企業(yè)與非政府組織的伙伴關系如何走向成功？

楊莉楠

我們經常會問，如何建立充滿干勁、長期合作的伙伴關系？如何加強這種關系并實現(xiàn)轉型與變革？

但現(xiàn)實情況是，真正的伙伴關系——權力與影響力平衡并且十分深遠的伙伴關系是非常罕見的。許多伙伴關系仍然是很狹隘的，與其說是合作伙伴，其實彼此更像是供應商。

慈善事業(yè)的起點

國際非政府組織CARE USA（美國國際關懷組織）和美國嘉吉公司已經合作了50多年。嘉吉于1960年贊助了一批國際糧食援助包，CARE USA則負責將其運送到當時一些最貧困國家和地區(qū)，包括伊朗、海地、希臘、哥倫比亞、韓國和墨西哥等地的醫(yī)院和孤兒院。這種伙伴關系一直延續(xù)到本世紀00年代中期，前CARE USA首席執(zhí)行官Peter Bell（彼得？貝爾）開始思考這兩個組織如何能更好地合作發(fā)展，并從伙伴關系中獲取更多超越金錢之外的益處。

2008年，嘉吉與CARE USA共同開啟了一段全新的戰(zhàn)略伙伴關系。嘉吉承諾，在第一個5年期間捐助1000萬美元，CARE USA則負責發(fā)起“鄉(xiāng)村發(fā)展”倡議，以支持鄉(xiāng)村農業(yè)社區(qū)的發(fā)展與振興。這一伙伴關系在2013年和2016年得到了加固和延續(xù)。如今，他們的共同目標是改善食品和營養(yǎng)安全問題，提高農民生產力，創(chuàng)造更多的市場準入機會，并幫助當?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展適應社會潮流的能力與機制。

在“鄉(xiāng)村發(fā)展”倡議的支持下，危地馬拉、洪都拉斯和尼加拉瓜的農民都參與了一個名為“營養(yǎng)未來”的計劃，這使得他們的家庭收入增加了22%～50%。同時，2180名村儲蓄和貸款協(xié)會會員已經在加納存儲了總計超過11.2萬美元的儲蓄，而在印度喀奇縣發(fā)起的“生存和教育發(fā)展”項目也幫助5594名牛奶生產者和正式的乳制品市場建立了聯(lián)系，這使得他們的利潤翻了兩番，收入增加了182%。

總體來看，嘉吉與CARE USA的這種伙伴關系已經影響了10個國家的總計220萬人，投資數(shù)額超過2500萬美元。

學會變革

基于對過去10年來密切參與伙伴關系演變的CARE USA和嘉吉工作人員的多次深入訪談，我們確定了一些通常會引領伙伴關系走向成功的因素。召集合作伙伴確立一個遠大的共同目標，推動共同價值觀的發(fā)展，以及對溝通協(xié)作的深刻思考和真誠的承諾，可以推動可持續(xù)的影響。這些影響甚至會超出合作伙伴最初設想的范圍。

首先，要確定遠大的共同目標。為了實現(xiàn)共同目標和長期伙伴關系的穩(wěn)固，企業(yè)與機構需要花時間深入地了解彼此，這樣做可以將各自的專業(yè)知識融入當前的項目中。為了獲得執(zhí)行的靈活性和廣闊空間，企業(yè)與機構必須利用新機會，并全身心地投入建立長期伙伴關系的課題中。

來自嘉吉公司中美洲哥倫比亞團隊的Blanca Villela（布蘭卡？畢耶）表示：“需求無限，資源卻有限，我們的目標是找到最好的方法來利用我們的集體資源，進而增強我們的積極影響?！?/p>

其次，要有共同價值觀的驅動力。嘉吉和CARE USA的伙伴關系的戰(zhàn)略轉變，要求彼此充分了解合作伙伴的價值觀并共同參與價值觀的再塑與發(fā)展。但確定共同價值觀是一個持續(xù)的過程，合作伙伴需要不斷尋找方法來改善自己，為所服務人群創(chuàng)造更持久、更深刻的影響。例如，嘉吉和CARE USA的員工參與度的提高，對其社會影響力的提升大有助益。

第三，要共同創(chuàng)造和持續(xù)改進。經過50多年的合作，嘉吉和CARE USA已經完全學會相互尊重彼此的能力和觀點。合作伙伴之間的交流越多，承諾越強，他們就越有能力去彈性地管理挫折和失敗。

第四，內部溝通要真誠。溝通不僅僅意味著彼此交談或提供季度報告，還應該包括誠實的反饋，彼此的信任、尊重和平等。合作伙伴應該成為朋友和值得信賴的顧問，CARE USA戰(zhàn)略合作伙伴執(zhí)行董事Joan Garvey Lundgren（瓊？加維？倫德格倫）說：“嘉吉和CARE USA始終都在積極主動地展開對話?！?/p>

最后，借助外部力量。無論是通過政策變革倡導，聯(lián)合營銷活動，還是利用品牌效應促進社會共益，企業(yè)和非政府組織公開協(xié)作實現(xiàn)社會影響力這條路徑，開始慢慢顯露出它的優(yōu)越性。嘉吉是CARE USA在美國境內開始倡導合作伙伴網絡后的第一個合作者，深度的合作使得嘉吉和CARE USA能夠超越短期的本地化社會影響，實現(xiàn)更廣泛、更持久的變革。

“伙伴”的力量

當然，嘉吉與CARE USA的這種合作伙伴關系也面臨著不少挑戰(zhàn)。例如，在早期并沒有足夠的基礎設施能確保團隊在各個國家和地區(qū)連續(xù)收集有價值的數(shù)據(jù)。這使得進一步的評估和分析變得更加困難。

還有其他的挑戰(zhàn)，諸如怎樣有效利用不同機構的專業(yè)技能，并合理排序不同國家和地區(qū)的需求等。他們意識到，通過合作，他們可以同時操作多個不同目標的項目。例如，嘉吉公司分享了其農業(yè)生產和完善供應鏈的方法，CARE USA則貢獻了其社區(qū)賦權、教育和經濟發(fā)展方面的專業(yè)知識。

這種轉型的伙伴關系為我們描繪了一種可規(guī)?；疑鐣绊懮钸h的前景，同時，也為我們提供了一種全新的應對如今越發(fā)復雜的全球挑戰(zhàn)的途徑。我們希望，過去50年，特別是過去10年嘉吉與CARE USA的戰(zhàn)略合作伙伴關系，能夠幫助我們打開視角，進而尋找一條扎實的道路去實現(xiàn)長期、可持續(xù)發(fā)展的目標。

鏈接 社會責任是企業(yè)做大做強的基石

企業(yè)只有把盈利和社會責任結合起來，創(chuàng)造出自身價值與社會價值，才能成為偉大的企業(yè)。

在市場經濟中，盈利是企業(yè)的目標，也是企業(yè)生存、發(fā)展的基礎。企業(yè)有了利潤，才能不斷發(fā)展壯大，也才能為國家繳納稅金、為企業(yè)股東分紅、為員工提供就業(yè)機會。但是，盈利并不能成為企業(yè)的唯一追求。在中外企業(yè)發(fā)展史上，不乏規(guī)模巨大、盈利高速增長的企業(yè)，但是要成為一家偉大的企業(yè)，除了在商業(yè)上取得成功之外，其抱負還應超越簡單的賺錢邏輯，上升到讓社會更美好的層面。

社會是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的沃土，任何企業(yè)都不能脫離社會的發(fā)展而獨善其身。企業(yè)的社會責任，就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區(qū)和環(huán)境的責任。企業(yè)因創(chuàng)造財富而成長，因承擔責任而更具發(fā)展價值。企業(yè)履行社會責任，不僅對保護生態(tài)環(huán)境、合理利用資源、地區(qū)經濟發(fā)展具有積極的社會價值，也有助于提升企業(yè)形象聲譽、品牌競爭力、市場認可度，促進商業(yè)上的成功，進而實現(xiàn)良性循環(huán)。

因此，如何把商業(yè)成功和社會責任結合起來，平衡好追求利潤與社會責任之間的關系，是每一家企業(yè)成長過程中不能回避的問題。

路徑之一，是依托企業(yè)核心業(yè)務開展可持續(xù)的社會責任。核心業(yè)務是企業(yè)之本，構建在核心業(yè)務基礎上的社會責任路線圖，必然是可行的、可持續(xù)的、可長久的。企業(yè)應該在做強、做優(yōu)、做大的同時，依托自身的優(yōu)勢資源，整合各種力量，形成一條具有自身特色、有社會影響力、有實施成效的社會責任之路。比如，作為一家中央企業(yè)，國投首創(chuàng)基金式扶貧，運用扶貧資金引導社會資本，投資貧困地區(qū)具有特色和發(fā)展?jié)摿Φ漠a業(yè)，以市場化路徑促進貧困地區(qū)產業(yè)發(fā)展，帶動貧困群眾就業(yè)，實現(xiàn)精準脫貧、穩(wěn)定脫貧，就是將自身業(yè)務與社會責任結合的嘗試。

路徑之二，是把社會責任管理融入企業(yè)經營管理中?，F(xiàn)實中，不少企業(yè)都會設置專門的社會責任機構和部門，但社會責任卻往往停留在口號上，沒有真正融入自身經營管理中。真正意義上的融入，應是軟文化與硬管理的有機統(tǒng)一。軟文化是指社會責任文化、理念應該成為企業(yè)文化的一部分，在員工中內化于心、外化于行。硬管理是指企業(yè)應該有嚴格的考核指標，對企業(yè)行為實行定量測評與考核，樹立紅線、高壓線，建立獎懲機制，讓社會責任不再是一句空話。

路徑之三，是把社會責任作為企業(yè)發(fā)展的使命和擔當。履行社會責任不是作秀，也不應是敷衍媒體關注，應成為企業(yè)使命中孜孜以求的部分。社會責任是企業(yè)發(fā)展的“指南針”，沒有社會責任的企業(yè)，就像失去了羅盤的航船，容易迷失方向。比如，日前一些互聯(lián)網平臺不顧社會責任，過于追求點擊率和商業(yè)利益，受到監(jiān)管部門問責，教訓十分深刻。

社會責任是企業(yè)自身發(fā)展的一條底線，也是一家企業(yè)從“大”到“偉大”必經之路。如今，有越來越多的中國企業(yè)，正主動將社會責任融入企業(yè)的使命中，有了這樣的使命擔當，才能在市場競爭中立于不敗之地。