用“協(xié)同效應”檢驗企業(yè)的擴張

張 坤 齊洪麗

(江西服裝學院,江西 南昌330201)

目前,我國經濟在處于經濟增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加的時代。由于內部環(huán)境與外部因素的影響,我國企業(yè)已開始擴展視野,一方面在國內依靠自身實力不斷擴張;一方面逐步走出國門,運用資本市場的作用,大量進行海外并購。以驚人速度增長的國內和國外企業(yè)擴張并購行為,也深深影響著國民經濟的運行質量。那么企業(yè)的擴張有無必要?如何衡量企業(yè)的擴張行為的成敗?筆者試從“協(xié)同效應”的角度進行探討企業(yè)的擴張行為。

企業(yè)的擴張主要有兩種經濟學理論。一是協(xié)作論。馬克思在《資本論》中提出:協(xié)作是最簡單、最基本的內部分工形式。為了節(jié)約生產成本就需要協(xié)作,協(xié)作導致了企業(yè)的產生和規(guī)模的擴張。二是交易成本經濟學?？扑埂⑼飞葘W者表述了“企業(yè)組織的形成和擴張界限都是由效率決定的”的觀點。進一步指出,企業(yè)規(guī)模最大化原則:企業(yè)擴張到這樣的規(guī)模,以致再多組織一項交易而引起的成本既等于別的企業(yè)組織這項交易的成本,也等于市場機制組織此項交易的成本時,企業(yè)就不會再追求擴張。

這兩種理論提出了兩點,即協(xié)作與效率。說到底是企業(yè)擴張后,協(xié)同能力加強,運行效率要提高,歸納起來就是“協(xié)同效應”要放大。因此“協(xié)同效應”的大小也成為評估與檢驗企業(yè)擴張行為重要手段,成為判斷企業(yè)擴張決策方向的理論依據。

1 資本“協(xié)同效應”使企業(yè)競爭力加強

企業(yè)擴張也就從本質上體現為資本的擴張,這是企業(yè)擴張的內涵。

(1)橫向型資本擴張的協(xié)同。并購雙方屬于同一產業(yè)或者部門,它們的產品和功能具有相似性,并購后可以擴大自身的規(guī)模,減少競爭對手,優(yōu)化產業(yè)結構,增強企業(yè)的市場競爭力。

1994年青島啤酒開始實施擴張。6年期間,共斥資6.6億元,兼并了西安、平度、雞山、馬鞍山、上海、廣東等26家啤酒企業(yè)。不僅減少了競爭對手,擴大自身的規(guī)模,同時又增強了自身的市場競爭力。2003年,青島啤酒的銷量高達260萬噸,成為世界啤酒十強。

(2)縱向型資本擴張的協(xié)同。并購雙方處于產業(yè)鏈的上下游,通過擴張增強了企業(yè)對整個渠道的掌控力。

格林柯爾集團作為全球第三大無氟制冷劑供應商,位于制冷行業(yè)鏈的上游,收購下游的冰箱企業(yè)能夠擴大其自身的規(guī)模,又能充分展示其制冷技術的優(yōu)點。2002年,格林柯爾集團收購了科龍、美菱等四家企業(yè)。通過收購,格林柯爾集團掌控了制冷產業(yè)鏈的上下游,至2009年,格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產能,位居世界第二、亞洲第一。

(3)混合型資本擴張的協(xié)同。是指沒有直接產業(yè)關系的擴張?；旌闲唾Y本擴張的方式適應了市場競爭的多元化趨勢,通過跨界整合,以提高企業(yè)的抗風險能力和市場競爭力。

美的集團是我國家電行業(yè)的巨頭,擁有105億元的資產,2003年其銷售額達175億元。其空調、壓縮機、電飯鍋等產品位列全國前三名。美的有龐大的線下資源和巨大的品牌效應。隨著家電市場競爭的日趨激烈,美的公司開始進軍其他行業(yè),實現跨界融合,由單一的專業(yè)的產業(yè)結構轉向多元化發(fā)展的產業(yè)結構。2003年8月,美的收購了云南客車;同年10月,又收購了湖南三湘客車,開始布局汽車行業(yè)。隨后又收購了安徽天潤集團,進軍化工市場。最終,美的發(fā)展成一個集多產品、跨行業(yè)、掌控多個領域核心競爭力于一體的大型國際性綜合制造企業(yè)。

2 經營“協(xié)同效應”使企業(yè)成本降低

(1)橫向擴張的經營協(xié)同。企業(yè)進行橫向擴張后,生產工廠規(guī)模迅速擴大。企業(yè)可通過內部資源的調整,按照最佳配置化原則,實現生產規(guī)模最佳化,從而使生產成本最低;企業(yè)也可以不改變整體產品結構的情況下,集中在一個工廠,實行產品的單一化生產,以減少產品轉換、運輸帶來的生產成本;橫向擴張后,很多企業(yè)設置的機構因合并,重構,都置于同一企業(yè)領導下,人力資源、運行管理費用大大節(jié)省;利用企業(yè)本身具備的技能或利用正用于生產具體產品的的資產,組織提供相關生產產品和的服務,再不要耗費任何成本。

(2)縱向擴張的經營協(xié)同。指對將產業(yè)鏈前后關聯的企業(yè)進行整合。減少產品至商品流轉的中間環(huán)節(jié),節(jié)約交易成本;加強生產過程各環(huán)節(jié)的緊密配合,協(xié)作化生產;企業(yè)規(guī)模縱向擴張后,也極大地節(jié)約了產品營銷費用;由于縱向協(xié)作化經營,使營銷手段更為有效,使單位產品的銷售費用大幅度降低;獲得投入要素供給,減少企業(yè)受外部環(huán)境因素的影響,降低風險成本。

(3)跨界擴張資源互補形成經營協(xié)同。巨力集團是中國規(guī)模最大、品種最齊全、制造最專業(yè)的索具制造公司。2010年12月,中國巨力集團全資并購“劉伶醉”。劉伶醉作為河北知名品牌,曾遠銷海外十七個國家和地區(qū),是華北三省酒類企業(yè)中唯一出口創(chuàng)外匯的白酒企業(yè)。巨力收購完劉伶醉之后,巨力辦事處以及分公司在全世界的都積極行動起來,成為劉伶醉品牌的造血干細胞。在并購之初,劉伶醉產值僅為6000萬元,次年實現產值1.2億元 。如今巨力劉伶醉規(guī)模擴大到三個釀造工廠,5000多個酒類發(fā)酵池,5萬噸無菌全自動生產灌裝線,10萬噸儲酒規(guī)模。劉伶醉古燒鍋遺址萬壇酒林還創(chuàng)造性地列入上海大世界吉尼斯之最。

3 管理“協(xié)同效應”使運行效率提高

(1)節(jié)省管理費用。企業(yè)擴張后許多企業(yè)置于同一企業(yè)領導之下,企業(yè)運轉的一般管理費用在更多數量的產品中分攤,單位產品的管理費用可以大大減少。

(2)提高企業(yè)的運營效率。根據差別效率理論,高效率替換使整個經濟的效率水平提高。

(3)充分利用過剩的管理資源。高效率的管理公司收購低效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用。

華潤集團在擴張過程中,就將管理協(xié)同效應發(fā)揮得淋漓盡致。1999年華潤管理層引入6S集團公司管理體系,對子公司的財務管控進行加強。2003年開始引入BSC,實現利潤中心的戰(zhàn)略管理,彌補原來6S的不足,形成了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團管控體系。由于先進的管理體系,企業(yè)發(fā)展迅速,也開始走上了擴張之路。2001年8月,華潤以4.8億元的價格,受讓了萬佳超市72%的股權,又整合了蘇果和家世界等區(qū)域連鎖巨頭;2001年以投資20億元并購藍劍啤酒后,為搶占啤酒市場,華潤雪花啤酒又收購了50多家啤酒廠;2002年華潤正式進軍醫(yī)藥,收購東阿阿膠,重組三九集團,控股北京醫(yī)藥集團成為第二大醫(yī)藥央企。如今華潤集團實際控制11家上市公司的,2013年總資產達到1.13萬億港元。

4 財務“協(xié)同效應”使企業(yè)現金流充足、財務能力上升

(1)擴張后企業(yè)內部現金流應表現為更加充足,在時間分布上更為合理。企業(yè)擴張后,規(guī)模得以擴大,資金來源渠道更為廣泛。被兼并企業(yè)和收購企業(yè)屬同一企業(yè),可以相互調配內部閑置資金,投向具有良好回報的項目;而良好的投資回報又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。因此企業(yè)內部資金的創(chuàng)造機能就增加了,使現金流更為充足。

(2)企業(yè)內部資金流向有所改善,向高效率高回報的行業(yè)投資機會增加。擴張使得企業(yè)經營所涉及的行業(yè)范圍更寬廣,經營多樣化為企業(yè)提供了高收益投資取向,向有利項目方向發(fā)展。同時企業(yè)兼并后原本屬于外部資本市場聚合起來,形成一個小型資本市場,資金供給職能內部化了,企業(yè)內部資金將流向高收益高回報的投資機會,提高了企業(yè)投資回報率和企業(yè)資金利用效率。

(3)企業(yè)償借款的能力提高。擴張后企業(yè)內部的債務被兩個企業(yè)分攤,其負擔能力超越了以單個企業(yè)為能力。原本屬于高償債能力企業(yè)的負債能力轉移到低償債能力的企業(yè),企業(yè)的信用度就大大增加了,企業(yè)融資限制問題迎刃而解。

2002年6月14日一汽集團收購天汽集團持有的天津夏利股份有限公司84.97%股權中的60%。據中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的數據,2007年1-11月,一汽夏利共銷售汽車18.04萬輛。在利潤方面,2003～2007年第三季度,一汽夏利創(chuàng)造約10.07億元的凈利潤。在銷量和利潤上都給一汽集團創(chuàng)造了不斐的成績,天津夏利面臨破產的危機也得到緩解。一汽夏利的財務資產負債率56.57%下降為50.95%。企業(yè)的償債能力有所增強,獲得了財務的協(xié)同效應。

企業(yè)的擴張,關乎企業(yè)的存亡;企業(yè)的存亡,關乎到國民生計。國家也出臺多項政策,鼓勵企業(yè)做大做強,鼓勵企業(yè)走出國門,躋身世界。我們企業(yè)家應多方面、多角度,慎重權衡企業(yè)的擴張行為,不妨時時用“協(xié)同效應”來評估檢驗企業(yè)擴張的戰(zhàn)略方向。

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