試論房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)營管理和成本控制策略

【摘要】隨著國家對樓市調(diào)控力度加大，銀行房貸收緊，以及各級政府限價，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場規(guī)模和利潤空間都明顯受到影響。萬達(dá)實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，萬科轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管理，融創(chuàng)和恒大投資汽車制造，業(yè)界大佬的紛紛轉(zhuǎn)型在某種程度上意味著這個行業(yè)經(jīng)過前期高速發(fā)展現(xiàn)在正逐步進(jìn)入調(diào)整階段。在此背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在控制擴(kuò)張節(jié)奏的同時，如何采取積極有效的運(yùn)營管理策略和成本控制策略，更加精益管理企業(yè)，成為新形勢下保持競爭優(yōu)勢乃至維持企業(yè)生存的關(guān)鍵手段。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn);運(yùn)營;管理;成本

1、房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營管理策略

房地產(chǎn)運(yùn)營管理的核心就是為企業(yè)的規(guī)范管理鋪設(shè)一條軌道，讓企業(yè)各項業(yè)務(wù)安全有序向前運(yùn)轉(zhuǎn)，平穩(wěn)準(zhǔn)時到達(dá)目標(biāo)。房地產(chǎn)運(yùn)營管理涉及融資、財務(wù)、設(shè)計、成本、工程、銷售等各核心業(yè)務(wù)，是這些核心業(yè)務(wù)的綜合管理和量化管理，也就是我們現(xiàn)代項目管理九大知識體系中的“集成管理”。下圖是房地產(chǎn)運(yùn)營管理范圍（例）

1.1階段性成果管理

房地產(chǎn)項目是甲乙雙方共同制造的產(chǎn)品，乙方的工作按照項目不同開發(fā)階段體現(xiàn)在策劃顧問、造價顧問、建筑設(shè)計顧問、設(shè)備顧問、商業(yè)顧問、精裝顧問、銷售顧問、規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計、施工圖設(shè)計、配套工程設(shè)計、廣告設(shè)計、總包施工、專業(yè)分包施工、設(shè)備采購代理、銷售代理、物業(yè)管理等等，而甲方的工作主要體現(xiàn)在決策、辦理開發(fā)手續(xù)及推動乙方的工作上。階段性成果就是某個開發(fā)階段甲方工作的交付物和委托乙方工作的交付物的集合。階段性成果分為兩大類——業(yè)務(wù)型階段性成果和證件型階段性成果，對這些階段性成果交付物的產(chǎn)出管理就是階段性成果管理，以此推動項目進(jìn)入到下一階段。

階段性成果是建立在企業(yè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和流程基礎(chǔ)之上，通過工作指引指導(dǎo)責(zé)任部門和配合部門完成。例：概念設(shè)計階段的成果指導(dǎo)見下表

1.2三級計劃管理

計劃管理是開發(fā)企業(yè)必須具備的管理手段，但方法不同效果差距很大。三級計劃管理通過實踐檢驗是非常不錯的計劃管理方法。第一級計劃是指企業(yè)經(jīng)營層面關(guān)注的計劃，包括項目里程碑計劃、項目階段性成果計劃等。第二級計劃是項目層面的工作控制計劃也叫主項計劃，可以按照項目開發(fā)的不同階段分解任務(wù)主項進(jìn)行時間排序。第三級計劃是項目專業(yè)計劃，任務(wù)責(zé)任已經(jīng)分解到人，開始和完成時間幾乎沒有什么自由度，項目經(jīng)理的PDCA管理主要在第二和第三級計劃上。三級計劃管理體系遵循的重要原則是：第一級計劃是第二級計劃的目標(biāo)，第二級計劃是第三級計劃的目標(biāo)。三級計劃管理宜使用電子工具（如電腦或手機(jī)）系統(tǒng)化管理，可以體現(xiàn)項目計劃的一致性原則、職權(quán)限制原則和項目信息及時存檔和實時共享原則。下圖是本文作者開發(fā)的項目計劃管理系統(tǒng)首頁

1.3會議管理

房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營會議一般都很多，甚至有的企業(yè)會議室需排隊預(yù)定，這些會哪些必須開哪些不必要開確實需要規(guī)范管理，這就引進(jìn)了會議管理的概念。首先確定什么會要開，下圖是某房地產(chǎn)公司的會議分類指引：

確定什么會要開后，還要規(guī)范一下會議怎么開，這就需要制定各類會議的會議卡片來解決。見下圖：項目PMO會議卡片

這樣，一系列規(guī)范的會議通過會議管理有序管控，會產(chǎn)生有效的會議成果。

此外，品質(zhì)管控也是房地產(chǎn)運(yùn)營管理的重要策略，綠城地產(chǎn)與龍湖地產(chǎn)在這方面做的非常好，值得好好學(xué)習(xí)，本文就不再闡述了。

2、房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制策略

房地產(chǎn)企業(yè)從拿地的那一刻起，成本管控的執(zhí)行已經(jīng)開始了，而成本管控的第一目標(biāo)在拿地前就已經(jīng)做好了，這個目標(biāo)就是《拿地階段目標(biāo)成本》。目標(biāo)成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的核心，按項目開發(fā)的階段順序，目標(biāo)成本包括《拿地階段目標(biāo)成本》、《定位階段目標(biāo)成本》、《方案階段目標(biāo)成本》、《擴(kuò)初階段目標(biāo)成本》、《工程階段目標(biāo)成本》，并按上述順序遞次約束。

2.1目標(biāo)成本釋義

目標(biāo)成本是房地產(chǎn)企業(yè)基于市場環(huán)境、公司經(jīng)營計劃、預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的并經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的成本指標(biāo)，其宗旨是以成本領(lǐng)先優(yōu)勢提升產(chǎn)品和企業(yè)的競爭力。目標(biāo)成本的作用是指導(dǎo)規(guī)劃、限額設(shè)計、控制招標(biāo)、管理銷售。目標(biāo)成本文件分為三個部分：《目標(biāo)成本測量文件》、《目標(biāo)成本責(zé)任書》、《動態(tài)成本評估報告》。

2.2目標(biāo)成本管理原則

一是利潤導(dǎo)向原則，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn);二是科學(xué)準(zhǔn)確原則，使目標(biāo)成本每項指標(biāo)的來源都要有充分依據(jù);三是事前控制原則，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本;四是動態(tài)管理原則，實際成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較糾偏;五是可追溯性原則，編制目標(biāo)成本的所有資料須及時整理存檔。

2.3目標(biāo)成本編制依據(jù)

目標(biāo)成本的編制部門由成本管理部門牽頭，研發(fā)部門、銷售部門、財務(wù)部門、項目公司等參與制定。目標(biāo)成本編制依據(jù)：

①《拿地階段目標(biāo)成本》依據(jù)目標(biāo)地塊信息，產(chǎn)品初步定位，規(guī)劃設(shè)計草案、擬開發(fā)項目特征、同類項目成本指標(biāo)、市場價格等編制;

②《定位階段目標(biāo)成本》依據(jù)土地實際成交價格、營銷定位報告、產(chǎn)品建議書（包括規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)）、概念設(shè)計文件、當(dāng)?shù)厥召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、類似項目指標(biāo)等編制。

③《方案階段目標(biāo)成本》依據(jù)定位階段目標(biāo)成本、方案設(shè)計文件、類似項目指標(biāo)、人材機(jī)市場價格等編制。

④《擴(kuò)初階段目標(biāo)成本》依據(jù)方案階段目標(biāo)成本、擴(kuò)初設(shè)計文件、類似項目指標(biāo)、人材機(jī)市場價格。

⑤《工程階段目標(biāo)成本》依據(jù)擴(kuò)初階段目標(biāo)成本、施工圖設(shè)計文件、人材機(jī)市場價格等編制。

2.4《目標(biāo)成本測量文件》的編制

①應(yīng)按項目開發(fā)期分期編制，以各建筑產(chǎn)品類型的目標(biāo)成本分別體現(xiàn)，一個開發(fā)期只能編制一個目標(biāo)成本。

②要統(tǒng)一測量工具，并體現(xiàn)量價分離的原則。

③以項目的規(guī)劃指標(biāo)、部品標(biāo)準(zhǔn)、交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)進(jìn)行測量，附詳細(xì)的產(chǎn)品建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)的說明及主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。

④成本測算表中各成本項目的工程量，按不同的開發(fā)階段，從已竣工的相似工程的結(jié)算推算及按圖實際計算兩種方法得出。

⑤成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r依據(jù)、市場行情或是參照已結(jié)算工程的單價計算得出。

⑥產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測算是互動的決策過程，必須與設(shè)計、工程、營銷、成本反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。

⑦各階段的成本測算應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進(jìn)行分析說明。

⑧為了確定合理的目標(biāo)成本，應(yīng)運(yùn)用價值工程方法，進(jìn)行全方位、多方案的技術(shù)及經(jīng)濟(jì)的合理比較。拿地階段目標(biāo)成本≥定位階段目標(biāo)成本≥方案階段目標(biāo)成本≥初步階段目標(biāo)成本≥工程階段目標(biāo)成本。

⑨要預(yù)留一定的不可預(yù)見費(fèi)用，一般以建筑安裝工程費(fèi)用與市政管網(wǎng)及室外配套費(fèi)用總和的3%-5%計入。

2.5《目標(biāo)成本責(zé)任書》的編制

《目標(biāo)成本責(zé)任書》是目標(biāo)成本管理的重要手段，通過成本責(zé)任的劃分和過程管理，確保成本目標(biāo)得以控制?！赌繕?biāo)成本責(zé)任書》包括兩部分內(nèi)容：

①總體文件：編制依據(jù)及說明、項目開發(fā)總目標(biāo)（開發(fā)步驟、經(jīng)營目標(biāo)、銷售目標(biāo)、開發(fā)計劃、成本目標(biāo)、成本分?jǐn)傆媱?、資金計劃）、各部門的作業(yè)目標(biāo)。

②各部門的責(zé)任書：主要作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)時間目標(biāo)、成本目標(biāo)、控制要點(diǎn)、資金計劃。

《目標(biāo)成本責(zé)任書》由成本管理部門負(fù)責(zé)編寫，初稿完成后反饋到研發(fā)、工程、銷售、項目公司、財務(wù)部等各責(zé)任部門討論、修改，達(dá)成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件發(fā)到相關(guān)責(zé)任部門執(zhí)行，并納入KPI指標(biāo)。

2.6目標(biāo)成本的執(zhí)行

項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態(tài)情況，成本管理部門一般按月編制《項目動態(tài)成本月評估報告》，反映項目成本變化情況并詳細(xì)說明原因，通報責(zé)任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度PMO會議上進(jìn)行通報。 操作要點(diǎn)如下：

①成本管理部門應(yīng)組織各合同執(zhí)行部門根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對情況、結(jié)算編制情況及變更簽證金額等，對各項目的待發(fā)生成本進(jìn)行評估，生成《項目動態(tài)成本信息表》。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本較大額度的重大事項，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時向成本理部門提供相關(guān)資料，成本管理部門分析成本變化金額和原因，及時在PMO會議匯報。

②合同審批時，及時揭示施工合同和材料采購采同的合同造價與目標(biāo)成本的對比概況。

③設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預(yù)估、一單一算、月結(jié)月清，并在當(dāng)月的《項目動態(tài)成本信息表》中予以反映。

④樣板間動態(tài)成本按實際發(fā)生成本全額反映。

⑤項目成本決算完成或年度成本管理工作總結(jié)時，由成本管理部門根據(jù)《目標(biāo)成本責(zé)任書》對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核依據(jù)之一。

⑥項目成本決算完成后，需進(jìn)行全面系統(tǒng)的總結(jié)，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項目成本目標(biāo)測量的依據(jù)。

總結(jié)一下，在當(dāng)下房地產(chǎn)形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要依靠內(nèi)生成長與外生成長并舉的競爭策略去做戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中內(nèi)生成長要素是追求精益管理，切入點(diǎn)有兩個方面，一是運(yùn)營管理方面強(qiáng)化階段性管理、三級計劃管理、會議管理和品質(zhì)管控，二是成本控制方面要強(qiáng)化成本的目標(biāo)管理。

作者簡介：

苑洪亮，天津市津東房地產(chǎn)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司，總工程師。天津