雇傭變革，企業(yè)如何復(fù)盤

魏浩征

不久前，筆者曾分享了“組織重啟和靈活用工”的主題發(fā)言，此前筆者通過大量的研發(fā)和實(shí)踐，不斷進(jìn)行完善優(yōu)化，最終總結(jié)歸納出了“靈活用工六大模式圖”，并得到了廣泛的借鑒和引用。近年來，不管是從雇傭的角度，還是從商業(yè)模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度上來看，國(guó)內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的發(fā)展都非常迅猛，企業(yè)所面臨的問題與挑戰(zhàn)較之以往也發(fā)生了顯著變化。

雇傭的本質(zhì)以及在未來的變化

假如雇傭關(guān)系消失了，是否也就意味著企業(yè)現(xiàn)有的主營(yíng)業(yè)務(wù)也會(huì)隨之消失，而像咨詢公司、律師事務(wù)所或人力資源公司這些類型的公司不斷創(chuàng)新的價(jià)值又在何方……這些疑惑都是在“雇傭變革”主題下需要大家共同思考的?；貧w實(shí)操層面，當(dāng)前存在的四個(gè)現(xiàn)實(shí)性問題，還尚未解決：

●能否全員取消考勤制度，讓員工自定義工作時(shí)間與工作地點(diǎn)；

●能否取消費(fèi)用審批制度，讓員工為自己報(bào)銷；

●能否讓員工自我設(shè)定工資和獎(jiǎng)金；

●能否通過員工打分來決定老板的去留。

以上四個(gè)問題的答案如果全部為“能”，那當(dāng)下所謂的雇傭就全然不存在了。那么，我們是否應(yīng)該這樣去做呢？我想這些問題需要結(jié)合企業(yè)的痛點(diǎn)需求來思考。當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)面臨的最大痛點(diǎn)是什么？我們?cè)撛鯓尤ソ鉀Q這些痛點(diǎn)問題？是否可以通過引入組織創(chuàng)新、人力資源進(jìn)化以及對(duì)雇傭制度的變革，來解決當(dāng)下的問題呢？

企業(yè)面臨的三大痛點(diǎn)

筆者匯總和歸納了當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)面臨的問題：

第一，大企業(yè)病，決策緩慢。經(jīng)歷多層級(jí)信息傳遞后，有效信息被減損。

第二，企業(yè)缺乏組織活力和斗志，團(tuán)隊(duì)積極性、員工潛能未能完全釋放。如何創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化？如何抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)？很多巨無霸級(jí)別的企業(yè)，正是因?yàn)槿狈盍Γ罱K轟然倒塌。

第三，如何留住企業(yè)人才，避免人才流失，防止其變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

總結(jié)以上三個(gè)方面的問題，可歸納為“成本和組織活力”，這幾個(gè)問題在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)繁榮期不易被覺察。然而一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了緩慢期、調(diào)整期，隨之而來的不僅僅是日漸加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成本與組織活力的問題也會(huì)日益凸顯。所以，成本與組織活力，是處于所有發(fā)展階段的企業(yè)，都要持續(xù)面對(duì)的兩大挑戰(zhàn)。

企業(yè)遇到的三大政策變革

與此同時(shí)，國(guó)家政策也發(fā)生了顯著變化，可以將它總結(jié)歸納為三方面：

●社保新政

近期出臺(tái)的降低社保繳費(fèi)費(fèi)率的文件、社平工資的統(tǒng)計(jì)口徑的變化（之前是按照國(guó)有企業(yè)，而現(xiàn)在是按照國(guó)企與民營(yíng)企業(yè)的平均數(shù)），以及允許小微企業(yè)與員工約定交保基數(shù)……對(duì)于操作合規(guī)的企業(yè)而言，這些都是利好政策。

但與此同時(shí)，必須看到問題的另外一面，即社保的合規(guī)性。自“社保入稅”以來，相關(guān)部門執(zhí)法時(shí)強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)數(shù)據(jù)的匹配，即給員工“發(fā)工資、報(bào)個(gè)稅”的數(shù)據(jù)與為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)的數(shù)字必須匹配，所以執(zhí)法力度完全被提升到了一個(gè)新的高度。

這樣一個(gè)社保政策的變化對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講是好事，而對(duì)于原本就不合規(guī)的企業(yè)來說卻并不亦然，雖然費(fèi)率在降，但工資總額的統(tǒng)計(jì)口徑在變，最終的成本卻肯定有一定幅度的升高。

●新“個(gè)稅法”的實(shí)施

首次提出了“綜合所得”的概念，且按照“年綜合所得”減掉“附加扣除項(xiàng)”最終決定了“個(gè)人稅率”。這就意味著每個(gè)月給每個(gè)員工發(fā)的工資所繳納的稅是預(yù)繳的。按照最新的《個(gè)人所得稅法》，勞達(dá)的財(cái)務(wù)咨詢團(tuán)隊(duì)做過一個(gè)簡(jiǎn)單測(cè)算，即大概一個(gè)年薪300萬的高管按照現(xiàn)在法律的合規(guī)繳納稅金大約是117萬。

當(dāng)然，《個(gè)人所得稅法》的修改對(duì)個(gè)人和企業(yè)的影響都是巨大的，具體體現(xiàn)在企業(yè)的激勵(lì)模式上，需要重新進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。

●普惠性減稅政策

今年元旦后，國(guó)家層面相繼出臺(tái)了一系列針對(duì)小型微利企業(yè)、個(gè)體、個(gè)獨(dú)、合伙的利好政策。例如，針對(duì)年利潤(rùn)在100萬以內(nèi)的公司，企業(yè)所得稅從25%下調(diào)至5%；年利潤(rùn)在100萬-300萬的公司，企業(yè)所得稅從25%下調(diào)至10%。但站在企業(yè)角度上去思考，這些政策上的變化可能會(huì)給市場(chǎng)帶來 “大公司變成小公司”的趨勢(shì)。

以上是三個(gè)方面的政策變化，結(jié)合之前談到的企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)壓力、管理壓力、合規(guī)壓力、成本壓力、風(fēng)控壓力……重重壓力和挑戰(zhàn)下，企業(yè)到底應(yīng)該何去何從？

變革期的三大顯著影響

變革發(fā)展期，結(jié)合當(dāng)下市場(chǎng)現(xiàn)狀，基本可歸納出給企業(yè)帶來的三大影響，也正是此次雇傭變革的標(biāo)志：

●直接雇傭轉(zhuǎn)間接雇傭

●大轉(zhuǎn)小的“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”組織模式變革

●“勞動(dòng)報(bào)酬”轉(zhuǎn)“經(jīng)營(yíng)所得”的激勵(lì)模式創(chuàng)新

原先的企業(yè)直接面對(duì)自然人或勞動(dòng)者，即B2C的模式，但現(xiàn)在許多企業(yè)在處理問題時(shí)大多偏向于引入一個(gè)外包的供應(yīng)商，即B2B2C的模式。那么，類似這種模式，市場(chǎng)上的做法可以歸納為勞務(wù)派遣、業(yè)務(wù)外包以及“假外包”三種。

企業(yè)通過這種間接雇傭模式，一方面減輕和轉(zhuǎn)化了自己合規(guī)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，同時(shí)把自己的核心資源、優(yōu)勢(shì)和精力集中在自己企業(yè)更具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上，而將非主營(yíng)、非核心業(yè)務(wù)外包，幫助公司實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和成本管控?；谶@種趨勢(shì)，接下來的幾年內(nèi)，做外包的公司生意會(huì)越來越好，而企業(yè)方真正意義上雇傭的雇員在總體數(shù)量上勢(shì)必會(huì)減少。

前文中提到，一個(gè)年薪300萬的高管每年需要繳納約117萬的個(gè)人所得稅，而根據(jù)財(cái)務(wù)咨詢公司的簡(jiǎn)單初步評(píng)估，只要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行內(nèi)創(chuàng)業(yè)，就可以將這個(gè)稅金直接降低至不到13萬。具體來講，也就是公司需要和這個(gè)年薪300萬的財(cái)務(wù)總監(jiān)商談，創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)優(yōu)先提供給企業(yè)內(nèi)部高管，打破B2C的勞動(dòng)關(guān)系，將300萬的薪酬總額轉(zhuǎn)化為B2B的咨詢服務(wù)費(fèi)。同時(shí)，由他自己成立個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，在收到300萬的咨詢服務(wù)費(fèi)后派他到這家個(gè)獨(dú)企業(yè)做駐點(diǎn)咨詢服務(wù)。但前提是他個(gè)人與企業(yè)之間B2C的勞動(dòng)關(guān)系已經(jīng)結(jié)束，否則就變成了所謂的“陰陽(yáng)合同”，這將觸及法律紅線。然后，高管個(gè)人可以在個(gè)獨(dú)企業(yè)中再做經(jīng)營(yíng)獲得分紅。

其實(shí)，當(dāng)下有很多大型企業(yè)已經(jīng)在實(shí)施這種內(nèi)創(chuàng)業(yè)的模式了，而且這種“大變小”的浪潮在海外也十分普遍，海外企業(yè)掀起內(nèi)創(chuàng)業(yè)的高潮大概是在20世紀(jì)80年代到90年代，譬如蘋果、松下等公司都發(fā)布過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的相關(guān)計(jì)劃。一方面是把公司的業(yè)務(wù)直接外包給自己企業(yè)的員工；另一方面，針對(duì)新的潛在的市場(chǎng)可能性，通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的辦法，逐步形成企業(yè)獨(dú)有的生態(tài)圈。而當(dāng)下國(guó)內(nèi)正在經(jīng)歷這樣一個(gè)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的浪潮，在這樣的背景下，企業(yè)“大變小”的趨勢(shì)必然會(huì)愈加明顯。

勞動(dòng)報(bào)酬所對(duì)應(yīng)的是雇傭模式，而合伙經(jīng)營(yíng)或投資所得紅利，則對(duì)應(yīng)的是內(nèi)創(chuàng)業(yè)。針對(duì)這樣一種趨勢(shì)，之前存在的基于勞動(dòng)報(bào)酬去申報(bào)個(gè)人所得稅的模式可能會(huì)大批量轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)為以經(jīng)營(yíng)所得為基礎(chǔ)的報(bào)稅。

六大復(fù)盤思考

●管“過程”還是要“結(jié)果”

管“過程”，比如上下班打卡時(shí)間、出勤情況，報(bào)銷項(xiàng)目、逐級(jí)審批等。筆者始終認(rèn)為企業(yè)方要的應(yīng)該是一個(gè)結(jié)果，而非過程。這樣一來，公司與個(gè)人之間便成為了一種基于結(jié)果的交易，這就有別于更傾向于管“過程”的雇傭模式。

●HRBP是“未來”還是“末路”

先來看看華為是怎么做的。2018年下半年，華為進(jìn)行組織變革，首先是成立了一個(gè)新的部門——“總干部部”。

以傳統(tǒng)的人力資源概念來講， HR做的是“選用育留”，而總干部部則將原先的“用、育、留”三部分內(nèi)容都承接下來，總干部部的人員組成都是華為業(yè)務(wù)部門的二把手。

這樣一個(gè)案例引發(fā)了這樣的思考，到底是讓HR去學(xué)業(yè)務(wù)，還是讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去學(xué)做HR？

●“狼性文化”還是“人性文化”

筆者身邊的許多朋友、同行經(jīng)常晚上11點(diǎn)都還在辦公室加班、開會(huì)，甚至一周7天24小時(shí)完全不停歇。筆者個(gè)人理解的“狼性文化”就是公司用十分強(qiáng)硬的態(tài)度、KPI以及種種壓力和要求把員工逼成一匹“狼”。

而反之，“人性文化”則是企業(yè)不去單方設(shè)定KPI，工作目標(biāo)與工作計(jì)劃，主要依托于員工的興趣、熱情與內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。

●公司制、合弄制還是合伙制

所謂公司制，本質(zhì)是資本驅(qū)動(dòng)，即股東利益是第一位；而合伙制，本質(zhì)是人，即企業(yè)的價(jià)值是靠人來驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)造的，而不是靠資本，所以在合伙制企業(yè)中，所有的利益分配是以價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的，而不是股權(quán)占比；而合弄制則拋棄了傳統(tǒng)的“定崗定編”，同一個(gè)人可以在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任不同的角色，同時(shí)可以參與多個(gè)并行的項(xiàng)目。

●“職能”還是“經(jīng)營(yíng)”

實(shí)踐證明，人力資源服務(wù)本身就是一個(gè)巨大的業(yè)務(wù)，近幾年的發(fā)展速度是飛快的。甚至在全球五百?gòu)?qiáng)中，至少已經(jīng)有了6家人力資源公司。

筆者認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)的人力資源部門都應(yīng)該將自己定位為業(yè)務(wù)部門，人力資源本身就是一種業(yè)務(wù)，我們應(yīng)該做經(jīng)營(yíng)，而不是BP。人力資源部的最高階應(yīng)該是公司化運(yùn)作，按市場(chǎng)化的方法來提供內(nèi)外部服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

●雇傭制，終將持續(xù)還是被瓦解

當(dāng)下這個(gè)問題仍然會(huì)有許多不同的聲音和答案，而筆者的預(yù)見更傾向于后者。當(dāng)雇傭制被瓦解，我們采用全新的組織形態(tài)和激勵(lì)模式，升級(jí)為合伙、合弄、自治等模式的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，這才是解決當(dāng)下一系列棘手問題的上策。

作者 勞達(dá)laboroot創(chuàng)始人、CEO