中國交建的巴西市場開拓

徐旸

中交建巴西市場開拓的起步并不晚，初期對于自身優(yōu)勢的定位集中在：勞動力、技術(shù)、設(shè)備、資金等傳統(tǒng)要素上；“產(chǎn)品導(dǎo)向”是市場進入的核心策略；因此，成功進入巴西市場，并能獲得后續(xù)項目的領(lǐng)域集中在以“硬件”為依托的大型港機設(shè)備與疏浚業(yè)務(wù)板塊。

依托傳統(tǒng)要素的企業(yè)進入巴西市場相對便利，獲得合適時機便能成為專業(yè)分包商/供應(yīng)商。但這一方式，將使中交建的業(yè)務(wù)發(fā)展直面兩個棘手的問題：首先，其始終處于“分包商”地位，無法承擔(dān)做大、做強的戰(zhàn)略；其次，其游離在市場業(yè)務(wù)表層，只是提供產(chǎn)品或者依托“硬件”，無法深入當(dāng)?shù)厥袌?。甚至在某種程度上，會陷入代理/合作方的擺布，難以找到做大、做強的現(xiàn)實路徑。

EPC實踐所帶來的理念轉(zhuǎn)變與延伸

中交建引入EPC總包商的概念，是參與巴西大型基建項目的需要。EPC總包商不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，只是為當(dāng)?shù)卮笮晚椖刻峁〦PC服務(wù)，重點在于項目管理，以企業(yè)的能力及經(jīng)驗為依托，試圖移轉(zhuǎn)中國企業(yè)在勞動力、技術(shù)、設(shè)備等方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢定位，著重于由量的積累到質(zhì)的飛躍，顯現(xiàn)出企業(yè)的“軟實力”。

“巴油弊案”為中交建的巴西市場開拓打開了一個難得的“窗口期”，從而使其依托EPC概念、加強主營業(yè)務(wù)的理念得以付諸實踐，衍生出多種適合巴西市場新形勢下的項目參與模式（如：EPC+F/I等）。此間，中交建以資本為手段帶動企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，推動國家間產(chǎn)能合作的有益嘗試，其策略核心還是基于EPC服務(wù)。

外部驅(qū)動.中國政府適時將巴西納入“一帶一路”（B&R）戰(zhàn)略，積極推動中巴產(chǎn)能合作；在不同場合，多次強調(diào)作為“金磚國家”之一的巴西，在糧食安全保障、能源安全平衡、全球資源配置等方面的重要性。

鑒于此，中交建加強銀企交流、推動產(chǎn)融結(jié)合，積極響應(yīng)中巴產(chǎn)能合作倡議；同時，加快了自身針對巴西市場的結(jié)構(gòu)性及適應(yīng)性調(diào)整。

內(nèi)生要求.憑借在交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域“全產(chǎn)業(yè)鏈”的既有平臺，中交建適時提出了“五商”的概念，在逐步“由工轉(zhuǎn)商”的過程中，EPC鏈條上下游出現(xiàn)自然延伸；即：向上游延伸進入投資領(lǐng)域，向下游延伸擴展自身營運能力，而EPC成為中交轉(zhuǎn)型升級中，承上啟下的關(guān)鍵紐帶和重要支撐。

基于此，中交南美適時成立，成為中交建在巴西項目投資與運營的核心管理平臺；借助于自身既有優(yōu)勢，堅持屬地化經(jīng)營方向，準確把握當(dāng)?shù)厥袌鲎兓?，為巴西市場開拓之路奠定了堅實基礎(chǔ)。

服務(wù)導(dǎo)向型理念的進一步發(fā)展與思考

基于中交建巴西市場開拓初期的簡單回顧，其“點-線-面”的演進路徑逐漸清晰：首先是以“傳統(tǒng)要素驅(qū)動”為手段，“市場點接觸”為模式的初探；接著以“服務(wù)導(dǎo)向”為策略、嘗試依靠EPC方式實現(xiàn)“市場線性接觸”，縱向貫穿當(dāng)?shù)厥袌?；隨著資本介入，“線性市場接觸”會迅速膨脹，借助資本的流動性，出現(xiàn)跨領(lǐng)域融合，深度介入當(dāng)?shù)厥袌?，“屬地化”要求自發(fā)出現(xiàn)。

模式轉(zhuǎn)換

中交建最終選擇了“服務(wù)導(dǎo)向型”的發(fā)展理念，則原先“產(chǎn)品導(dǎo)向型”所倚重的諸多傳統(tǒng)優(yōu)勢所構(gòu)成的多極推動格局，在巴西這個獨特的市場，更加精煉、抽象至企業(yè)“軟實力”的層面，逐步演化為人力（HR）與財力（FR）的雙支柱結(jié)構(gòu)。

結(jié)合巴西市場的特點，這樣一種市場拓展的推動結(jié)構(gòu)，可以促進東道國與投資國，兩種資源加速整合、兩個市場理性協(xié)調(diào)，促使人力資本與金融資本進一步融合，使中交建巴西業(yè)務(wù)板塊躍遷至更高層級、擴展至更廣領(lǐng)域成為可能；同時，對企業(yè)核心競爭力定義產(chǎn)生出再度修正的要求。

策略考量

一直以來，中交建就其轉(zhuǎn)型升級所展開的研討就沒有停止過，對于耳熟能詳?shù)摹拔迳讨薪弧迸c“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念，業(yè)界曾有戲言：中交建通過“五商”的概念，將所有雞蛋分別放進五個籃子里，最后又裝“全產(chǎn)業(yè)鏈”一輛車上了。這雖是調(diào)侃，卻直擊問題要害，引人深思。

（1）理解的偏差

忽視“五商中交”策略的過渡屬性：“五商中交”的推出，始于中交建“由工轉(zhuǎn)商”的內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，一開始便帶有某種嘗試的性質(zhì)；而人為劃分的五個業(yè)務(wù)板塊具有較大差異，其原有基礎(chǔ)不同，發(fā)展方式各異，客觀上造成了各業(yè)務(wù)板塊的規(guī)模與速度參差不齊，帶有很強的不確定性，不具備協(xié)調(diào)穩(wěn)定增長的內(nèi)部基因；隨著“馬太效應(yīng)”的發(fā)生，后期必然會有相應(yīng)策略調(diào)整。

“五商”概念的提出，在于現(xiàn)有產(chǎn)品及市場的持續(xù)經(jīng)營，無法達成決策層要求而發(fā)生的倒逼改革，是中交建內(nèi)部為適應(yīng)外部市場變化，而采取的一種適應(yīng)性防御措施。眾所周知，泛關(guān)聯(lián)性多極增長，容易導(dǎo)致資源分散，把握市場整體風(fēng)險的能力降低；而退出機制與關(guān)聯(lián)整合的難度增加，又極易形成高負債風(fēng)險，增加管理難度，嚴重制約核心業(yè)務(wù)發(fā)展。此外，預(yù)想中可以分散風(fēng)險的多極增長，某種程度上可以理解為目前管理層尚不明確風(fēng)險在哪里，而采取的過渡性措施。

宣揚“全產(chǎn)業(yè)鏈”策略的潛在弊端：中交建在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的對外宣傳上落于俗套，缺乏精準、獨到的表述，不僅沒有與以往國有企業(yè)“大而全、小而全”的弊端劃清界限，而且還在巴西這樣強調(diào)國有化率、勞工壁壘森嚴的國別市場誤導(dǎo)了當(dāng)?shù)剌浾?，引起了民眾的緊張，人為增加了當(dāng)?shù)厥袌鐾黄频碾y度。

一直以來，“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念的強調(diào)，是以中交建內(nèi)部資源配置為起點，其閉環(huán)結(jié)構(gòu)的管理，容易使人誤解其為計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，不具備開放格局，缺少透明機制，與公司全球治理、資源全球配置的現(xiàn)代管理理念相悖；此外，經(jīng)過輿情放大，某種程度上已經(jīng)被曲解成其通過削減本地資源配置，變相傾銷中國產(chǎn)品，加劇巴西諸如失業(yè)、福利損失等社會問題的重要推手。

（2）實施的偏差

“引入外腦”的效果偏差：為了提高工作效率，彌補自身業(yè)務(wù)短板，科學(xué)地引入專業(yè)機構(gòu)，再造決策路徑，是企業(yè)專業(yè)化決策與屬地化發(fā)展的內(nèi)生需求；但這與企業(yè)自身組織的自然成長并不沖突。若迷戀于報告中的各種指標、數(shù)字游戲，往往會喪失正確判斷，進而削弱業(yè)務(wù)主導(dǎo)與主控的基礎(chǔ)。

“內(nèi)部設(shè)計”的執(zhí)行偏差：頂層設(shè)計與群策群力并不矛盾，兩者之間沒有天然的排斥，一味強調(diào)頂層設(shè)計，勢必削弱團隊參與度；長此以往，則會進一步加劇信息錯位、溝通不暢的狀況。一方面使決策的科學(xué)化、民主化難以落實；另一方面壓抑了所屬各專業(yè)公司的主觀能動性；看似強化了團隊執(zhí)行力，實則隱藏了巨大的風(fēng)險。

（3）策略修正

“五商”分業(yè)經(jīng)營的建議：既然“五商中交”是“由工到商”的一種轉(zhuǎn)型期策略，而在各業(yè)務(wù)板塊切入當(dāng)?shù)厥袌龅倪^程中必然存在難易程度、先后次序，注定無法做到全要素平衡、同時期發(fā)展；因此在巴西市場的實際操作中，應(yīng)有側(cè)重地關(guān)注“五商”屬地執(zhí)行狀況，有選擇地推進優(yōu)勢板塊的快速崛起，沒有必要將相關(guān)業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動設(shè)為前置條件。

分業(yè)經(jīng)營杜絕了目前中交南美“眉毛胡子一把抓”的情況，實現(xiàn)了專業(yè)科學(xué)的分工管理，有效地隔絕了關(guān)聯(lián)風(fēng)險，增強了與當(dāng)?shù)厥袌錾疃热诤系谋憷?，有助于打破?nèi)部閉環(huán)結(jié)構(gòu)的生長狀態(tài)與業(yè)務(wù)擴展模式，提高調(diào)用中交建體系內(nèi)外兩種資源的能力，加強與巴西國內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源的整合，有利于高效實現(xiàn)企業(yè)屬地化目標。

核心競爭力的蛻變：長期以來，由于“內(nèi)部協(xié)調(diào)”、“閉環(huán)運作”的傳統(tǒng)，中交建生態(tài)圈“近親繁衍”的現(xiàn)象越來越嚴重，導(dǎo)致其全球供應(yīng)鏈管理能力偏低，適應(yīng)性較弱；隨著競爭的加劇，中交建在勞動力、設(shè)備、技術(shù)等方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢被逐步抵消，尤其面對巴西“國有化率”、“勞工壁壘”、“環(huán)境保護”等一系列政策，這一劣勢被迅速放大，成為阻礙中交市場進入、屬地化實現(xiàn)的障礙。

在中交啟動“由工轉(zhuǎn)商”的嘗試后，試圖向原有產(chǎn)品線、產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，通過提升企業(yè)管理能力，順應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的根本性轉(zhuǎn)變。

巴西市場開拓的展望

中交建并非僅僅是作為一個“建設(shè)巨擘”或者“投資驅(qū)動”的企業(yè)進入巴西基建市場；在“走出去”的時代背景下，其應(yīng)進一步打破既有全產(chǎn)業(yè)鏈的陳舊觀念，突破傳統(tǒng)閉環(huán)管理體系的桎梏；用好、用足中交建體系內(nèi)的優(yōu)勢資源，用對、用巧巴西當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)資源，在整合和管理上下功夫，從而在巴西市場完成由“對外建設(shè)”到“對外投資”，再到“對外經(jīng)營”的華麗轉(zhuǎn)身，進而達成企業(yè)既定的國際化目標。

（作者單位：中交三航局）