平臺化組織的興起預示著組織變革進入新實踐軌道

“未來平臺化組織”是以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”的原型，建立的新型組織形態(tài)。組織能最大程度上適應變化的商業(yè)環(huán)境，在快速創(chuàng)新的同時，實現(xiàn)快速發(fā)展。BCG與阿里研究院總結(jié)了平臺化組織的十大議題，全面闡釋這一組織形態(tài)的結(jié)構(gòu)、機制，及其啟示。盡管不斷有新的管理學理念和組織變革設想提出，形成了許多新興的理論;但在實踐上，卻長時間缺乏對新型組織形態(tài)的探索。這種狀況在平臺化組織興起之后或許會得以改變，平臺化組織可能成為組織變革過程中的重要實踐。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，各類型企業(yè)開始通過建立新的組織形態(tài)來調(diào)動員工的創(chuàng)造力和釋放企業(yè)的活力。平臺化組織順應這一潮流而出現(xiàn)。這一形態(tài)是否能預示下一階段的組織變革方向？這一形態(tài)能否在復雜多變的外部環(huán)境中為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？這一形態(tài)對身處其中的個人和組織分別意味著什么？這些恰是BCG聯(lián)合阿里研究院展開這一研究，需要回應的問題。

平臺化組織有什么特點

本文主題可歸納為”平臺化組織的四大特性”大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元的生態(tài)體系、自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。

平臺化組織的主要特征平臺化組織應至少符合以下四大特征：

第一，存在大量自主的小前端?！靶　笔轻槍F隊規(guī)模;“前端”是指團隊必須直接接觸市場和接觸用戶?！靶　北ＷC了團隊足夠的靈活性和敏捷性，能夠針對外部環(huán)境快速做出反應;“前端”則保證組織可以最大程度上獲取外部信息。這類小前端團隊，多由原來跨職能部門的人員組成，使得“麻雀雖小五臟俱全”;同時組織內(nèi)部賦予該團隊極大的自主權(quán)，從而保證其活動的自由度;隨之而來的，這些團隊也要承擔全部或部分的盈虧權(quán)責。

第二，建立大規(guī)模支撐平臺。一方面，要在平臺上建立資源池，便于資源共享;另一方面，為了資源能夠有效利用，需要建立標準且簡潔易用的界面，同時使得每個平臺提供的資源類型模塊化。 除了最大程度支持前端運行之外，平臺還能夠依托收集到的資源信息進行大數(shù)據(jù)分析、機器深度學習和創(chuàng)新辭典等衍生工作，為業(yè)務的演進提供更大的價值。

第三，多元的生態(tài)體系。組織的業(yè)務多元化，相應的，組織所在的生態(tài)體系也更加多元化、復雜化。組織應借力生態(tài)體系，使體系內(nèi)的企業(yè)/團隊能互相影響、協(xié)同治理、相互合作，進而為創(chuàng)造更大的價值提供可能性。

第四，自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。項目、產(chǎn)品、創(chuàng)意等都由小前端來發(fā)起;平臺不發(fā)起項目，而是使用風險投資型機制和內(nèi)部自由市場機制來配置資源;領導層的權(quán)責也發(fā)生變化，不再進行事無巨細的管理，而是給予更多的授權(quán)。

平臺化組織的主要驅(qū)動因素是市場、技術(shù)和人才，三個領域的快速變化，是驅(qū)動平臺化組織形成的重要因素。

市場層面上，首先，用戶需求正在發(fā)生快速變化，個性化消費興起，市場層面的不確定性與日俱增。其次，用戶希望通過市場滿足一攬子多元化的需求，而不僅是尋求單個需求的滿足。再次，共享經(jīng)濟的發(fā)展改變了傳統(tǒng)消費者和供給者的劃分，改變滿足需求的方式?？傮w來看，供需雙方的信息不對稱逐漸減弱，用戶的需求變化會促使供給者經(jīng)營方式的改變。

在技術(shù)層面上，新技術(shù)也深深改變著組織的運行方式。首先，新技術(shù)及其應用，不斷降低交易成本;其次，技術(shù)為大數(shù)據(jù)、深度學習等奠定了基礎，為實現(xiàn)以數(shù)據(jù)驅(qū)動商業(yè)模式變革提供了可能;最后，以云計算為代表的開放式架構(gòu)技術(shù)，也使得共享和協(xié)作變得更加便利。

在人才層面上，新一代人才的特點也要促使組織形態(tài)發(fā)生變化。新一代人才傾向于在組織中實現(xiàn)自己的最大價值;在對老板的期待上，他們往往希望其扮演“輔導者”的角色，在充分放權(quán)的前提下，給予業(yè)務上的指導。80/90后日益成為員工隊伍的主力后，這種伴隨發(fā)生的組織形態(tài)變革將越發(fā)明顯。可以看到的是，像阿里或華為這樣的巨型企業(yè)，都針對人才層面的趨勢做出了積極的應對。

這些變化給傳統(tǒng)組織帶來了巨大的挑戰(zhàn)，要求其采取全新的運營方式。新的運營方式，至少包括以下元素：

在市場層面上，以客戶為中心，通過實驗性的舉措充分了解用戶需求，并與用戶共同創(chuàng)造價值;

在技術(shù)層面上，由于企業(yè)內(nèi)外部的互動更加直接，企業(yè)與外部的邊界變得越來越模糊;同時，無論是在內(nèi)部還是在生態(tài)成員間，相互之間的協(xié)同會更加頻繁和高效;

在人才層面上，企業(yè)的目標與員工的目標能夠兩者趨同，同時盡可能讓員工能在組織中尋找到快速實現(xiàn)成功的通道。

平臺化組織能夠適應新型的組織運營方式。從針對“韓都衣舍”和“淘寶商家事業(yè)部”的案例研究中，BCG發(fā)現(xiàn)平臺化組織不僅能從容應對新的外部環(huán)境變化趨勢，更能夠為企業(yè)在新環(huán)境中贏得難能可貴的競爭優(yōu)勢：

企業(yè)可以低成本試錯地進行快速創(chuàng)新，敏捷應對市場的變化;

企業(yè)要易于把握市場變化的方向，更能同時擴大業(yè)務規(guī)模和實現(xiàn)業(yè)務的迅速增長;

企業(yè)內(nèi)部員工的積極性和自主性能被極大地激發(fā)出來，并被引導去實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標。

平臺化組織的不同類型及其適用性在考慮平臺化組織的發(fā)展過程時，我們發(fā)現(xiàn)，不同商業(yè)環(huán)境有各自的特性，一種平臺化組織形態(tài)不能適用全部的市場環(huán)境。而在考慮市場環(huán)境時，最重大的差異，體現(xiàn)在兩個維度上：第一，企業(yè)進行創(chuàng)新嘗試可預期帶來的價值;第二，企業(yè)進行創(chuàng)新嘗試的成本。

企業(yè)進行創(chuàng)新嘗試可預期帶來的價值，大多取決于市場不確定性、市場可塑性、業(yè)務起點等三個因素。若細究該維度，可參考Martin Reeves的中文版新作《戰(zhàn)略的本質(zhì)》。而在考量企業(yè)進行創(chuàng)新嘗試的成本時，主要考慮“用戶數(shù)量”和“資產(chǎn)運作模式（輕資產(chǎn)/重資產(chǎn)）”這兩個因素。

平臺組織的幾種主要類型

BCG針對不同的外部環(huán)境，建立了基于上述兩個維度的商業(yè)環(huán)境評估方法，并建立起3種不同的組織類型：在實驗成本較低且通過實驗能夠大幅提升業(yè)務價值的環(huán)境中，會建立起“實驗型”的平臺化組織，通過全面嘗試來獲取市場致勝機會;若在實驗成本較高且實驗能夠大幅提升業(yè)務價值的環(huán)境中，應建立起“混合型”的平臺化組織，前端業(yè)務的發(fā)展將更加具有選擇性;若在實驗成本較低且實驗只能帶來有限的增量價值的環(huán)境中，則應采取“孵化型”平臺化組織;若在實驗成本較高且實驗只能帶來有限的增量價值的環(huán)境中，并不適宜采用平臺化組織。

在實驗型平臺化組織中，擁有以下特點：

因為實驗成本較低，會涌現(xiàn)大量擁有較大自主權(quán)和獨立性的小前端，這些前端擁有以較低的試錯成本進行快速創(chuàng)新的能力。因此，這些小前端會自主設立適用于自身、擁有獨立性的戰(zhàn)略目標和相應的執(zhí)行計劃。正因為擁有較大自主權(quán)，小前端也需要相應地對自身的盈虧承擔絕大部分甚至全部的責任。

在項目不斷嘗試與推進當中，平臺會建立風險投資型委員會，根據(jù)前端項目的績效、項目反饋，決定哪個前端能夠繼續(xù)運營，從而實現(xiàn)資源的有效分配。

平臺將所有職能進行標準化和模塊化，對傳統(tǒng)部門進行數(shù)字化改造，通過新增特征、功能，用模塊化方式為前端提供支持幫助。

相較于實驗型平臺化組織，混合型則需要在實驗上更加謹慎：

首先，由于實驗成本高昂，前端的自治必須建立在管理層選擇/批準的前提之上。領導層需針對創(chuàng)新進行全局的決策，以此來規(guī)避風險。其次，雖然混合型平臺化組織的創(chuàng)新仍然是自下而上地創(chuàng)新，但平臺仍牢牢控制了組織內(nèi)部的資源分配權(quán)。自下而上的創(chuàng)新和自上而下的資源分配混合在了一起。在這種混合中，中層需要扮演協(xié)調(diào)和指導各個前端的作用，一邊使得各前端之間共享信息、工具，一邊通過溝通將兩個方向相反的機制進行彌合。

而在孵化型平臺化組織中，需要考慮新業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務的協(xié)調(diào)：

針對新型業(yè)務，由員工自發(fā)搭建靈活的小前端，尋找業(yè)務優(yōu)化的機會，采用平臺化組織模式運行，同時強調(diào)前端的獨立核算。而針對傳統(tǒng)業(yè)務則維持其原來運營模式。這樣安排的目的，是借助組織機體孵化新業(yè)務，對傳統(tǒng)業(yè)務則不做變革。

在新型業(yè)務中，平臺上會建立類似風險投資型委員會的機構(gòu)，由傳統(tǒng)業(yè)務中的管理層來擔當，進行前端業(yè)務的資源分配和支持。

平臺化組織的機制支撐BCG認定，任何組織形態(tài)絕不可能依靠機構(gòu)設置就能完成，機構(gòu)設置背后的機制是保證其正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑和助推劑。因此基于平臺化組織的基本特征，需要考慮建立相應的運行機制，從而保證體系的有效運行。

不同類型的平臺化組織會基于不同的機制，針對“實驗型”平臺化組織：

首先，需要建立起授權(quán)和協(xié)調(diào)機制，充分保證前端的自主性與獨立性。管理層往往會設立組織的總體目標（如“讓天下沒有難做的生意”），而不設立具體的業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務流程。中層在組織架構(gòu)中，協(xié)助調(diào)整組織運行，更好貫徹管理層意志。具體業(yè)務由前端來發(fā)展和推進。而前端與平臺的關系需要由內(nèi)部治理模式來確認，這一內(nèi)部治理模式通常被BCG總結(jié)為“財務贊助”模型。（關于該模型及其內(nèi)涵，可參照BCG在2016年發(fā)布的報告《人力資源大趨勢研究》）。

其次，需要在平臺上構(gòu)建風險投資委員會，將資源快速傳遞給前端。委員會要進行項目評價與資金支持，評價和支持的標準則是前端獲取的市場反饋。通過市場反饋來進行前端的績效評估，為資源的有效配置提供了必要條件;

接著，需要在平臺上建立模塊化資源自由市場。這意味著平臺的資源能夠自由地進行匹配，而匹配的原則就是前端業(yè)務獲取的市場反響。通過對市場反響的評估，平臺上模塊化的資源能夠向市場前景更好的業(yè)務傾斜，從而保證資源投入的回報率不斷優(yōu)化。

而要實現(xiàn)以上這些機制，需要有內(nèi)部的P2P直接溝通機制，確保前端人員能尋找合適的人員提供支持與協(xié)作。前端實現(xiàn)任何業(yè)務都需要快速調(diào)用平臺資源，這要求前端的需求能夠迅速找到接口，并且快速建立資源的通道。這是為什么大量組織開始推行內(nèi)部的即時工作軟件的原因。

在激發(fā)個體的主觀能動性上，實驗型組織需要依靠基于市場表現(xiàn)的評價體系，從而使得個體的努力方向與組織的發(fā)展方向相互協(xié)同。績效與市場表現(xiàn)結(jié)合，更是提升了前端、個人進行市場實驗的效率，促使人才為了更好的市場表現(xiàn)而創(chuàng)新。

最后，實驗型組織由于其業(yè)務多元化，會因其業(yè)務范圍在周邊形成多元的生態(tài)體系，涉及到越來越多的利益相關方。多元生態(tài)體系中會出現(xiàn)更多難以由單邊解決的問題。因此需要采取多邊治理舉措以確保內(nèi)部運作和生態(tài)系統(tǒng)的順暢并行。

“混合型”平臺化組織的運行，需要建立四大機制。

分配與審批制度，要求領導層在項目執(zhí)行前，就對前端進行有效的監(jiān)督和管理。根據(jù)領導層的審批結(jié)論，進行資源的分配。領導層雖然不會直接參與到業(yè)務中去，但對業(yè)務的把控力度非常高 ，這樣安排是因為任何的創(chuàng)新嘗試都意味著非常高的嘗試成本;

自由市場機制，類似于實驗型組織的模塊化資源自由市場機制，但因為存在分配與審批制度，因此自由市場機制也是建立在已被認可的前端和平臺資源之間。

內(nèi)部P2P直接溝通機制和基于市場表現(xiàn)的人才評價體系，就與實驗型的機制相似了。

“孵化型”平臺化組織的運行，也需要建立起其相應的四大機制：

獨立核算機制，任何前端團隊都獨立于傳統(tǒng)業(yè)務，也各自獨立。這樣做是方便對每一項新型業(yè)務進行有效評估和計量。前端使用的平臺資源都需要計價，從而能清晰計算組織投入;另一方面，提供平臺資源/服務的團隊，其勞動價值也得以被評估;這一制度安排背后，是組織內(nèi)部各類似職能部門之間的激烈競爭。

平臺在小前端與組織之間建立協(xié)調(diào)機制，根據(jù)小前端的孵化狀況，調(diào)整平臺能力的供給。

風險型投資委員會機制及人才管理機制，則類似于實驗型的相應機制。

平臺化組織應該如何管理

平臺化組織的影響無疑是深遠的。在內(nèi)部管理上，平臺化組織對人力資源管理、領導層職能和企業(yè)文化提出了新的課題;在外部影響上，平臺化組織的社會價值創(chuàng)造和市場環(huán)境治理，也給平臺化組織的發(fā)展提出了重要的啟示。

在人力資源管理上，組織內(nèi)部需要建立人才戰(zhàn)略與人才回溯機制，保證人才的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)同，同時更要實現(xiàn)人才產(chǎn)生的效益隨時可以回溯和評價;人才來源要跟隨業(yè)務發(fā)展而逐漸多元化;人才發(fā)展要加速，要根據(jù)業(yè)務現(xiàn)實建立人才發(fā)展的快車道。

領導層的角色要相應調(diào)整。在引領市場趨勢并順勢而為的同時，管理層要適當分權(quán)，憑領導層一己之力無法“一切盡在掌握”，適當讓員工參與戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定是非常必要的;在體察員工方面，管理層不僅要在員工間設立起共同的發(fā)展目標，更要建立卓有成效的溝通體系;管理層要相信，給予員工最好的獎勵就是自主性和獨立性，這是對員工最大的褒獎;管理層不僅對摸索和嘗試有正面的激勵，更要鼓勵并容忍適當?shù)拿半U，從正反兩面為員工提供足夠的創(chuàng)新空間;而隨著跨界合作越來越頻繁，管理層需要擴大領導層的影響力，促進生態(tài)間的合作，將組織內(nèi)部的管理方式在外部生態(tài)間適當?shù)膫鞑ズ蛻谩?/p>

在企業(yè)文化領域，要建立起“每個員工和團隊都能恪盡職守，力爭創(chuàng)造良好業(yè)績”、“與公司戰(zhàn)略保持步調(diào)一致”的企業(yè)文化營造原則。

在社會價值創(chuàng)造上，平臺化組織創(chuàng)造新就業(yè)、推動共享經(jīng)濟的發(fā)展、推動社會公益的發(fā)展、創(chuàng)造新的稅源、營造“萬眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的良好氛圍;在市場環(huán)境治理方面，平臺化組織為多邊治理提供了新的模型和新的方式。平臺化組織擁有巨大的潛在社會價值，這就使得各方對平臺化組織充滿了期待;另一方面，平臺化組織面對的問題也日漸復雜，這就使其在發(fā)展過程中要不斷嘗試新的治理模式。

對于平臺化組織的討論，到目前為止，只是一個開始。在新的管理實踐中，海爾、阿里、韓都、滴滴等公司都做出了非常珍貴的嘗試，但不能說任何一個公司組織就是平臺化組織中某類型的代表。在嶄新的商業(yè)環(huán)境中，“平臺化組織”的實踐，或許就是重新思考個體與組織關系的起點。

平臺化組織盡管為企業(yè)適應新型的外部環(huán)境，實現(xiàn)其新的競爭優(yōu)勢提供了可能性，可同時也為企業(yè)內(nèi)部的運營提出了新的挑戰(zhàn)。在人才領域，人才發(fā)展可追溯、人才來源多樣化、建立人才發(fā)展快速通道，是企業(yè)在邁入平臺化的過程中需要實現(xiàn)的手段。在領導層面，管理層既要為員工指明方向，又要給員工足夠的自主空間。在企業(yè)文化層面，建立起以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，并且積極協(xié)調(diào)文化與戰(zhàn)略的關系。

在外部運營方面，平臺化組織也經(jīng)受著挑戰(zhàn)。平臺化組織在創(chuàng)造就業(yè)，推動普惠經(jīng)濟及共享經(jīng)濟，推動社會公益，實現(xiàn)支撐實體經(jīng)濟發(fā)展和創(chuàng)造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大好環(huán)境上，能作出突出的貢獻。這就使得平臺化組織的外部發(fā)展一方面被寄予很高的期待。而同時，伴隨平臺化組織會出現(xiàn)的新型問題，需要進一步多方的治理，提升了平臺化組織協(xié)同外部治理的難度。這使得平臺化組織的發(fā)展面臨如何實現(xiàn)外部治理的難題，也為進一步針對平臺化組織的討論提出了新的課題。對于平臺組織，需要建立政府機構(gòu)監(jiān)管、行業(yè)協(xié)會監(jiān)管和企業(yè)自律監(jiān)管的協(xié)同監(jiān)管機制，使平臺組織的權(quán)力和義務能夠相互協(xié)調(diào)。