當前國有企業(yè)用工改革淺析

陳昀

【摘 要】當前國有企業(yè)的改革已進入攻堅階段，如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，顯現(xiàn)國有企業(yè)應有的優(yōu)勢，發(fā)揮好國家經(jīng)濟的支柱作用，國有企業(yè)的用工改革，是現(xiàn)代企業(yè)制度建立關(guān)鍵和重點。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；用工改革

一、前言

當前國有企業(yè)的改革已進入攻堅階段，如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，顯現(xiàn)國有企業(yè)應有的優(yōu)勢，發(fā)揮好國家經(jīng)濟的支柱作用，國有企業(yè)的用工改革，是現(xiàn)代企業(yè)制度建立關(guān)鍵和重點，建立科學的符合社會主義市場經(jīng)濟需要的，滿足企業(yè)充分調(diào)動員工的積極性和主動性，吸引和穩(wěn)定企業(yè)所需的技術(shù)和管理核心人才，確保企業(yè)合理健康的人力資源結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需求的人力資源管理制度，在企業(yè)用工方面，急需改變目前國企的用工管理狀態(tài)。

二、目前國有企業(yè)用工管理存在的問題

目前國有企業(yè)的用工管理，突出的問題存在二個方面：

一是沒有建立常態(tài)的員工淘汰制度，對于企業(yè)的正式員工（長期合同制員工），只要不違法違規(guī)，即便能力明顯不適應企業(yè)需求，企業(yè)也沒有辭退的操作機制，基本上還是終身制。

由于沒有淘汰機制，因此企業(yè)在引進人才方面控制非常嚴，這種有進無出的機制，使得企業(yè)在需要增加用工或臨時性需要用工時，很難按工作的需要調(diào)整勞動用工，處于一種僵化的管理狀態(tài)，常常是需要的人才進不來，無用的員工淘汰不出去。

二是員工的薪酬激勵，仍然是一種大鍋飯的狀態(tài)，基本上是以管理層為導向進行單位整體考核，目前國企的績效考核基本上是年初定考核指標體系，執(zhí)行過程中間進行預考考核兌現(xiàn)，年底根據(jù)任務指標完成情況，在上級確定的工資總額內(nèi)，略向完成好的單位做適當傾傾斜的平衡方式上，兌現(xiàn)績效，績效工資并不完全和績效掛鉤，完成得不好，適當扣減，完成的好，也是適當獎勵，這主要是和目前的工資總額管理的方式有關(guān)。

由于有工資總額這個天花板的存在，制約了企業(yè)以績效為導向的考核，如果單位或員工完成的非常好，但企業(yè)常常沒有工資額度來進行獎勵，這最終導致完成得好和完成得不好收入?yún)^(qū)別有限，最重要的影響是單位和職工都知道，我完成得非常好，績效獎勵也有限度，不可能和業(yè)績成比例無限增長，這就極大的約束了企業(yè)和職工的工作積極性。

如果不能解決這兩個具體的問題，即便企業(yè)完成了一些現(xiàn)代企業(yè)制度建設改革，也很難從根本上改變企業(yè)的活力。

任何時候、任何企業(yè)，要發(fā)展好，就必須先解決好人的問題，那就是把適合的人放在適合的崗位上，并充分發(fā)揮最大的作用，前者是用工機制，后者是激勵機制。

三、問題分析和解決思路

從根本上，還是要解決權(quán)責利的配置，目前國企的管理模式，集中的體現(xiàn)在一個管字上，以安全為例，為避免企業(yè)出現(xiàn)安全事故，更重要的是為避免安全責任，安全管理上，層層強調(diào)安全的重要性，層層制定安全措施，督促下級執(zhí)行，由于層層加碼，安全工作十分繁重，但各個層級都不會從整體上考量，而是從履行我這一層級的職責，我要求了，檢查了，督促整改了，最大限度的避免自己這一級的安全責任。安全工作可以永不止境的要求，而下一執(zhí)行層級，也很難說上級的要求不合理，畢竟誰都不敢在安全上打保票，上級有要求，你不執(zhí)行，就算沒出什么事故，也會影響考核，如果真出了事故，責任方面又多了一條落實上級要求不到位。而這一管理模式，不是安全工作特有，所以國企的管理，包括安全、用工等方面的問題，還是出在責權(quán)利的配置上，不是以往的認為責權(quán)利不清晰，而是什么樣的責權(quán)利配置，就會導致什么樣的管理結(jié)果。

怎樣的權(quán)責利配置，可以即適合國企的管理現(xiàn)狀，又能達到較好的用工管理效果，就國企的用工改革，先要確實目標，再來選擇路徑，而不是簡單的用一個建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度來解決具體不同的發(fā)展問題，如果馬克思主義要和中國的實際情況相結(jié)合一樣，否則這個世界就沒有倒閉和破產(chǎn)的企業(yè)了，大家都建立現(xiàn)代企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展了。

國有企業(yè)的用工目標，首先是要極大的激發(fā)職工的工作熱情，充分發(fā)揮他們的工作積極性，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展貢獻個人力量，以較好的個人能力好他們的。其次是為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源。

而要達到這一目的，說起來很簡單，那就是要做到干好干壞兩個樣，對于職工而言，為解決自身的經(jīng)濟問題，以及更好的解決長期的經(jīng)濟問題，愿意用更多的付出換取更豐厚的勞動報酬，只要激勵措施到位，大部分的職工是會努力工作的。而在現(xiàn)有的工資總額管理模式下，員工的額外付出和收入不會成比例的，如果一個員工加位努力，但單位的整體經(jīng)營不理想，其收入可能反而會減少，他努力的價值無法體現(xiàn)，因此他的努力工作是不在可能長期持續(xù)的。

正是由于有這樣的激勵機制，不能做到獎勤罰懶，所以才會出現(xiàn)許多表現(xiàn)為不適應崗位需求的人，而這些人由于激勵機制的原因糊弄著本職工作，企業(yè)有沒有可操作的制度淘汰他們。其實當企業(yè)建立了能進能出的用人機制，用工的重點是如何引進和留住優(yōu)秀的人才，有能力流動的，是那些優(yōu)秀的、企業(yè)需要的人才，這是企業(yè)用工管理的核心，只要用工激勵機制得當，考核到位，單位就培養(yǎng)不出懶人。

如何突破目前的工資總額管理模式，就要有從“管住”到“管活”的轉(zhuǎn)變，工資總額“管住”了，也就管住了企業(yè)的用工管理活力，導致一系列的用工管理問題。其實當初改革起步的聯(lián)產(chǎn)承包責任制，就是把獎勵與貢獻的天花板打開，其實這個獎勵的上不封頂，也只是一種態(tài)度，畢竟產(chǎn)能是有限的，利潤也不是能無限做大的，但達到的目的，就是表明做了多在的貢獻，就給多大的獎勵。但現(xiàn)行的考核機制中，上級在下達指標體系時，就有其它諸多的影響因素，如為完成上級定的目標而層層加碼，偏離實際，或顧慮任務目標太低基層沒有壓力，還有通常企業(yè)上一年度因各種因素完成較好，當年的任務目標就難免定得更有難度，指標如果定得偏離實際，考核也就流于形式，再加上工資總額這一管理方式，用工機制很難搞活。而這一問題的成因，就是上一級的管理人員，其權(quán)責利的配置造成的，下一級工作做得好，取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，和上級管理人員的績效沒多少直接關(guān)系，從自身角度出發(fā)，更多是考慮的是工資總額的管理平衡，任務指標不能與任務實際完成偏離太多，所以用工管理的不適，是一層層往下傳遞的，最終在生產(chǎn)經(jīng)營實體矛盾爆發(fā)出來，顯現(xiàn)出種種的不適應性。

所以國企的用工管理改革，就要從頂層的權(quán)責利配置著手，層層下推，而不是把問題推給生產(chǎn)經(jīng)營的下級實體，這樣才能建立起符合企業(yè)實際的現(xiàn)代用工管理體系。