哈藥集團 整合集團異構系統(tǒng) 實現(xiàn)數(shù)字化轉型

哈藥集團股份有限公司（以下簡稱“哈藥”）是全國醫(yī)藥行業(yè)首家上市公司，主營抗生素、非處方藥及保健品、傳統(tǒng)與現(xiàn)代中藥、生物醫(yī)藥及醫(yī)藥商業(yè)等業(yè)務。2015年公司通過資產(chǎn)置換對下屬資產(chǎn)及業(yè)務板塊進行整合，打造了旗下醫(yī)藥商業(yè)上市平臺，實現(xiàn)了醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)獨立經(jīng)營、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務布局。現(xiàn)公司擁有兩個國家級企業(yè)技術中心，吸納了大量的高新技術人才。2017年公司實現(xiàn)銷售收入120億元，品牌價值高達近238億元。而就是這樣一家傳統(tǒng)的醫(yī)藥巨頭，這些年來也遇到了不少的經(jīng)營挑戰(zhàn)。一場管理與數(shù)字化的變革正在上演。

數(shù)字化轉型迫在眉睫

企業(yè)數(shù)字化轉型，屢見不鮮。但是能做到像哈藥這樣徹底，可以收獲多重效果的卻不多。

在2015年前，哈藥集團信息化呈現(xiàn)各自為戰(zhàn)的多邊狀態(tài)。下屬各分子公司相應部署了信息化系統(tǒng)。例如總廠的三個廠區(qū)使用Oracle系統(tǒng)，三精、六廠、中藥二廠等紛紛部署國內的浪潮系統(tǒng)、用友系統(tǒng)，且版本各不相同。而總部在集團管控方面力度也比較薄弱，各職能序列分別部署財務、招采、營銷系統(tǒng)，但相互間是割裂的。此時恰逢醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的攻堅期，國家的強監(jiān)管與市場的競爭日益嚴峻，這讓哈藥這艘巨輪迎來了轉型的轉折點。

對于這樣一家傳統(tǒng)的醫(yī)藥制造企業(yè)來說，以數(shù)字化轉型帶動企業(yè)變革就意味著革命，需要真正的自我顛覆和創(chuàng)新。因此，清晰的認知企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是前提。

哈藥集團信息項目負責人李厚佳認為，當時企業(yè)信息化所存在的問題不少，可謂內憂外患。在內，從集團層面來講，信息化運維成本不斷增長。同時，集團沒有統(tǒng)一軟件平臺，集團與分子公司信息不對稱，導致集團戰(zhàn)略和執(zhí)行力都難以保障，信息無法共享，大大降低了集團公司對下屬企業(yè)的知情權，也無法支撐數(shù)據(jù)分析與決策。此外，由于IT基礎設施平臺沒有整合，各子公司重復建設，致使形成資源浪費的局面。從安全的角度來說，企業(yè)基礎設施、管理制度、技術能力的良莠不齊使數(shù)據(jù)資產(chǎn)的信息安全受到嚴峻的挑戰(zhàn)。

同時，醫(yī)藥行業(yè)管控政策使企業(yè)的利潤空間逐漸縮小，要求公司對成本控制要比以往更加嚴格。政策法規(guī)對醫(yī)藥企業(yè)的IT系統(tǒng)也提出了明確的要求，要求生產(chǎn)、質量相關系統(tǒng)數(shù)據(jù)連續(xù)、穩(wěn)定且可追溯。而政府的引導與消費者的需求提升，也引發(fā)了對高質量醫(yī)療服務的需求。哈藥作為醫(yī)藥行業(yè)的領軍者，要順勢而動，敢于先行。

數(shù)字革命重塑哈藥

一場數(shù)字革命正在哈藥風起云涌，而首要的任務就是要設定企業(yè)數(shù)字化轉型的目標。集團高層從企業(yè)戰(zhàn)略和轉型需求考慮，樹立了哈藥集團數(shù)字化建設的四大目標。

第一是整合資源，集成統(tǒng)一。通過整合集團基礎設施平臺和軟件平臺，提升數(shù)據(jù)整合度，加速數(shù)字資產(chǎn)流動，提升運營效率。同時，通過協(xié)同平臺與ERP雙結合實現(xiàn)高效的產(chǎn)銷協(xié)同，并打造協(xié)同平臺為全員的工作入口。

第二是管理轉變并化小核算單元。通過優(yōu)化組織結構、層級扁平化、職能集中化專業(yè)化，提升流程效率、降低運營成本?；『怂銌挝唬炔拷Y算關系，實現(xiàn)收入最大化費用最小化。

第三是流程順暢，執(zhí)行有力。這需要通過協(xié)同平臺BPM管理，對企業(yè)流程進行優(yōu)化，并借助協(xié)同平臺業(yè)務定制能力，定制出“重大事項工單管理”，實現(xiàn)指令暢通執(zhí)行有力。

第四是移動化、智能化、可視化和全員化。這將通過協(xié)同移動平臺實現(xiàn)集團全員應用。同時讓協(xié)同平臺與影像系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)集成，實現(xiàn)業(yè)務處理智能化、可視化。

目標明確，接下來就是行動了。正如許多傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉型還處于培育期，哈藥也面臨著同樣的境遇，好在集團的領導給予了極大的支持。通過嚴格的考察和謹慎的甄選，2018年1月，集團統(tǒng)一了IT基礎設施，華為云上線，自此再不需要為數(shù)據(jù)中心擔憂，這極大地緩解了IT運維的壓力。與此同時，7月集團ERP系統(tǒng)全面上線，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，有效地打造了集團轉型升級的平臺支撐。

眾所周知，ERP系統(tǒng)是企業(yè)后臺人財物產(chǎn)供銷的管理系統(tǒng)。雖然可以稱之為企業(yè)高速運轉的神經(jīng)系統(tǒng)，為各項業(yè)務和財務的統(tǒng)一提供支撐，但這對于大多數(shù)員工來說并沒有強烈的感知。正如微軟CEO薩提亞·納德拉說，企業(yè)的數(shù)字化變革始于文化變革。如何能讓每個組織和每個員工時刻面對快速變化與新興的事物;如何在數(shù)字工作世界中，支持更高效的協(xié)同，賦能員工;如何能優(yōu)化運營，簡化流程，推動自動化……這些都需要一套強有力的工具圍繞著“人”來展開。那么協(xié)同作為全員應用、統(tǒng)一門戶和異構系統(tǒng)的整合器，恰好可以解決上述這些問題。用協(xié)同系統(tǒng)來配合人，提升企業(yè)每個人的能力，從內部與外部兩個方面著手，做到內外兼顧。

因此，就是這樣一個簡單的理由將哈藥與致遠互聯(lián)連接在一起。ERP與協(xié)同的結合不僅把沉重的ERP變得輕量化，同時為財務管控帶來便利。而僅僅三個月的時間，從項目確定選型到致遠協(xié)同管理平臺全部上線，雙方緊密配合，分秒必爭，為哈藥的數(shù)字化轉型提供助推器。

協(xié)同讓ERP價值無限

協(xié)同與ERP是不同時期企業(yè)信息化的代表，其內核完全不一致。一個側重于審批工作流的實現(xiàn)，一個側重于企業(yè)內部資源之間的數(shù)據(jù)流關系。而只有將二者結合在一起，才能充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)最佳整體效益。因此，協(xié)同與ERP之間需要搭建出一座橋梁來實現(xiàn)雙向的溝通和會話。

李厚佳認為，哈藥協(xié)同平臺的上線，其應用價值有著企業(yè)自身的特色，說1+1>2絕不為過。現(xiàn)在大部分用戶的操作都在A8協(xié)同管理軟件中完成，無需登錄到ERP中進行操作，這樣不僅節(jié)省了ERP開發(fā)費用，同時擴展了ERP的權限管理，使所有用戶都間接成為ERP用戶。企業(yè)IT 項目成本大幅降低。同時雙方系統(tǒng)數(shù)據(jù)相互引用，保障錄入數(shù)據(jù)的一致性和正確性。而且A8協(xié)同管理軟件強大靈活的流程處理能力彌補ERP在流程管理上的不足，這些都讓兩個系統(tǒng)之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)貢獻，完成BPM優(yōu)化管理。

在財務共享方面，協(xié)同的上線更凸顯了業(yè)務價值。比如多渠道管控，實現(xiàn)了超預算審批金額控制，以及費用大小類的準確性及合理性審核。再如移動審批。通過移動端協(xié)同軟件的移動審批功能的開發(fā)來提高業(yè)務審核的及時性與便捷性。還有就是實時集成，財務共享平臺可自動調用協(xié)同的審批結果，并自動更新工單狀態(tài)，確保協(xié)同平臺與財務平臺實時集成，真正實現(xiàn)業(yè)財一體化。

據(jù)調查，八成以上的中國企業(yè)尚沒有摸清如何通過數(shù)字化使企業(yè)變得更高效，拓展營收來源，實現(xiàn)業(yè)務增長。同時，只有 4% 的中國制造企業(yè)真正釋放了數(shù)字化潛力，并成功將投入轉化為業(yè)務成果。對于大型傳統(tǒng)企業(yè)來說，這個過程顯得更為艱難困苦，其艱難程度甚至堪比“二次創(chuàng)業(yè)”。

可喜的是，哈藥數(shù)字化轉型腳步將越發(fā)健碩。接下來集團將積極探索全面預算、生產(chǎn)執(zhí)行等核心應用，加強數(shù)據(jù)價值的挖掘，并深化與廠商之間的合作，從而為業(yè)務數(shù)字化創(chuàng)新帶來價值。

隨著云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術的日益成熟，企業(yè)面臨著全新的發(fā)展機遇。未來所有的企業(yè)要么是數(shù)字化原生企業(yè)，要么成為數(shù)字化重生企業(yè)。因此，數(shù)字化和智能化將帶來企業(yè)的創(chuàng)變。而數(shù)據(jù)作為企業(yè)核心資產(chǎn)，將從證明過去，到驅動現(xiàn)在，進而決定未來。