與設(shè)備的花費(fèi)項(xiàng)中可直接顯現(xiàn)，2018年第二季度，阿里的這項(xiàng)花費(fèi)從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環(huán)比增長(zhǎng)高達(dá)73.77%，可見(jiàn)盒馬門店對(duì)阿里現(xiàn)金流的消耗。

值得注意的是，2018年4月開(kāi)啟的45家店面包含自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)店面。在盒馬發(fā)展早期，聯(lián)營(yíng)店面的占比高于如今，直到現(xiàn)在，高鑫零售的關(guān)聯(lián)附屬公司上海潤(rùn)盒仍掌握著盒馬在海南、東北地區(qū)的運(yùn)營(yíng)權(quán)，而三江購(gòu)物旗下的浙海華地一度掌控杭州地區(qū)的運(yùn)營(yíng)權(quán)，福建地區(qū)的運(yùn)營(yíng)主體新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股權(quán)掌握在新華都手中。

而2018年4月前后開(kāi)始擴(kuò)大自營(yíng)比例、挽起袖子親自上陣進(jìn)行新零售改造，才意味著阿里對(duì)盒馬的重注。

也正是在2018第二季度，阿里首次披露自營(yíng)門店數(shù)目，而在前一季度，阿里首次在其財(cái)報(bào)中核心商業(yè)收入一欄的Others加上了對(duì)盒馬等新零售業(yè)態(tài)的注釋，宣示發(fā)力方向。

不過(guò)，蹊蹺的是，一年過(guò)去了，在阿里不斷擴(kuò)大盒馬自營(yíng)比例的大趨勢(shì)下，購(gòu)買商品與設(shè)備的花費(fèi)這一指標(biāo)卻出現(xiàn)大幅下滑。自然年2019年第一節(jié)度，指標(biāo)從100億元驟然下滑至56.88億元，接近腰斬。這對(duì)盒馬而言，顯然不是一個(gè)積極信號(hào)。

阿里并未單獨(dú)公布盒馬對(duì)利潤(rùn)的拖累，但涵蓋了盒馬在內(nèi)的核心商業(yè)收入部分的利潤(rùn)率（EBITDA）顯著下滑，卻幾乎與盒馬投入期出現(xiàn)重合。

在此之前，阿里的核心商業(yè)收入的兩項(xiàng)主要構(gòu)成部分—傭金收入與營(yíng)銷費(fèi)用收入均頗為穩(wěn)定，其利潤(rùn)率長(zhǎng)期以來(lái)維持在60%上下，即便在最低的2017年第四季度，也并未跌破50%。盒馬的到來(lái)，直接讓該項(xiàng)指標(biāo)驟然跌至43%。

在最新一個(gè)季度的財(cái)報(bào)中，阿里核心商業(yè)收入的利潤(rùn)率更是下滑到35%，再創(chuàng)新低，即便現(xiàn)金充裕如阿里，也不大可能熟視無(wú)睹。

再不剎車，已然不妙。

盒馬模式的成功與碰壁

需要強(qiáng)調(diào)的是，即便盒馬出現(xiàn)了階段性難題，但依然不能否定以盒馬為代表的新零售模式。相反，在筆者接觸的多位從業(yè)人士看來(lái)，新零售對(duì)線下的改造已經(jīng)得到肯定，如今真正缺位的是對(duì)前一階段各種業(yè)態(tài)的再審視。

而前一階段全行業(yè)對(duì)盒馬的“神化”，則明顯需要被矯正，對(duì)地域及周邊人口的苛刻要求，決定了其天花板比預(yù)想中要低得多。

以此次被關(guān)閉的盒馬昆山新城吾悅廣場(chǎng)店為例，“周邊人口質(zhì)量”的不達(dá)標(biāo)是其關(guān)閉的直接原因。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)此前的探訪，該地域周邊人口月薪一般在5 000元～8 000元之間，相比盒馬較高的消費(fèi)定位并不相符。

不僅如此，在吾悅廣場(chǎng)本身的定位上，“新城市中心”本身就意味著尚處于發(fā)展中的不成熟時(shí)期，盒馬一度還是該物業(yè)對(duì)外招商的噱頭，招徠客流的目的昭然若揭。

從盒馬身上，我們可以看到曾經(jīng)打車市場(chǎng)和外賣市場(chǎng)的身影?！獦I(yè)內(nèi)人士

然而，盒馬自身僅三公里的配送半徑，決定了其輻射范圍有限且難以擴(kuò)寬，一旦三公里以內(nèi)缺乏足夠多的目標(biāo)人群，800平方米大店所帶來(lái)的高額開(kāi)支只能讓門店走向倒閉。

盒馬并不能創(chuàng)造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悅廣場(chǎng)店的倒閉，正是盒馬缺乏對(duì)該地域詳盡調(diào)查及對(duì)自身認(rèn)知所釀成的苦果。而昆山的另一家盒馬店毗鄰昆山站，客流明顯優(yōu)質(zhì)許多。對(duì)選址的高要求，依舊在盒馬身上適用，這一新物種并不能違反零售業(yè)態(tài)的基本常識(shí)，或者說(shuō)，由于其定位中高端，對(duì)人群收入的要求可能還要比普遍商超還要高。

近一年來(lái)被盲目熱炒的互聯(lián)網(wǎng)改造、新零售概念，并不能在這一環(huán)節(jié)真正幫到零售企業(yè)。如若缺乏普適性的盒馬模式一味推廣，只會(huì)給運(yùn)營(yíng)方帶來(lái)難以紓解的巨大財(cái)務(wù)壓力。

這從盒馬合作方的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中可見(jiàn)一斑。根據(jù)今年5月31日盒馬合作方大潤(rùn)發(fā)披露的數(shù)據(jù)，其運(yùn)營(yíng)的海南盒馬自2018年5月28日至當(dāng)年12月31日，除稅后凈虧損達(dá)972萬(wàn)元，其旗下不過(guò)僅有兩家店面。其他聯(lián)營(yíng)公司，如浙海華地2018年度營(yíng)收為2.89億元，凈利潤(rùn)為-2349.14萬(wàn)元；新盒科技2018年?duì)I業(yè)收入1.4億元，負(fù)債總額6554.95萬(wàn)元。基本都不甚樂(lè)觀。

這也客觀促使了聯(lián)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷一陣新鮮改造期后，還是將其在盒馬的運(yùn)營(yíng)權(quán)最終交還阿里。投入大、回報(bào)周期長(zhǎng)，以盒馬為代表的新零售模式的陣痛期已經(jīng)集中顯現(xiàn)。

盒馬并不是唯一進(jìn)入調(diào)整期的企業(yè)。在4月15日，開(kāi)業(yè)不足半年小象生鮮常州多家門店宣布即將停業(yè)；與此同時(shí)，小象生鮮無(wú)錫門店也被曝將要停業(yè)。

小象生鮮是美團(tuán)對(duì)標(biāo)盒馬的一項(xiàng)業(yè)態(tài)。彼時(shí)，小象生鮮甚至還有“2018年開(kāi)出20家店，2019年開(kāi)出50家店”的豪言壯語(yǔ)，但經(jīng)歷此輪關(guān)店調(diào)整完成后，小象生鮮的經(jīng)營(yíng)范圍僅剩下北京一個(gè)城市的2家門店。

而經(jīng)過(guò)阿里新零售賦能的新華都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持續(xù)虧損六年的頹勢(shì)。在一季度關(guān)閉19家門店后，近日又宣布關(guān)閉三大門店，其緣由多為“長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)虧損且經(jīng)過(guò)調(diào)整后仍扭虧無(wú)望”。

小業(yè)態(tài)救場(chǎng)

將業(yè)態(tài)做小、將運(yùn)營(yíng)變得更為精細(xì)化，是一個(gè)目前看來(lái)可行的方向。

在今年3月，侯毅首次提出將門店體系調(diào)整為“一大四小”：即盒馬以800平方米以上的大店擔(dān)當(dāng)“一大”的模式，覆蓋購(gòu)物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”；另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站，覆蓋更精細(xì)、更下沉的市場(chǎng)。

然而需要注意的是，盒馬與高鑫零售旗下大潤(rùn)發(fā)此前合作的小業(yè)態(tài)“盒小馬”卻并未出現(xiàn)在戰(zhàn)略中。

盒小馬一度被定位為盒馬的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。與普通盒馬不同，盒小馬延續(xù)了盒馬對(duì)生鮮的售賣以外在規(guī)模上做了調(diào)整，還增加了體育用品專區(qū)。但在一些業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，盒小馬所省去的“海鮮制售”，本是盒馬的重要特色，這直接導(dǎo)致了“盒小馬”沒(méi)有成為“小盒馬”，而是成了“小潤(rùn)發(fā)”，內(nèi)核依舊是大潤(rùn)發(fā)這種超市。

有著新零售概念卻在內(nèi)核上革新有所不足的盒小馬，最終在今年4月迎來(lái)了首家門店關(guān)閉。蘇州文體店被關(guān)后，剩下的16家店是否還能支撐下去，如今來(lái)看，仍然前景不明。

小業(yè)態(tài)并不容易做。雖然單店投入小，但需要考慮的需求更為多元。蘇寧小店北京總經(jīng)理宋銳在接受筆者專訪時(shí)表示，不同店之間在品類的選擇上差別很大，比如二鍋頭這種常見(jiàn)的品類，就可能出現(xiàn)差別。

這時(shí)，如何設(shè)立靈活多變卻又能在后臺(tái)以及供應(yīng)鏈端得到支持的模式將顯得極為重要。每日優(yōu)鮮CFO王珺則告訴筆者，諸如生鮮這個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)樾枨髠?cè)是高度本地化的，用戶都是各個(gè)城市來(lái)經(jīng)營(yíng)的，供應(yīng)鏈有一定的本地化屬性，但大比例全國(guó)化。

銷售末端和總部的不斷共同摸索，以及將本地化與規(guī)模效應(yīng)之間做到兼顧權(quán)衡，都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，難度不必言說(shuō)，其時(shí)間跨度可能也會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。

然而這一切正是必經(jīng)之路。同時(shí)做到規(guī)模化與本地化、大店和小店互補(bǔ)結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)，可能正在逐漸替代前一批單純只關(guān)注大店面的單一模式。這可能也意味著，小則生鮮市場(chǎng)，大則整個(gè)零售業(yè)態(tài)，可能都將迎來(lái)新一輪的洗牌。