一次失敗的招人成本是該員工年薪的15倍

陳向東

每個做公司的人，一定是期待這家公司能有更好的增長，增長中比較極致的狀態(tài)稱為指數(shù)級增長，或者叫十倍數(shù)增長。換句話說，就是比整個行業(yè)平均增長水平要再高一點，能夠引領(lǐng)整個行業(yè)的不斷變革，超越期待的績效、運營效率，而最終使一個組織的活力達(dá)到新的狀態(tài)。

我要跟大家分享的是指數(shù)級增長組織背后的五大能力。

招聘要慢，淘汰要快

中國的大多數(shù)企業(yè)都是在幾十人到幾百人的跨越當(dāng)中，開始出現(xiàn)一個巨大的分水嶺。所以在中國有一個說法，做到5000萬是一個門檻，做到2個億是一個大門檻。5個億、10個億、50個億又是接下來的幾個門檻。

任何快速增長的公司永恒的挑戰(zhàn)是永遠(yuǎn)缺乏合適的員工，指數(shù)級增長公司常常因為缺乏受過培訓(xùn)的員工，而沒法增加新客戶、新店面、新戰(zhàn)場、新業(yè)務(wù)。

行業(yè)中有句話：“招聘要慢，淘汰要快?！闭衅甘敲總€一把手都要重視的工作。當(dāng)一把手能夠把大量時間用在挑選新員工、訓(xùn)練新員工、激勵新員工，讓他們進(jìn)入你的思想境界，你也能進(jìn)入他們的思想境界，讓他成為你，你成為他，你和他能夠成為“我們”的時候，你的這家企業(yè)就可以成為指數(shù)級增長企業(yè)。

馬云有十八羅漢，很多人不知道馬云為了這十八羅漢走了八九年的黑暗時光。馬云從1991年就在學(xué)校外辦補習(xí)班，但沒做好，之后開始做翻譯社、黃頁，后來到北京做網(wǎng)站，1999年，馬云回到杭州創(chuàng)辦阿里巴巴。

那時候，十八羅漢很多人都跟他四五年了，都吵過鬧過哭過分過痛苦過，他們很多人是馬云的學(xué)生，這是他生長的原點。因此，當(dāng)我們羨慕馬云成功的時候，不妨羨慕馬云的十八羅漢。

指數(shù)級增長公司必須意識到，要達(dá)到目標(biāo)，首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關(guān)鍵是要創(chuàng)建出反映公司核心價值觀和愿景的招聘策略，然后借助營銷技巧找到合適的潛在人才池。請記?。阂淮问〉墓蛡?，成本是該員工年薪的15倍。

我在新東方工作了15年，曾經(jīng)創(chuàng)造的最高增長速度是90%。我們今天做在線教育，能做到474%的增長，是因為當(dāng)年我們把流量團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊、主講老師、輔導(dǎo)老師、內(nèi)容研發(fā)、直播視頻技術(shù)、大數(shù)據(jù)AI團(tuán)隊以及財務(wù)人力等團(tuán)隊都建設(shè)得特別完美。

忽略93%的客戶

聚焦7%為你瘋狂的市場

有一次，巴菲特在商學(xué)院演講，他說：我可以給你一張只有20個打孔位的卡片，這樣你就可以在上面打20個孔——代表你一生中能做的所有投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個孔，你就不能再進(jìn)行任何投資了。

為什么一生只有20次投資，足矣？他繼續(xù)說：“在這些規(guī)則下，你會認(rèn)真思考你所做的事情，你會被迫去做你真正想做的事情。所以你會做得更好?！?/p>

換句話說，想要成為贏家，你必須要有選擇性地賭一把。當(dāng)你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務(wù)上時，你成功的幾率會更高。

今天我們看，騰訊20年了，核心能力還是在社交以及圍繞社交的變現(xiàn);阿里到今年成立20年，最賺錢的仍然是電商以及圍繞電商的變現(xiàn);百度也近20年了，最賺錢的還是它的搜索以及圍繞搜索的變現(xiàn)。

所有偉大的公司圍繞著能力核心圈打造的時候，無一例外都是極其專注、極其聚焦、極其的“弱水三千只取一瓢”，極其的做減法。作為企業(yè)家，你的時間非常稀缺，因此，怎么利用自己的時間？

我們來思考：你說“不”的次數(shù)，是否比說“是”的次數(shù)多20倍？比如對越來越多的機會說“不”;對不適合你的商業(yè)模式的客戶說“不”;對想與你一同工作的20個人中的19個人說“不”。

開始的時候你不得不對所有人和所有事都說“是”，直到你有資本說“不”的時候，你才真正有了自己的最優(yōu)選擇。那些擁有完美戰(zhàn)略的人，知道什么時候說是，更重要的是，知道什么時候說不。

我告訴我們所有的核心團(tuán)隊，你們少去讀那些高大上的文章，少去研究BAT，他們太大了，都是巨人，我們只是幾歲的孩子。我們研究誰？研究每一個客戶，每一個伙伴，然后服務(wù)好每一個客戶和伙伴。

所以我們不做小班課，也不做線下，我們把90%多的精力都聚焦在K12大班課。我堅信的是，巨頭非常大、非常有錢，他們可以同時做兩三件事，我們是創(chuàng)業(yè)公司，只做一件事。

創(chuàng)業(yè)公司打敗巨頭，都是因為極其聚集、專注的戰(zhàn)略。2012年6月，馬克·扎克伯格在公司全員大會上說：“公司最緊迫的優(yōu)先事務(wù)是成為一家移動網(wǎng)絡(luò)公司?！蔽磥?8個月內(nèi)，所有收購、招聘決策及軟件開發(fā)項目都聚焦于一點：轉(zhuǎn)型為移動互聯(lián)公司。這是Facebook公司中期內(nèi)“最重要的事”。

因為馬克·扎克伯格在2012年做了這樣一個重要決策，ALL IN移動，最后Facebook在移動場景贏了。

中國有一家公司叫阿里巴巴，同樣在2012年ALL IN無線，后來淘寶搶得一張門票。百度說ALL IN移動的時候是在2015年，晚了3年。就因為晚了3年，百度的收購、招聘、軟件開發(fā)沒有聚焦到一個點。

幾十年前，伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）CEO查爾斯·施瓦布（Charles Schwab）讓管理顧問艾薇·李告訴他，如何才能完成更多的事。李隨即請施瓦布寫下并優(yōu)先完成下個工作日要完成的六項最重要的任務(wù)。繼而，他要求施瓦布第二天從第一件事開始做起，并且在第一件事沒做完之前不能開始做第二件事。

“如果下班時間到了，而你卻只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必?fù)?dān)心。你要去處理那些最重要的事，其他事情都可以暫且擱置?！?/p>

偉大的品牌不會試圖取悅所有人，它們會聚焦于某個數(shù)量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足其需求方面做到絕對最佳，并敢于在其他方面差到極致。忽略甚至疏遠(yuǎn)93%的客戶，聚焦于7%為你瘋狂的市場，愿意忍受取舍，真的很需要勇氣。

強大的預(yù)測能力

愛德華茲·戴明認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的基本工作就是預(yù)測。

當(dāng)我們?nèi)ナ召徠髽I(yè)，去招聘的時候，是站在未來做今天的布局;當(dāng)我們看到今年快速增長的時候，是因為去年或前年做對了事。我們今年做的事是為了未來兩到三年的高速增長。

有句話叫 “因為相信，所以看見;因為信任，所以簡單;因為盡力，所以美好。”大家都相信了，就簡單了，盡力去做，就會有一個好結(jié)果。

大衛(wèi)·格拉斯是沃爾瑪前任CEO，他能很清楚地回憶沃爾瑪?shù)南率鰬T例：“我們會在周五上午決定想要采取什么樣的改進(jìn)措施，到周六中午，所有的改進(jìn)都會完成。相比之下，沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)競爭對手，直到下下周一才能拿到上一周的銷售結(jié)果。此時已經(jīng)落后了10天，而我們早已完成改進(jìn)工作?！?/p>

沃爾瑪這種“快速了解，快速行動”的循環(huán)，使其能夠領(lǐng)先于競爭對手。你不必領(lǐng)先對手幾個月，連幾周都不用，只要在50多年中每一次都保持領(lǐng)先10天就夠了。

實際上，沃爾瑪?shù)膽T例不僅適用于大公司。從1962年開始，該公司就養(yǎng)成了收集員工、客戶及競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)的習(xí)慣，并會在每周六早上6點在山姆·沃爾頓的第一家門店中開會討論。

兩個經(jīng)驗：1、無論從象征意義還是字面意義來看，領(lǐng)導(dǎo)人每周都需要將80%的時間用于市場調(diào)研;2、此項慣例必須從第一天就開始保持，就算收益額達(dá)到5000億美元也要繼續(xù)。

建議詢問3個簡單問題：1、我們應(yīng)該開始做什么？2、我們應(yīng)該停止做什么？3、我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？

幾乎所有行業(yè)中，都有一個公司比競爭對手的營業(yè)額增長速度快2.5倍。因此，他們試圖確定這些公司做了哪些與眾不同之事。

在那些“一般”公司，高管團(tuán)隊不會在周例會上花任何時間討論從客戶那里聽到的信息，只有在討論危機事務(wù)時才會出現(xiàn)客戶的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊會議上會花大約20%的時間討論客戶反饋的信息。

指數(shù)級增長過程的魔力，就是每個90天內(nèi)都能讓公司每個人額外完成一件與公司的焦點業(yè)務(wù)一致的事情。也就是說，每個員工都有一個“關(guān)鍵數(shù)字”，該數(shù)字與公司當(dāng)季的“關(guān)鍵數(shù)字”保持一致。如果你有10名員工，就能多完成10件事;如果有1000名員工，就能完成得更多。

對于匯報“一切都很好”的團(tuán)隊成員要打破砂鍋問到底

全球那些經(jīng)營狀況最好的公司CEO，一年的日程中通常有兩百多天都是提前安排好的。通用電氣公司前CEO韋爾奇會提前一年安排好會議日程，其中每月都會安排一天時間到GE的克勞頓管理學(xué)院教學(xué)和學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊績效的核心是運轉(zhuǎn)良好的日會、周會、月度會議、季度會議和年度會議。這些會議使得組織的焦點得以保持，目標(biāo)得以統(tǒng)一，有助于更快地解決問題，因而從根本上節(jié)省了時間。會議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰(zhàn)：溝通。

一家公司厲害，在于它的會議開得厲害。美團(tuán)到今天，所有重要的管理會議都是放在非工作日，阿里巴巴也是。馬云說如果你是核心領(lǐng)導(dǎo)的話，要比996還要996。因為它是一種訊號，你如此幸運擔(dān)當(dāng)一份責(zé)任來為社會創(chuàng)造價值和財富?？嗥湫闹?，勞其筋骨，餓其體膚，這些你都做到了，你才有資格做一個管理者的角色。

優(yōu)秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊，需要做到下列四件事：1、召集有才華的音樂家：他們演奏各式樂器，制造出特有的聲音;2、了解規(guī)則：所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理（核心）;3、演奏同一首音樂：相當(dāng)于“一頁紙”戰(zhàn)略規(guī)劃（OPSP）;4、遵循相同的節(jié)拍：樂隊鼓手將節(jié)拍傳遞給演奏者，會議主持人將節(jié)拍傳遞給組織成員（一致性）。

成長速度越快，會議節(jié)奏就應(yīng)該越快。如果年成長速度不超過15%，從戰(zhàn)略角度講，你可以將每年當(dāng)作一年來用;如果年成長速度為20%-100%，就要把每季度當(dāng)成一年來過，這意味著可能每90天就要調(diào)整公司戰(zhàn)略;如果你所在公司的績效更為卓越，每年營業(yè)額都不止翻一番，你要把每個月都當(dāng)作一年來用。

洛克菲勒每天都會跟他的核心團(tuán)隊人員一起坐下來吃午餐，同時深入交談。起初，午餐會只有洛克菲勒和標(biāo)準(zhǔn)石油公司的四位聯(lián)合創(chuàng)始人參加，但在公司蓬勃發(fā)展的幾十年中，午餐會的參加人員擴(kuò)大到了標(biāo)準(zhǔn)石油公司的9位董事，他們一直堅持每天會面。

集體會議能讓領(lǐng)導(dǎo)者擺脫困境，并產(chǎn)生同級壓力，從而加快目標(biāo)達(dá)成的速度。擁有一支斗志高昂的中高層管理團(tuán)隊，卻不能每天拿出15分鐘或每周1小時將集體智慧聚焦在面臨的機會上，真是太可惜了。

開一次團(tuán)隊會議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對一或非正式談話中不斷重復(fù)了。

會議節(jié)奏：1、每日碰頭會：跟蹤進(jìn)展，并尋找阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的癥結(jié);2、周例會：將優(yōu)先事務(wù)傳達(dá)給每位員工，并圍繞客戶、員工和競爭對手提供的信息進(jìn)行討論，這些信息會被反饋到季度和年度規(guī)劃會議上;3、月度會議：圍繞戰(zhàn)略方向處理重大問題或機會;4、季度和年度規(guī)劃會議：季度會議將這些較長期的優(yōu)先事務(wù)分解為公司可以消化的較短期優(yōu)先事務(wù)，年度會議設(shè)定當(dāng)年甚至更長時期的戰(zhàn)略方向及優(yōu)先事務(wù)。

如果有人兩天沒有匯報任何限制因素，可以確定，這其中必然潛伏著更大的問題。很忙、產(chǎn)出很高的人在做任何想要達(dá)成結(jié)果的事情時，都會頻繁遭遇各種障礙。唯一不會遇到障礙的，是那些無所事事或者未意識到障礙所在的人。所以，對于匯報“一切都很好”的團(tuán)隊成員，要打破砂鍋問到底。

人的行為改變需要5年

衡量BHAG的最佳計量單位是“每項X帶來的利潤”中的X。BHAG是《從優(yōu)秀到卓越》的作者提出來的，其中B是宏大的，H是艱難的，A是大膽的，G是目標(biāo)。每一家公司都得樹立一個宏大的、艱難的、大膽的目標(biāo)。

全世界所有的在線教育公司都融了很多輪的融資，當(dāng)融了很多錢之后，錢是可以買很多東西的，但是錢買的這些東西組合到最后的每項X帶來的利潤本身卻往往被忽略。所以如果不從一個小單點去算賬，經(jīng)濟(jì)模型有一天變大了，就很難算清楚。

如何去做X帶來的利潤？跟誰學(xué)最早的時候就提出一個口號：有效增長，即有利潤可持續(xù)的健康增長。

梅瑞狄斯計算出戴爾公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期為63天，通過聚焦于每90天專注于一個現(xiàn)金改善戰(zhàn)略/措施，到他10年后離開戴爾時，成功將CCC減少到負(fù)21天，即戴爾公司在任何事物上花掉一美元之前的21天，就已經(jīng)收到了這筆錢。

稅前利潤5%：企業(yè)還處于維持生存的狀態(tài);稅前利潤10%：企業(yè)運營良好，但還有些未開發(fā)的潛力;稅前利潤15%：企業(yè)運營非常好。任何稅前利潤超過15%的業(yè)務(wù)，都應(yīng)當(dāng)竭力爭取，在力所能及的范圍內(nèi)獲取資金。因為市場是動態(tài)變化的，競爭者終會出現(xiàn)，你的稅前利潤終會被拉低。

一家公司如何在盈利狀態(tài)下實現(xiàn)增長？我們最不喜歡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不顧利潤只顧增長，這是很魯莽的，除非你的企業(yè)正在資本支持下探索新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中獲利，先證明你能獲得15%的利潤率，再增加勞動力，把利潤拉回到10%，然后再次增長到15%。產(chǎn)生泡沫、去掉泡沫，如此周而復(fù)始，10%是新的盈虧平衡點。

想讓所有工具、技巧和習(xí)慣變成企業(yè)DNA的一部分，通常需要兩到三年時間，而要真正掌握它們的使用方法，還需要另外兩到三年的時間。

有一家曾經(jīng)非常優(yōu)秀的公司面臨著困境，他們請到一位非常有名的日本咨詢公司的大師。大師到了以后，公司所有人都熱烈的歡迎，于是，CEO就問大師，你覺得我們公司接受您的咨詢后什么時候才能收到巨大的成效呢？大師說需要5年時間。CEO說能不能再快點，大師仍然說需要5年。

人的行為改變需要5年。很多時候，一家公司的老板覺得自己做一件事情，做了一段時間，沒有效果就放棄了。如果你做的是對的，你要堅持四年五年。

成功屬于那些擁有以下兩個特質(zhì)的人：永不滿足的學(xué)習(xí)者和永不停息的實干家。

那些取得成功的人，都是持續(xù)不斷地尋求更好的做事方法并進(jìn)行改進(jìn)的人，他們不會坐下來等著別人超越自己，他們會利用自己的工具和資源來解決問題并達(dá)成目標(biāo)。