老板“獨(dú)裁”有理可依

賈昌榮

人的理性是有限的，角色管理中千萬(wàn)不要指望拿出最好的制度，我們只能找出現(xiàn)實(shí)條件下最不壞的制度。

在大多數(shù)人眼里，“獨(dú)裁”是個(gè)貶義詞：專制強(qiáng)權(quán)的暴君、驕橫跋扈的老板、獨(dú)斷專行的上司……并且，有些員工私下也在抱怨自己的老板太霸道：脾氣暴躁、自以為是、一意孤行……另外，很多管理專家紛紛撰文抨擊與討伐一些企業(yè)老板“獨(dú)裁”，認(rèn)為“獨(dú)裁”非企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展之計(jì)，是企業(yè)難以突破的成長(zhǎng)瓶頸……在這樣的“大氛圍”中，即便一些企業(yè)老板覺(jué)得自己有些“獨(dú)裁”，也往往不會(huì)承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。

“獨(dú)裁”滋生有沃土

按照中國(guó)官方對(duì)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)99%的企業(yè)都屬于中小企業(yè)。還有一個(gè)數(shù)據(jù)就是民營(yíng)企業(yè)已占中國(guó)中小企業(yè)總數(shù)的70%以上。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大都起家于小作坊，甚至最初僅僅是老板一個(gè)人打拼創(chuàng)業(yè)，一步一個(gè)腳印地使企業(yè)發(fā)展壯大起來(lái)。這些民企的成功，使得它們的老板非常自信，覺(jué)得自己就是企業(yè)的太陽(yáng)，照到哪里哪里亮，甚至在不斷的成功面前覺(jué)得自己無(wú)所不能。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，確立起來(lái)了穩(wěn)固的核心領(lǐng)導(dǎo)地位和絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力，這都成為民企老板“獨(dú)裁”的沃土。

另外，“獨(dú)裁”的產(chǎn)生還有一些“小背景”：企業(yè)規(guī)模小，往往不需要更多的經(jīng)營(yíng)管理者參與決策；民企老板做事強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，不過(guò)問(wèn)細(xì)節(jié)就不放心；在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的過(guò)程中，形成了獨(dú)立自主的工作作風(fēng)；企業(yè)曾經(jīng)受到不良員工的侵蝕與利益損害，不敢輕易放手相信員工……

當(dāng)然，也有一些企業(yè)老板奉行簡(jiǎn)單、高效的管理原則，認(rèn)為民主化、團(tuán)隊(duì)化的管理決策不但會(huì)降低效率、增加成本，甚至?xí)黾悠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)或者使企業(yè)喪失機(jī)會(huì)。各種媒體在談起“獨(dú)裁”這個(gè)話題時(shí)，提及最多的一個(gè)代表人物就是美國(guó)蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人、前行政總裁史蒂夫·喬布斯。喬布斯曾提出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“我認(rèn)為那種領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)集體決策的辦法很愚蠢。這會(huì)延誤產(chǎn)品的上市時(shí)間，同時(shí)也是推卸責(zé)任的表現(xiàn)?！迸_(tái)灣著名企業(yè)家郭臺(tái)銘也有此觀點(diǎn)，認(rèn)為民主是最沒(méi)有效率的。他還強(qiáng)調(diào)，“民主是一種氣氛，讓大家都能溝通，但是在成長(zhǎng)快速的企業(yè)里，領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣”。

在中國(guó)，很多民企都是在其老板“獨(dú)裁”下做大的，這些老板們都是“拼命三郎”，做起事來(lái)可謂事無(wú)巨細(xì)，操心到了極點(diǎn)。娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后在面對(duì)媒體時(shí)曾很爽快地承認(rèn)：“過(guò)去我是獨(dú)裁的，一個(gè)人管到底”。還有，國(guó)美電器創(chuàng)始人黃光裕，盡管他在媒體面前不承認(rèn)自己是“獨(dú)裁”老板，但他在人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)要素的管控上歷來(lái)是“親歷親為”，決策權(quán)高度集中。

在管理學(xué)上，有一個(gè)非常著名的“經(jīng)理封頂定

理”，這個(gè)定理揭示了企業(yè)家對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定性作用：一個(gè)企業(yè)再好好不過(guò)它的經(jīng)理，一如金字塔再高高不過(guò)它的塔尖。管理大師彼得·德魯克也說(shuō)過(guò)，“一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制”。實(shí)際上，這都是在告訴我們：企業(yè)老板“獨(dú)裁”有天使的一面，同樣也有魔鬼的一面；既可以帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，也可以成為企業(yè)發(fā)展的路障。然而，這沒(méi)什么大驚小怪的，因?yàn)槿魏问虑槎加袃擅嫘?，“?dú)裁”也一樣。

雖然有企業(yè)老板因“獨(dú)裁”而曾遭遇挫折，但并不能因?yàn)橐粋€(gè)或者幾家企業(yè)的失敗就徹底否定“獨(dú)裁”。在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時(shí)，史玉柱做出了這樣的總結(jié)，“原來(lái)公司董事會(huì)是個(gè)空殼，決策就是由自己一人說(shuō)了算，認(rèn)識(shí)到了‘決策權(quán)過(guò)度集中危險(xiǎn)很大”。 并且，史玉柱在復(fù)出后，也開始對(duì)自己的“獨(dú)裁”洗心革面：他成立了七人投資委員會(huì)，任何一個(gè)項(xiàng)目，只要贊成票不過(guò)半數(shù)就一定放棄，否決率高達(dá)三分之二。但是，華為的任正非、富士康的郭臺(tái)銘等著名企業(yè)家依舊在繼續(xù)“獨(dú)裁”，并且快樂(lè)地享受著事業(yè)上的巨大成功。這更加吸引我們?nèi)リP(guān)注與研究“獨(dú)裁”的價(jià)值，以及如何讓企業(yè)老板的“獨(dú)裁”價(jià)值最大化。

“獨(dú)裁”基因顯能量

著名管理學(xué)家S·懷特在研究領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，提出了三種方式：一是專斷型領(lǐng)導(dǎo)方式；二是民主型領(lǐng)導(dǎo)方式；三是放任型領(lǐng)導(dǎo)方式。其實(shí)，企業(yè)老板“獨(dú)裁”的核心體現(xiàn)就是專斷型領(lǐng)導(dǎo)，集權(quán)而獨(dú)斷。很多企業(yè)老板就是在這種集權(quán)而獨(dú)斷中走向了成功。那么，他們成功的基因是什么呢？

2003年，岡珀斯（Gompers）通過(guò)對(duì)美國(guó)1500家大公司在20世紀(jì)90年代的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)管理者權(quán)力較強(qiáng)的企業(yè)具有更高的企業(yè)價(jià)值、利潤(rùn)水平和銷售增長(zhǎng)率，更低的資本開支，更少采取公司并購(gòu)策略。另外，米勒（Miller）研究了企業(yè)采取科層與專制的好處，他認(rèn)為，“如果企業(yè)的管理者允許其他雇員插手企業(yè)的決策，就會(huì)導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定、不明確、低效率或易被操縱。企業(yè)若要把分工專門化、互相依存的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的效率潛力變成現(xiàn)實(shí)，不僅必須建立權(quán)威的群體決策結(jié)構(gòu)，而且必須集權(quán)化?！边@些研究成果恰恰說(shuō)明了“獨(dú)裁”的價(jià)值機(jī)理所在！

那么，企業(yè)老板“獨(dú)裁”究竟給企業(yè)帶來(lái)了什么利益？最顯著的就是高效！這種高效往往可以增強(qiáng)企業(yè)反應(yīng)能力，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化或者快速把握市場(chǎng)商機(jī)。F1掌門人、FOM管理公司主席伯尼·?？死锼雇ㄊ莻€(gè)“控制狂”、“吸血鬼”，把F1賽事的絕大部分商業(yè)權(quán)益裝進(jìn)了自己的腰包，F(xiàn)1賽事的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比法拉利賽車的變速箱保護(hù)得還要好，但也正是在他的統(tǒng)治下，F(xiàn)1成長(zhǎng)為與奧運(yùn)會(huì)和世界杯齊名的全球三大賽事之一。瘦弱而冷漠的伯尼，一頭亂發(fā)，他沒(méi)有任何助手，而他的私人飛機(jī)隨時(shí)待命，將他帶到全球各個(gè)F1賽場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)指揮。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些成功的獨(dú)裁企業(yè)老板往往都是贏家，都是商界的頂尖成功人士，是因?yàn)樗麄冇兄貏e的“能量”。

太陽(yáng)微系統(tǒng)公司（Sun Systems）總裁斯科特·麥克尼里從20世紀(jì)90年代開始，帶領(lǐng)Sun躲過(guò)微軟數(shù)次追殺與圍剿，終于在1995年成功推出Java電腦語(yǔ)言，1996年，Sun服務(wù)器市場(chǎng)分額已居全球第三位。媒體在評(píng)論麥克尼里的管理才能時(shí)說(shuō)：“他能輕而易舉把一家公司從陰溝里救出來(lái)而重返賽道?！比欢?，斯科特·麥克尼里手下的員工對(duì)他都抱有幾分怨恨與恐懼，對(duì)他獨(dú)裁的工作作風(fēng)十分不滿。

另外，“獨(dú)裁”還有一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)，那就是老板通過(guò)細(xì)致入微地參與，企業(yè)不容易成為斷線的風(fēng)箏，即企業(yè)不容易失控，包括人員、資金、事務(wù)等方面，這是一個(gè)企業(yè)最重要的生命線。這一點(diǎn)，在娃哈哈的宗慶后身上體現(xiàn)得淋漓盡致：他具有絕對(duì)的用人權(quán)，可以事先不與任何人商量，并可以省略掉任何人員任免程序；他牢牢控制著審批權(quán)、采購(gòu)、廣告等一切支出，合同審批更不用說(shuō)，他的“一支筆”別人無(wú)可替代。而對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，他即便出差在外，同樣要過(guò)問(wèn)并遙控著一切。在娃哈哈集團(tuán)，不設(shè)副總，一切唯宗慶后獨(dú)尊！

如果換個(gè)角度，“獨(dú)裁”也會(huì)導(dǎo)致管理細(xì)節(jié)化、甚至精細(xì)化，這是企業(yè)老板追求完美的一個(gè)體現(xiàn)。諸如喬布斯，被人稱作“有控制欲的怪人”，他為堅(jiān)持個(gè)人的完美主義而拒絕了數(shù)百個(gè)點(diǎn)子。他親自發(fā)布新產(chǎn)品，并精心準(zhǔn)備主題演講。喬布斯崇尚微觀管理，從芯片到專賣店，可謂無(wú)微不至、親歷親為。

“獨(dú)裁”做好有益處

長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)“獨(dú)裁”的理解過(guò)于膚淺：主觀、專權(quán)、暴躁、隨機(jī)、狹隘、排他等等，而忽略了“獨(dú)裁”的正面價(jià)值與積極作用。

其實(shí)，只要對(duì)“獨(dú)裁”予以合理?yè)P(yáng)棄并加以創(chuàng)新：在關(guān)鍵決策上要“獨(dú)裁”，在要事上要“獨(dú)裁”，在急事特事上要“獨(dú)裁”，在關(guān)系企業(yè)命脈的核心問(wèn)題上必須“獨(dú)裁”……如此，“獨(dú)裁”又有何妨？！

第一，關(guān)鍵決策一人“拍板”。在古代，評(píng)價(jià)皇帝的開明與否往往用“昏君”、“明主”兩個(gè)關(guān)鍵詞。所謂“明主”，即開明之君。那么，什么樣才算開明？即廣納諫言，能聽(tīng)得進(jìn)去別人的意見(jiàn)與建議?！凹矣星Э?，主事一人”，如果企業(yè)老板每次決策都顧及左右，那么很難做出理性決策。不過(guò)，“獨(dú)裁”并不反對(duì)群策群力，但最終定奪必須由一個(gè)人來(lái)“拍板”。

在比亞迪公司，王傳福不僅是董事會(huì)主席，還是行政總裁，可謂攬大權(quán)于一身。王傳福有著毋庸置疑的權(quán)力，每一個(gè)重大決策都由他來(lái)拍板，甚至不用與其他高層領(lǐng)導(dǎo)商議。他不在乎其他股東提出質(zhì)疑以及香港的基金經(jīng)理們說(shuō)三道四。曾有記者問(wèn)王傳福：“做汽車這樣重要的決策是你個(gè)人做出的，還是公司領(lǐng)導(dǎo)層集體討論的結(jié)果？”王傳?；卮穑骸拔业囊庖?jiàn)就是公司管理層的意見(jiàn)?！?/p>

第二，企業(yè)要事一人掌控。老板如果連什么是大事、要事都不清楚的話，那做起工作可能會(huì)丟了“西瓜”而撿起“芝麻”。對(duì)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，哪些事算要事呢？戰(zhàn)略、投資、班子建設(shè)、成本費(fèi)用等事關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵性問(wèn)題，哪項(xiàng)都含糊不得。管理大師彼得·德魯克強(qiáng)調(diào)“要事優(yōu)先”，這是在告訴企業(yè)老板要事應(yīng)該優(yōu)先來(lái)做。為此，甚至可以忽略一些看似要事卻對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理關(guān)聯(lián)很小的事情，并順延處理次要問(wèn)題。

阿里巴巴CEO馬云的“獨(dú)裁風(fēng)格”絕對(duì)不是事無(wú)巨細(xì)，因?yàn)樵缭?008年他就不再參與阿里旗下5家子公司的重大管理。到了2009年，他連子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算都懶得看。不過(guò)，阿里重要戰(zhàn)略決策會(huì)他必須要參加，并且最后要由他來(lái)做決定，并且馬云還要指導(dǎo)與跟蹤戰(zhàn)略的落實(shí)，以免在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差。

第三，急事特事要特辦。一些企業(yè)為了追求標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，制定了明確的工作機(jī)制，包括嚴(yán)格的制度與流程。從管理的角度上講，老板作為企業(yè)的一分子，也不能搞特殊化，也應(yīng)該予以遵守。但是，對(duì)于一些緊急事、特殊事，如果再履行那些程序，很可能在時(shí)間上、機(jī)會(huì)性上不允許，諸如喪失機(jī)會(huì)、擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)、增加成本等等。這時(shí)企業(yè)老板就要善于做一個(gè)“習(xí)慣”的打破者，“獨(dú)裁”地予以應(yīng)對(duì)。其實(shí)，越是關(guān)鍵時(shí)刻就越需要“獨(dú)裁”。當(dāng)然，有些程序和手續(xù)可以事后履行或補(bǔ)辦，這也是對(duì)管理以及相關(guān)部門工作的尊重。

最后，還需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，“獨(dú)裁”應(yīng)是有條件的，即企業(yè)老板必須具備相應(yīng)的素質(zhì)、素養(yǎng)、資源與能力。諸如，諳熟業(yè)務(wù)、思維開放、視野廣闊、敢于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的個(gè)人素質(zhì)素養(yǎng)，以及要擁有可以用于支持“獨(dú)裁”的經(jīng)營(yíng)管理資源。而在能力方面，首先要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力，以及強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，使自身能夠始終符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。

喬布斯是獨(dú)裁者，但他卻擁有強(qiáng)大的平臺(tái)管理能力、資源整合能力與技術(shù)創(chuàng)新能力。他在企業(yè)內(nèi)部雖然集權(quán)，但在外部經(jīng)營(yíng)上卻很開放，使蘋果成為一個(gè)強(qiáng)大的合作平臺(tái)：蘋果產(chǎn)品所用的芯片是三星做的，產(chǎn)品生產(chǎn)是富士康做的，銷售上的專賣店是外包的，并且蘋果平臺(tái)上那些收費(fèi)的和免費(fèi)的軟件也都是由大大小小的公司提供的。