商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實踐的幾點想法

王昌建

摘要：全面預(yù)算作為一種財務(wù)管理手段使用在企業(yè)中管理中，已經(jīng)有很多的歷史了，它對于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的明晰和具體化，起到了非常重要的作用。目前在很多企業(yè)都有很好的應(yīng)用，目前，很多企業(yè)和商業(yè)銀行，全面預(yù)算更多的是還用來做預(yù)算規(guī)劃，主要內(nèi)容是財務(wù)預(yù)算，沒有將預(yù)算內(nèi)容與經(jīng)營考核進行融合在一起，不能很好體現(xiàn)出管理的效能。預(yù)算更多的是在一定的銷售規(guī)模和成本費用控制下，可以實現(xiàn)企業(yè)多利潤，更多的是考慮企業(yè)的利潤，而對于實現(xiàn)一定的利潤的前提下，對于員工的收入、激勵機制缺乏關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致員工與企業(yè)的目標(biāo)相悖離。企業(yè)的預(yù)算應(yīng)包括組織、股東和員工三者的利益，這樣的預(yù)算才更加全面。本文主要是根據(jù)本人的實踐，結(jié)合全面預(yù)算管理和經(jīng)營考核的實踐，提出在實際應(yīng)用中的難點和實現(xiàn)的方法，供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 全面預(yù)算管理 經(jīng)營考核

一、全面預(yù)算概述

全面預(yù)算是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，通過預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等作出一系列具體計劃。預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營和財務(wù)活動的依據(jù)。預(yù)算是計劃的數(shù)字化、表格化、明細化的表達。全面預(yù)算體現(xiàn)了預(yù)算的全員、全過程、全部門的特征。

全面預(yù)算管理作為預(yù)算管理工具，它是管理會計的一項重要內(nèi)容，對現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理起了很好的控制作用。它起源于二十世紀(jì)二十年代。我國財政部和國資委，于21世紀(jì)進行了全面推廣，并組織管理會計師的考試，在企業(yè)特別是大型企業(yè)中取得較好的應(yīng)用。商業(yè)銀行最早運用在21世紀(jì)初，目前大中型銀行已經(jīng)基本運用，但中小銀行尚未全面推廣，或者只運用其中的一部分技術(shù)，比如說成本管理、FTP利潤核算等。就目前銀行運用的實際情況來看，還存在很多的問題和難點，對銀行的管理，特別是精細化管理起到削弱作用。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算的流程

一般教材中涉及的往往是企業(yè)的全面預(yù)算管理，雖然銀行與企業(yè)類似，但內(nèi)部核算和財務(wù)管理體系還是有很大的不同，比如組織架構(gòu)、運作模式等。

目前中小銀行的全面預(yù)算的編制流程一般分為三個層級：總行預(yù)算管理部門根據(jù)中長期的發(fā)展規(guī)劃，制訂當(dāng)年的經(jīng)營計劃，明確當(dāng)年的存貸款增量目標(biāo)、資本預(yù)算、人力資源和財務(wù)預(yù)算，再向分行下達當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo);分行根據(jù)總行下達的任務(wù)，分解當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo)，編制分行轄內(nèi)的的財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和人力資源：支行根據(jù)總分行下達的任務(wù)目標(biāo)達成當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo)。在整個編制過程中，往往分支行并不參與到總行的預(yù)算編制過程，總行預(yù)算部門往往根據(jù)董事會的要求編制。

商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括三項資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算包括資本籌集預(yù)算及風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算包括業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)算及業(yè)務(wù)質(zhì)量預(yù)算，財務(wù)預(yù)算包括商業(yè)銀行的收支及利潤預(yù)算。

三、目前商業(yè)銀行全面預(yù)算中存在的一些問題或難點

（一）核心管理人員不足。要實現(xiàn)全面預(yù)算管理并付諸實踐，需要傾全行的力量去實現(xiàn)，同時需要很高的專業(yè)水平和實踐經(jīng)驗，另外，要想實現(xiàn)全面預(yù)算管理還需要有企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃能力，同時還要結(jié)合現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的意見或想法，這個一般的管理人員難以達到。而目前的實際情況是，大多數(shù)的銀行，特別是中小金融機構(gòu)總行高級管理人員，往往是從分支的負責(zé)人提拔的，甚至是從其他行政機構(gòu)轉(zhuǎn)入的，很少有精通財務(wù)管理和考核的人員，難以全面掌控和理解全面預(yù)算管理，更難以推廣和應(yīng)用。

（二）推廣和實踐比較難。全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容很多，需要全行各層級的人員進行共同配合才能完成。各家金融機構(gòu)傳統(tǒng)的預(yù)算方法沿用許多年，各級財務(wù)管理人員和經(jīng)營管理人員已經(jīng)適應(yīng)原先的預(yù)算管理辦法，因此接受新的預(yù)算辦法較難;另外，全面預(yù)算管理需要整合各家的資源，銀行涉及的內(nèi)容較多，需要分支機構(gòu)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理分支機構(gòu)的資源，而這需要管理人員非常熟悉財務(wù)管理、經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)操作流程等，而普遍的財務(wù)人員難以達到這樣的能力。

（三）從預(yù)算與考核的相結(jié)合比較難。在一般的預(yù)算中，往往預(yù)算只是預(yù)算，但計劃變化后，預(yù)算的應(yīng)變性不，與考核也聯(lián)系不緊密。在實際工作中，編制全面預(yù)算需要和戰(zhàn)略、考核等相適應(yīng)，同時預(yù)算能與考核相結(jié)合，隨便經(jīng)營情況的變化，適時作出調(diào)整，否則預(yù)算只是預(yù)算，年初編制的預(yù)算，經(jīng)營期結(jié)束后才去對照。主要的原因是編制預(yù)算往往是財務(wù)機構(gòu)，而考核是人力資源，管財務(wù)的往往不管考核，管考核的往往不管考核，導(dǎo)致預(yù)算管理與經(jīng)營考核脫鉤，造成機構(gòu)的盈利增長與員工的薪酬福利不匹配，會挫傷員工的工作積極性，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀員工離開，長此以往，造成惡性循環(huán)。

四、改進建議和措施

要落實全面預(yù)算管理，要具體問題具體分析，不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。很多商業(yè)銀行，特別是中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位不清晰，董事會或主要負責(zé)人的思路不清晰，內(nèi)部管理不科學(xué)，只停留在傳統(tǒng)的思維，沒有做到與時俱進，更不會創(chuàng)新，造成內(nèi)部矛盾突出，經(jīng)營效益低下，基層工作人員的意見無法得到解決。就本人的實踐經(jīng)驗來看，對于一般的中小銀行，如果要實現(xiàn)全面預(yù)算管理，必須做到以下幾點：

（一）設(shè)立財務(wù)管理方面的高級管理人員。目前一般銀行的組織架構(gòu)均為部門制分條線管理，條線或部門之間的協(xié)調(diào)難度相對較大。各個部門或條線在做預(yù)算時，往往考慮不會涉及其他條線或部門的因素，缺乏橫向比較和管理。因此，要全面推廣全面預(yù)算管理，需要靈魂式和核心的高級管理人員，否則很難全面推廣。需要自上而下地實施，因此需要總部機構(gòu)設(shè)立一個分管預(yù)算管理方面的高級人員來統(tǒng)籌和謀劃，來平衡各條線和各部門之間的資源分配和預(yù)算管理。另外，作為一項全行性、戰(zhàn)略性的項目，需要高級管理人員協(xié)調(diào)董事會人員以及高層之間的關(guān)系。而一般靠部門層級的負責(zé)人往往難以說服或有效地影響高層的決策，也不足以從全局的方面來考慮問題。

（二）將全面預(yù)算管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。從實際應(yīng)用來看，全面預(yù)算更多是將組織的目標(biāo)數(shù)字化，可以從銷售目標(biāo)到利潤目標(biāo)的預(yù)算明晰化，但為實現(xiàn)這些目標(biāo)需要更多的組織配套，比如：組織機構(gòu)的設(shè)立、人員的配置、財務(wù)資源的分配，甚至經(jīng)營政策的配套等等，并且需要具體的經(jīng)營環(huán)境變化，及時調(diào)整相關(guān)經(jīng)營目標(biāo)。很多中小銀行沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，或戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，既使有了經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，也難以與全面預(yù)算管理相結(jié)合。造成這樣的結(jié)果有很多原因，最主要的原因是組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)不足，還有就是機構(gòu)內(nèi)懂得經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理的人才缺乏也是一個重要因素。

（三）將全面預(yù)算管理與經(jīng)營考核相結(jié)合。在實際工作中，既做好機構(gòu)的預(yù)算，也要做好對員工薪酬福利待遇的預(yù)算，不能一味只追求機構(gòu)的利潤，而忽略對員工的預(yù)算。如果企業(yè)一味企業(yè)股東的利益，利潤增長的同時薪酬沒有同步提高或利潤沒有達到預(yù)期而大幅降低員工的薪酬，則會降低員工的工作積極性，所以企業(yè)要平均東、企業(yè)和員工的利益。在編制企業(yè)預(yù)算的同時，建立合理的薪酬福利待遇。

（四）將預(yù)算管理動態(tài)化管理。俗話說，計劃不如變化快，預(yù)算做得最好，不能實現(xiàn)也是空話。在實際經(jīng)營管理中，往往會出現(xiàn)計劃與實際偏離的情況，因此需要將全面預(yù)算根據(jù)具體的經(jīng)營情況進行動態(tài)化管理，并適時作出調(diào)整。特別是預(yù)算要做好敏感度分析和情景模擬，各種不同的經(jīng)營情況，采取不同的經(jīng)營策略，適時調(diào)整經(jīng)營政策，包括人事、財務(wù)費用、機構(gòu)以及經(jīng)營產(chǎn)品等。充分利用預(yù)算管理的各種方法，采用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合，對于固定費用之類的可以采用固定預(yù)算、對于增量業(yè)績可以用滾動預(yù)算或增量預(yù)算，對于單個項目或產(chǎn)品，可以采用零基預(yù)算等，這樣可以更精準(zhǔn)地核算成本中心、責(zé)任中心和利潤中心。

（五）要將預(yù)算真正體現(xiàn)“全面性”。目前，大多數(shù)銀行均有預(yù)算，但預(yù)算的體現(xiàn)不夠全面，或看起來比較全面，但彼此之間關(guān)聯(lián)度不大?？傂懈呒壒芾韺右y(tǒng)一、協(xié)調(diào)各條線、部門及產(chǎn)品之間的預(yù)算管理，既要做好資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、人力資源，還要做好薪酬預(yù)算、福利預(yù)算，甚至于分支機構(gòu)的設(shè)立預(yù)算、裝修預(yù)算、產(chǎn)品、系統(tǒng)開發(fā)的預(yù)算管理等等，要清楚了解上述項目的投入、產(chǎn)品以及成本與收益之間的關(guān)系，避免鋪張浪費，又要注意收入成本比。

總之，全面預(yù)算管理是銀行經(jīng)營管理的一種手段，在金融環(huán)境比較好的情況下，銀行業(yè)經(jīng)營情況良好的情況下，粗放式的預(yù)算或管理，或許對銀行的經(jīng)營管理影響不大;但在目前的經(jīng)營競爭相當(dāng)激勵的情況下，充分利用好預(yù)算管理的手段，需要實現(xiàn)從粗放式的管理向精細化的管理，還要將全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理等相結(jié)合。俗話，沒有差的行業(yè)，只有差的企業(yè)，銀行業(yè)作為國家嚴(yán)格準(zhǔn)入管理的企業(yè)，已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)到買方市場，很多中小銀行已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，如何運用好全面預(yù)算管理手段，同時發(fā)揮好經(jīng)營考核的指揮棒，使本行處于競爭優(yōu)勢是對中高級管理層的考驗。