中國(guó)頭部企業(yè)重構(gòu)成長(zhǎng)的關(guān)鍵

文/ 施 煒

企業(yè)成長(zhǎng)，是企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)的過程。它是企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)以及持續(xù)不斷的選擇，是機(jī)能變化、適者生存的演進(jìn)。其內(nèi)涵在于企業(yè)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。我們看企業(yè)的成長(zhǎng)，不能只重其表，不重其內(nèi)。

“一心二門五階段”

影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素，我概括為“一心二門”?！耙恍摹奔葱脑?，也就是企業(yè)的愿景和使命，是企業(yè)成長(zhǎng)的牽引之力和動(dòng)力之源。企業(yè)家沒有這“一心”，企業(yè)成長(zhǎng)無從談起?！岸T”之一是戰(zhàn)略，即企業(yè)成長(zhǎng)的方向、邏輯和路徑；而另一扇“門”則是組織，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任主體和支持力量。戰(zhàn)略和組織兩個(gè)要素合起來，可以回答企業(yè)如何成長(zhǎng)的問題。從“一心二門”也可以得出結(jié)論：成長(zhǎng)是使命驅(qū)動(dòng)下的戰(zhàn)略創(chuàng)新和組織演變。

我們大概研究了50 家中國(guó)各行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的成長(zhǎng)案例，如華為、美的、TCL、海爾、小米、歌爾聲學(xué)、匯川技術(shù)、安踏等；采用從特殊到一般的研究方法，從中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)中概括出具有規(guī)律性的理論框架。

我們將中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，劃分為5 個(gè)階段：

創(chuàng)業(yè)階段。這是企業(yè)從0 至1、從無到有的過程，其主要任務(wù)是尋找機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段。這是企業(yè)擺脫生存風(fēng)險(xiǎn)的過程。主要特征是找到、抓住市場(chǎng)機(jī)遇。也可以說，成長(zhǎng)的動(dòng)因不是企業(yè)內(nèi)在能力而是外部機(jī)會(huì)。

系統(tǒng)成長(zhǎng)階段。這是企業(yè)高速增長(zhǎng)、高歌猛進(jìn)的階段，其主要任務(wù)是復(fù)制成功。到了這一階段，企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因已從外部機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織內(nèi)部整體性的系統(tǒng)能力。之所以能復(fù)制成功，是因?yàn)橛辛私M織能力的依托。

分蘗成長(zhǎng)階段。對(duì)分蘗這個(gè)詞，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上長(zhǎng)出分枝，我們用它來表示企業(yè)的多元成長(zhǎng)，包含著基于共同資源和核心能力的相關(guān)多元成長(zhǎng)的意思。這一階段的主要任務(wù)是發(fā)育新業(yè)務(wù)。

重構(gòu)成長(zhǎng)階段。當(dāng)企業(yè)多個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟及衰退周期以及商業(yè)模式老化（有可能被顛覆）時(shí)，必須重構(gòu)戰(zhàn)略、重構(gòu)組織，找到新的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)方式。這一階段，具有二次創(chuàng)業(yè)和再出發(fā)的意味，是企業(yè)新的成長(zhǎng)循環(huán)的開始。

除創(chuàng)業(yè)階段外，其他每個(gè)階段向下一個(gè)階段轉(zhuǎn)變，均需經(jīng)過管理變革。這也意味著，不變革，企業(yè)生命周期到此終止。第一次變革，發(fā)生在機(jī)會(huì)成長(zhǎng)向系統(tǒng)成長(zhǎng)過渡之時(shí)，主題是組織能力發(fā)育和建設(shè)，為系統(tǒng)成長(zhǎng)打下基礎(chǔ)；第二次變革，發(fā)生在系統(tǒng)成長(zhǎng)向分蘗成長(zhǎng)過渡之時(shí)，主題是管理體制調(diào)整，為業(yè)務(wù)多元發(fā)展打開組織架構(gòu)；第三次變革，發(fā)生在分蘗成長(zhǎng)向重構(gòu)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變之時(shí)，主題是組織文化、形態(tài)等方面的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)換，使企業(yè)得以重構(gòu)成長(zhǎng)?？偟膩碚f，這3 次管理整合是對(duì)本成長(zhǎng)階段累積問題的解決，是新的成長(zhǎng)階段健康成長(zhǎng)的前提和先聲。

頭部企業(yè)如何超期成長(zhǎng)？

頭部企業(yè)是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。正因?yàn)轭I(lǐng)先，往往面臨成長(zhǎng)及贏利空間的限制。我國(guó)許多成熟產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，目前都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和突破。從組織演進(jìn)角度看，領(lǐng)先企業(yè)通常規(guī)模較大、創(chuàng)立時(shí)間較長(zhǎng)，容易出現(xiàn)組織衰老和機(jī)能退化問題，因此也需通過組織變革使企業(yè)超越生命周期的限制。

超越生命周期的成長(zhǎng)，是基于戰(zhàn)略和組織雙維重構(gòu)的成長(zhǎng)。從戰(zhàn)略角度看，頭部企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵變量和因素：

第一，當(dāng)原有主業(yè)增長(zhǎng)空間不復(fù)存在或趨減時(shí)，果斷“重選一片?！保M(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)原有主業(yè)商業(yè)模式陳舊、顧客價(jià)值不再具有獨(dú)特性時(shí)，轉(zhuǎn)化思維，重新定義產(chǎn)業(yè)，重新定義價(jià)值，重新創(chuàng)造需求，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)煥發(fā)出新的生命力。

第二，將更多資源投向戰(zhàn)略性基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，構(gòu)筑寬闊、深厚的技術(shù)平臺(tái)，形成多層次的技術(shù)攻堅(jiān)力量組合；以基礎(chǔ)技術(shù)和核心技術(shù)支撐業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)屏障。

第三，適當(dāng)擴(kuò)大戰(zhàn)略扇面，在聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域的同時(shí)，做一些多樣化發(fā)展的嘗試，將集中力量和靈活機(jī)動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來。

第四，堅(jiān)持走國(guó)際化路線，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局和資源整合（尤其是人才資源），在更廣闊的舞臺(tái)上縱橫捭闔、長(zhǎng)袖善舞，突破種種障礙。

第五，從組織角度看，面對(duì)未來不確定的環(huán)境，企業(yè)組織需更具“疊加”特征：既是大企業(yè)，又是小企業(yè)；既注重整體協(xié)同，又充分激發(fā)個(gè)體能量；既有一定的組織邊界，又能超越邊界吸納外部能量。

如何提高新業(yè)務(wù)成功的概率？

業(yè)務(wù)規(guī)模大到一定程度、企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段（經(jīng)過一段時(shí)間的系統(tǒng)成長(zhǎng)），通常都會(huì)有業(yè)務(wù)多元化的沖動(dòng)和愿望。這也是企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。從我國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)多角擴(kuò)張的實(shí)踐看，主要的問題有兩個(gè)：一是在投機(jī)理念指導(dǎo)下盲目擴(kuò)張、分散資源、四面出擊，結(jié)果每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力。二是新業(yè)務(wù)（人們常說的“第二曲線”）長(zhǎng)期發(fā)育不良或未能拉升，業(yè)務(wù)多元發(fā)展滯后。這兩個(gè)問題正好處于兩極、形成對(duì)比。

就如何提高新業(yè)務(wù)發(fā)育成功的概率，我在《中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)導(dǎo)航》一書中給出了五條建議：

第一，對(duì)新業(yè)務(wù)發(fā)育的重要戰(zhàn)略性問題，進(jìn)行深度思考。這些問題包括業(yè)務(wù)選擇的邏輯是什么？是否與資源基礎(chǔ)及能力基礎(chǔ)相關(guān)？何時(shí)進(jìn)入新業(yè)務(wù)？從哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入？為新業(yè)務(wù)配備多少資源以及提供怎樣的支持和服務(wù)？等等。將這些問題想清楚了，就不會(huì)猶豫不決、貽誤戰(zhàn)機(jī)，也不會(huì)激進(jìn)盲動(dòng)、欲速不達(dá)。

第二，發(fā)育新業(yè)務(wù)，并不意味著進(jìn)入熱門的“風(fēng)口”行業(yè)，而是需根據(jù)自身的能力基礎(chǔ)作出務(wù)實(shí)的選擇。企業(yè)不能被一些新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目的概念和說法所吸引和迷惑。如果跟風(fēng)進(jìn)入一些自身能力不足的前沿領(lǐng)域，很可能折騰幾年毫無進(jìn)展，反而拖累、延誤了企業(yè)成長(zhǎng)。

第三，將新舊業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)隔離，給予新業(yè)務(wù)“特區(qū)”待遇。我們所說的“隔離”，既有政策含義——用新的政策和機(jī)制保證新業(yè)務(wù)成功；也有組織含義，即用新的組織和人員，完成新的目標(biāo)，擺脫原有組織架構(gòu)對(duì)新業(yè)務(wù)的可能制約。

第四，不能將微小多元化項(xiàng)目的孵化作為新業(yè)務(wù)發(fā)育的重要手段。集中資源、凝聚目標(biāo)、加強(qiáng)投入，是新業(yè)務(wù)發(fā)育的正確路徑。

第五，收購兼并是新業(yè)務(wù)擴(kuò)張的重要途徑。但是，收購兼并風(fēng)險(xiǎn)度高，失敗的可能性較大。因此需在實(shí)踐中，提高運(yùn)作的專業(yè)化程度。

企業(yè)如何成功進(jìn)階？

企業(yè)成長(zhǎng)的階段遞進(jìn)，意味著企業(yè)實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)能力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷跨上新的臺(tái)階。從一個(gè)階段跨向另一個(gè)階段，最核心和最關(guān)鍵的因素主要有：

第一，戰(zhàn)略預(yù)見。企業(yè)成長(zhǎng)在某一階段時(shí)，企業(yè)家務(wù)必發(fā)現(xiàn)、洞察本階段的成長(zhǎng)特征和成長(zhǎng)制約，未雨綢繆，及時(shí)作出具有未來意義的戰(zhàn)略決策。也就是說，本階段成長(zhǎng)過程中的一些行動(dòng)和舉措，為企業(yè)轉(zhuǎn)入下一成長(zhǎng)階段打下了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了前提條件，作了預(yù)先的鋪墊。這就是所謂的“現(xiàn)在就是未來”。企業(yè)切不可在某一階段成長(zhǎng)受限時(shí)才想起戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，切不可問題成堆、積重難返時(shí)才發(fā)現(xiàn)需要變革。居安思危，戰(zhàn)略動(dòng)作領(lǐng)先一步，使企業(yè)從前一階段平穩(wěn)轉(zhuǎn)入下一階段。

第二，利益調(diào)整。前面我們說過，企業(yè)成長(zhǎng)從一個(gè)階段進(jìn)入下一個(gè)階段，既是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，也是組織的演變。而組織演變的關(guān)鍵在于利益關(guān)系、利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整。原有的利益結(jié)構(gòu)不能打破，新的利益結(jié)構(gòu)無法建立，組織也就不可能變革。當(dāng)然利益結(jié)構(gòu)調(diào)整并不意味著激烈變化，在操作過程中還是要注意一些利益關(guān)系的妥善處理，不能激化矛盾。但無論如何，企業(yè)家在變革成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻，要有利益結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的勇氣和決心。同時(shí)也要有操作灰度和智慧。

第三，能力平臺(tái)。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，需始終注重能力平臺(tái)的建設(shè)。能力平臺(tái)主要由兩個(gè)要素組成：一是高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)；二是堅(jiān)實(shí)的管理體系。體制是組織規(guī)則的集成，包括流程設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、體制機(jī)制設(shè)計(jì)等。這兩個(gè)要素的建設(shè)，都有長(zhǎng)期性和累積性，需持續(xù)進(jìn)行。有了能力平臺(tái)，企業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)就有了依托和基礎(chǔ)。能力平臺(tái)不斷遞進(jìn)，會(huì)有效地推動(dòng)、保障企業(yè)不斷升級(jí)。

第四，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，對(duì)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力提出了不同要求。創(chuàng)業(yè)階段、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，企業(yè)家開的是舢板和小船；到了系統(tǒng)成長(zhǎng)階段，企業(yè)家開的是大船；而到了分蘗成長(zhǎng)階段，企業(yè)家則要指揮一個(gè)艦隊(duì)。企業(yè)在上臺(tái)階，要求企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力也要上臺(tái)階。企業(yè)家是企業(yè)成長(zhǎng)最重要的因素，企業(yè)家的成長(zhǎng)決定了企業(yè)的成長(zhǎng)。因此，企業(yè)家需不斷超越自我，使自己的胸懷更加寬闊，視野更加高遠(yuǎn)，決策更加精準(zhǔn)，行動(dòng)更加有力，更能通過組織和團(tuán)隊(duì)取得成功。

國(guó)內(nèi)企業(yè)未來所處的市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可能發(fā)生重大變化，面對(duì)新的不確定和未曾遭遇的挑戰(zhàn)，我們需將企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值目標(biāo)，減少資源粗放使用，凝聚能量提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和能力。戰(zhàn)略動(dòng)作需做得準(zhǔn)、做得實(shí)、做到位，確保企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展。

無論出現(xiàn)什么情況，企業(yè)家都必須保持信心和勇氣。道阻且長(zhǎng)，行則將至。在使命的驅(qū)動(dòng)和牽引下，逢山開路，遇水架橋，“做，就是了！”在時(shí)代轉(zhuǎn)變的大背景下，企業(yè)需重塑價(jià)值理念，重構(gòu)與顧客和員工的命運(yùn)共同體關(guān)系，重建組織內(nèi)在規(guī)則和秩序。在先進(jìn)價(jià)值觀的引領(lǐng)下，依靠特別能戰(zhàn)斗的高能組織，我國(guó)企業(yè)必定能排除艱難，在競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)跑中超越對(duì)手，持續(xù)取得勝利。

未來幾十年，是中國(guó)優(yōu)秀的頭部企業(yè)重構(gòu)成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期。面對(duì)種種不確定性，欲突破難關(guān)，實(shí)現(xiàn)超越生命周期的成長(zhǎng)，成為基業(yè)常青的百年企業(yè)，唯靠理念、勇氣和智慧！