醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)療設(shè)備配置決策管理探索

林 青，陳 軍，潘宗瑋，許俊杰，熊金芹

（武漢大學(xué)人民醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備處，武漢 430060）

0 引言

醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)開展醫(yī)療、科研、教學(xué)的基本保障，其配置水平直接反映醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的現(xiàn)代化程度[1]。在醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)投入大量的人力、物力和財力的情況下，如何避免醫(yī)療設(shè)備盲目配置、資源浪費等現(xiàn)象，是醫(yī)院管理者越來越關(guān)心的問題[2-3]。國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》中也明確提出，應(yīng)合理配置適宜的醫(yī)療設(shè)備。在現(xiàn)有條件下，如何保證必要及合理的醫(yī)療設(shè)備配置、有效控制醫(yī)療費用的不合理增長，實現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備的科學(xué)化、精細化管理，已成為現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要組成部分[4]。

1 醫(yī)療設(shè)備配置管理現(xiàn)狀

醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)為了追求社會效益和經(jīng)濟效益，在自身定位不明確的前提下，盲目追求“高、大、上”醫(yī)療設(shè)備[5]，造成醫(yī)療設(shè)備配置不平衡，導(dǎo)致利用不足與過度利用并存，資源浪費現(xiàn)象普遍[6]。目前，醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在醫(yī)療設(shè)備配置決策時，常遇到以下問題。

1.1 各自為政，均有說辭

臨床科室提出的申報理由，如：學(xué)科發(fā)展，開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等；經(jīng)濟效益可觀；開展學(xué)術(shù)、科研等，均有“依據(jù)”，導(dǎo)致管理者決策困難。

1.2 論而不證，論而難證

醫(yī)療設(shè)備管理部門因管理思維、組織協(xié)調(diào)、執(zhí)行能力、專業(yè)技術(shù)知識等方面的不足，難以通過行之有效的辦法開展準(zhǔn)入論證工作，目前主要采取的方式見表1。

表1 醫(yī)療設(shè)備配置論證的常見方式

1.3 使用數(shù)據(jù)復(fù)雜，難獲取、難評價

醫(yī)療設(shè)備管理部門缺少獲取使用數(shù)據(jù)的工具和方法，分析能力缺乏，無法有效指導(dǎo)配置決策，進而不能完善醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化配置流程、確保醫(yī)療設(shè)備合理配置與使用[7]。

2 基于OMCK管理思維構(gòu)建醫(yī)療設(shè)備配置決策模式

醫(yī)療設(shè)備管理工作的高效開展是推動醫(yī)院不斷進步發(fā)展的重要前提。如何降低醫(yī)療設(shè)備配置成本、保證醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，加強配置決策管理尤顯重要。為此，我們運用OMCK管理思維[8]構(gòu)建配置決策模式——以問題為導(dǎo)向，明確適宜性和經(jīng)濟性的配置決策管理目標(biāo)（objective）；結(jié)合醫(yī)療設(shè)備配置管理現(xiàn)狀，按醫(yī)療設(shè)備分類標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建論證管理專家?guī)欤炕瘻?zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、論證過程等各項指標(biāo)（measure）；運用多學(xué)科診療（multiple disciplinary team，MDT）模式協(xié)同多學(xué)科、多部門開展配置準(zhǔn)入、論證決策工作（cooperate）；在實際工作過程中不斷分析、總結(jié)，指導(dǎo)配置決策工作持續(xù)改善（kaizen）。

2.1 具體管理措施

2.1.1 組建專家?guī)?，成立專業(yè)組，發(fā)揮專家作用

參考國家食品藥品監(jiān)督管理總局《醫(yī)療器械分類目錄》（2002版）和2017年8月31日發(fā)布的新版《醫(yī)療器械分類目錄》（2017年第104號）等醫(yī)療設(shè)備分類標(biāo)準(zhǔn)[9-10]，醫(yī)院組建醫(yī)療設(shè)備論證管理專家?guī)?，成立醫(yī)用電子、醫(yī)用光學(xué)、醫(yī)用激光、內(nèi)鏡設(shè)備、手術(shù)設(shè)備、超聲影像、放射影像、檢驗、綜合管理等16個專業(yè)組。專家條件為副高及以上職稱人員（醫(yī)院公共平臺科室，如麻醉科、放射科、檢驗科、超聲科等，可酌情增加中級職稱或工作滿5 a人員）。

2.1.2 以問題為導(dǎo)向，加強環(huán)節(jié)、細節(jié)管理

醫(yī)療設(shè)備管理部門集體討論，尋找上一年度各環(huán)節(jié)中存在的問題，制訂細化、可操作的論證實施方案。

2.1.3 配置決策全流程管理七步法

根據(jù)醫(yī)療設(shè)備配置管理的要求，結(jié)合醫(yī)院實際，我院建立了OMCK思維指導(dǎo)下的多學(xué)科協(xié)作的醫(yī)療設(shè)備配置決策模式，如圖1所示。

圖1 OMCK思維指導(dǎo)下的多學(xué)科協(xié)作的醫(yī)療設(shè)備配置決策模式

（1）第一步，擬訂方案，報會審批。

醫(yī)療設(shè)備處草擬醫(yī)療設(shè)備年度計劃編制方案，經(jīng)處內(nèi)討論通過后，報分管院領(lǐng)導(dǎo)、院長辦公會同意，啟動該項工作。

（2）第二步，科室申報。

醫(yī)療設(shè)備管理部門發(fā)布申報通知，申報科室接到通知后，啟動申報程序。首先，科室組建醫(yī)療設(shè)備申報小組，由科主任、護士長、支部書記、副主任、技術(shù)骨干、醫(yī)學(xué)裝備管理員組成；然后，申報小組從功能適用、價格適宜、資源共享、節(jié)能環(huán)保等方面進行小組討論；最后，申報小組將申報和論證結(jié)果提交醫(yī)療設(shè)備管理部門。

（3）第三步，醫(yī)療設(shè)備主管部門調(diào)研、審核。

醫(yī)療設(shè)備主管部門從數(shù)量、金額等多維度梳理申報信息進行調(diào)研，調(diào)研途徑包括：①院內(nèi)調(diào)研，包括在用醫(yī)療設(shè)備情況，主要有使用年限、運行狀態(tài)、在用數(shù)量、配置檔次、年檢查/治療人數(shù)等（臨床工程師負責(zé)）；新業(yè)務(wù)新技術(shù)、人員資質(zhì)（醫(yī)療部負責(zé)）；收費項目與標(biāo)準(zhǔn)（含醫(yī)療設(shè)備本身和配套耗材/試劑，計財處負責(zé)）；場地情況、放射裝置場地圖紙和預(yù)評價報告（基建處負責(zé)）等。②院外調(diào)研，通過同行咨詢、廠商問詢、文獻查閱完成，包括市場占有率、同級別醫(yī)院使用情況、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢、專機專用耗材/試劑、特殊信息網(wǎng)絡(luò)要求、售后維保情況等。剔除一些明顯不合理申請，最后形成《20萬元及以上醫(yī)療設(shè)備預(yù)論證清單》（醫(yī)院可按照要求自行選擇醫(yī)療設(shè)備價格后納入論證范圍，建議不高于50萬元），并反饋給申報科室。

（4）第四步，學(xué)科預(yù)論證。

科室收到學(xué)科預(yù)論證通知后，按醫(yī)療設(shè)備管理部門要求開展工作——在規(guī)定的時間內(nèi)建組，按統(tǒng)一的模板進行匯報，開展預(yù)論證，論證結(jié)果以優(yōu)先序列排序方式提交。

內(nèi)、外科以三級學(xué)科為單位、其他學(xué)科以二級學(xué)科為單位成立學(xué)科預(yù)論證小組。科主任為組長、副高職以上專家（如有亞科含亞科主任）為組員，臨床工程師全程參與。

（5）第五步，醫(yī)療設(shè)備管理部門組織專項評估。

邀請主管院領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)行政職能部門、醫(yī)院公共平臺科室專家、申報科室負責(zé)人參與，采取評價打分的方式進行專項評估。主要分3個方向：①效益評估，支持效益好的新進醫(yī)療設(shè)備，重點關(guān)注“小”醫(yī)療設(shè)備“大”耗材/試劑（如：床旁快速診斷類設(shè)備、病理檢驗類設(shè)備等）的情況；②資源共享，優(yōu)先支持公共平臺醫(yī)療設(shè)備建設(shè)，規(guī)避學(xué)科間交叉業(yè)務(wù)重復(fù)申報的問題；③學(xué)科建設(shè)，支持重點學(xué)/?？?、新業(yè)務(wù)/新技術(shù)、專病建設(shè)等。專題匯報、討論并評分后，將結(jié)果納入權(quán)重管理。

（6）第六步，醫(yī)學(xué)裝備管理委員會論證。

整個論證分為專家現(xiàn)場論證和醫(yī)學(xué)裝備管理委員會辦公室討論評分2個階段。

第一階段為專家現(xiàn)場論證。論證專家包括固定評委（醫(yī)學(xué)裝備管理委員會委員，包括院領(lǐng)導(dǎo)、行政職能部門負責(zé)人、大科主任、平臺科室主任等）和專業(yè)組評委（監(jiān)察處在專家?guī)熘须S機抽選評委）。論證會首先由醫(yī)療設(shè)備管理部門介紹學(xué)科申報及論證前期相關(guān)情況，并提出評審標(biāo)準(zhǔn)和要求；然后由科主任或技術(shù)骨干匯報，匯報內(nèi)容包括必要性、可行性及效益情況；評委現(xiàn)場提問，在線投票并現(xiàn)場公示結(jié)果，全程邀請監(jiān)察處監(jiān)督執(zhí)行。

第二階段為醫(yī)學(xué)裝備管理委員會辦公室討論并評分。分?jǐn)?shù)構(gòu)成比為：評分=醫(yī)學(xué)裝備管理委員會論證（70%）+專項評估（30%）；專項評估=學(xué)科建設(shè)（10%）+成本效益（10%）+上年度計劃執(zhí)行情況（10%）。在學(xué)科建設(shè)方面，對于重點學(xué)/?？啤⑿聵I(yè)務(wù)/新技術(shù)、專病建設(shè)具有優(yōu)先購置權(quán)；在成本效益方面，預(yù)估申報設(shè)備成本效益情況，投入產(chǎn)出比高的醫(yī)療設(shè)備優(yōu)先購置；在上年度計劃執(zhí)行情況方面，將科室上一年度醫(yī)療設(shè)備年度計劃執(zhí)行情況納入考核。

醫(yī)學(xué)裝備管理委員會論證、專項評估結(jié)果可采取投票后按得票數(shù)換算得分或評委評分后換算得分的方式進行，按100分制統(tǒng)計每臺醫(yī)療設(shè)備最終得分。本著充分尊重論證結(jié)果的原則，按照醫(yī)院年度醫(yī)療設(shè)備預(yù)算總量動態(tài)調(diào)整通過分?jǐn)?shù)，提交醫(yī)院集體決策。

（7）第七步，醫(yī)院決策。

嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”決策制度，依法、依規(guī)、依程序提交醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層會議討論研究。會議由主管醫(yī)療設(shè)備的院領(lǐng)導(dǎo)主匯報、部門負責(zé)人答疑，匯報原則為尊重事實、合理建議。

2.1.4 持續(xù)改善

預(yù)論證會、專項評估會、醫(yī)學(xué)裝備管理委員會論證，均可采取在線滿意度和合理化建議的問卷調(diào)查方式收集意見，第一時間組織召開會議，總結(jié)經(jīng)驗，找出問題并分析原因，提出改進措施，持續(xù)改進。

2.2 管理成效

2018年我院20萬元及以上醫(yī)療設(shè)備論證通過率顯著下降，其中項目數(shù)通過率為65.38%，臺件數(shù)通過率為52.19%；全年總申購金額通過率為52.00%，較上一年度通過率76%下降31.58%。其中：各亞科申報學(xué)科共用設(shè)備26臺件，經(jīng)論證后滿足學(xué)科共用條件的25臺件，通過率96.15%；各非平臺學(xué)科申報平臺設(shè)備（包括超聲診斷設(shè)備、檢驗儀器設(shè)備、內(nèi)鏡類設(shè)備等）43臺件，否決購置40臺件，否決率93.02%；涉及新進專機專用耗材無收費項目的設(shè)備18臺件，否決17臺件，否決率94.44%。

經(jīng)過專業(yè)的調(diào)研分析、學(xué)科預(yù)論證、專項評估、醫(yī)學(xué)裝備管理委員會論證等工作，醫(yī)療設(shè)備年度計劃一次性通過醫(yī)院決策，且無臨床醫(yī)技科室有效投訴。3 結(jié)語

醫(yī)療設(shè)備配置決策工作應(yīng)以滿足臨床真實需求為目的，以發(fā)揮醫(yī)療設(shè)備最大效益為抓手開展，不可各自為政、論而不證，最終流于形式。醫(yī)療設(shè)備管理部門應(yīng)結(jié)合現(xiàn)狀，拿出切實可行的配置決策方案，以問題為導(dǎo)向，運用OMCK管理思維，依托醫(yī)療設(shè)備管理專家?guī)?，協(xié)同多方力量加強配置決策全過程管理。本文結(jié)合工作實際，提出配置決策管理七步法，即擬訂方案、啟動申報、梳理調(diào)研、學(xué)科論證、專項評估、準(zhǔn)入論證、決策審批等，行之有效地解決了配置決策過程中存在的各項問題，可供同行參考、借鑒。