敬業(yè)度調(diào)查：從“價(jià)值有限”到“價(jià)值優(yōu)先”

王丹君

在過去十年，員工敬業(yè)度調(diào)查是作為組織問題的診斷工具而存在的。在未來的幾年，除了診斷的基本功能，它會逐步發(fā)展成員工和組織之間的反饋工具。實(shí)踐證明，員工敬業(yè)度調(diào)查本身也會從單一工具發(fā)展為融合調(diào)查、反饋、教練、發(fā)展計(jì)劃的組合套件，從“價(jià)值有限”進(jìn)化為“價(jià)值優(yōu)先”。

為什么要做員工調(diào)查

早些年，企業(yè)熱衷于開展員工滿意度調(diào)查，其中的假設(shè)是當(dāng)員工感到滿意的時(shí)候，會更加投入地工作。隨著實(shí)踐的開展，企業(yè)慢慢發(fā)現(xiàn)，員工是否滿意這樣的體驗(yàn)并不會影響他們的工作表現(xiàn)。反而是員工對于工作的投入狀態(tài)，影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況和商業(yè)結(jié)果，于是敬業(yè)度調(diào)查開始成為主流。

那么敬業(yè)度調(diào)查在中國企業(yè)中開展得如何呢？筆者曾在2018年做過一次大規(guī)模的訪談，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)施這類項(xiàng)目時(shí)主要存在三大問題：

●調(diào)查有效，行動無能

許多企業(yè)確實(shí)無法根據(jù)調(diào)查結(jié)果在管理方面做出及時(shí)的調(diào)整，導(dǎo)致調(diào)查流于形式，員工看不到改變，也就不愿意再配合了，進(jìn)而對于企業(yè)根據(jù)調(diào)查結(jié)果所做出的調(diào)整也不太有信心。

調(diào)查顯示，有98.5%的參訪員工認(rèn)為組織調(diào)查是重要的，但是其中僅有44.5%的人認(rèn)為這種調(diào)查是有用的。

●過度糾結(jié)于“分?jǐn)?shù)合理化”

由于敬業(yè)度調(diào)查主要以分?jǐn)?shù)的形式呈現(xiàn)結(jié)果，HR的注意力大多放在如何解釋分?jǐn)?shù)更合理的問題上，或者是擔(dān)心分?jǐn)?shù)不夠“好看”難以向公司交代。這就會導(dǎo)致了以下問題：

1. 過度糾結(jié)在方法上，例如為了追求100%的有效作答率（這基本是不可能的），故意忽略無效作答；

2.過度依賴對標(biāo)數(shù)據(jù)——因?yàn)椴恢廊绾伍_展行動，想盡辦法來證明自己公司的結(jié)果也不是很差，不斷要求采用各種對標(biāo)數(shù)據(jù)佐證，卻不愿意正視組織自身的問題；

3.不斷地調(diào)整問題、更換問卷或模型，卻不愿開展深度探索尋找真正的影響因素。

●員工對敬業(yè)度調(diào)查的感知不足

小部分企業(yè)把敬業(yè)度調(diào)查定位于HR項(xiàng)目，不做內(nèi)部宣傳，開展完調(diào)查卻不分享結(jié)果，更不用說開展類似焦點(diǎn)小組那樣的深度訪談或者對改進(jìn)措施征求建議等舉措了。這就導(dǎo)致員工無法合理地應(yīng)用這項(xiàng)工具向企業(yè)表達(dá)自己的意見。數(shù)據(jù)顯示，僅有2.6%的員工是不希望組織開展員工調(diào)查的。

任何研究方法都有其合理之處。作為組織發(fā)展工具，員工敬業(yè)度調(diào)查存在的最大價(jià)值就是讓員工的狀況“可衡量”。不可被衡量的東西，是不可能知道其是否在改變的（無論是向好的方向改變還是向更差的方向變化）。糾結(jié)于過程卻不重視理解結(jié)果，這種調(diào)查就沒有太大意義了。

固然有使用者的觀念和應(yīng)用過程的問題存在，但是敬業(yè)度調(diào)查本身也在努力為解決這些問題而改變著。

敬業(yè)度調(diào)查發(fā)展五大趨勢

工具和方法論的改進(jìn)往往是循序漸進(jìn)的，其中最重要的改進(jìn)動力就是在應(yīng)用過程中遭遇的障礙。員工敬業(yè)度調(diào)查的發(fā)展趨勢可以歸納為五大方面，它們之間相互融合。比起空洞的“提升員工體驗(yàn)”，正確看待工具和方法論，不斷在組織中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，逐步解決問題才是應(yīng)用好這個(gè)方法的關(guān)鍵。

趨勢一：微感體驗(yàn)

敬業(yè)度調(diào)查作為有結(jié)構(gòu)的量化工具，首先需要解決的問題就是如何面對越來越?jīng)]有耐心的員工。雖然看起來很傻，但是“變短”是調(diào)查工具正在做的努力。在問卷的設(shè)計(jì)上，問卷越長，植入的問題點(diǎn)越多，越容易將分類細(xì)化，似乎就意味著更容易找到問題的癥結(jié)所在。

然而，過多的敬業(yè)度驅(qū)動因素會分散HR的注意力，或者導(dǎo)致“頭疼醫(yī)頭”的情況，反而阻礙了對問題進(jìn)一步的探索。如何應(yīng)對問卷變短而減少的信息？可以看到一些策略正在應(yīng)用。

●終極問題的使用

終極問題是從調(diào)查顧客反饋的“凈推薦值（Net Promoter Score，簡稱NPS）”發(fā)展出來的。NPS通過詢問顧客“您有多大可能把我們（或這個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)/品牌）推薦給朋友或同事，請從0到10打分”來衡量現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

首先提出NPS的貝恩咨詢公司進(jìn)一步擴(kuò)展出eNPS（employee NPS）采用“0-10打分，您有多愿意推薦朋友到您就職的公司工作？10代表愿意程度最高，0最低”——采用同樣的邏輯，判斷員工的工作狀態(tài)。

●標(biāo)簽（Tag）的應(yīng)用

只有當(dāng)員工打分很高或者很低的時(shí)候才可以請他們選擇標(biāo)簽，標(biāo)簽可以定制，幫助企業(yè)有選擇性地理解員工的反應(yīng)，又不干擾大部分人的體驗(yàn)。

●新技術(shù)的應(yīng)用

企業(yè)實(shí)施NPS的時(shí)候，由于只問客戶一個(gè)問題，因此想知道背后原因時(shí)就需要發(fā)展出一套機(jī)制，例如某專賣店要求主管必須在24小時(shí)之內(nèi)回訪在NPS調(diào)查中給出低分的顧客并確認(rèn)問題。

員工敬業(yè)度調(diào)查是分散作答，似乎不太具備集中一個(gè)一個(gè)溝通的可能性。以往會通過焦點(diǎn)小組、個(gè)別員工的訪談等方式來加強(qiáng)對結(jié)果的理解。由于是當(dāng)面的溝通，員工也有評價(jià)壓力，未必愿意真實(shí)地表達(dá)自己的想法。

因此，新的技術(shù)成為突破這一困境的不二之選。新技術(shù)的應(yīng)用讓員工進(jìn)行直接反饋（而不是選擇固定選項(xiàng)），營造“隨意吐槽”的氛圍，進(jìn)而提供更加豐富的信息，技術(shù)手段則負(fù)責(zé)去挖掘更多的信息。從最簡單的詞云的使用，提煉核心的關(guān)鍵詞，幫助HR把員工的反饋標(biāo)簽化，到關(guān)聯(lián)員工的企業(yè)內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)等信息，提取情緒信息等方式，都在將反饋從刻意反饋向無意識的方向推動。

趨勢二：脈動式反饋

HR可能已經(jīng)聽說過“脈動式調(diào)查”這個(gè)詞。簡單來講，就是把一年只做一次的敬業(yè)度調(diào)查改成更小時(shí)間間隔的調(diào)查，例如一個(gè)季度一次，甚至一個(gè)月一次。

如果說敬業(yè)度調(diào)查最初是作為診斷工具來使用的，那么伴隨著組織各方面的不斷改進(jìn)，下一個(gè)階段的目標(biāo)就不再是診斷，而是通過反饋提供鏈接。

對一些企業(yè)來講，一年一次的調(diào)查已經(jīng)很難滿足需要，畢竟組織全盤的優(yōu)化，不是一錘子買賣，醫(yī)生還會不斷根據(jù)化驗(yàn)結(jié)果調(diào)整治療方案，何況面對的是更加復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)組織。

敬業(yè)度調(diào)查在減少題目后開始向一年多次實(shí)施發(fā)展，這也是為了更快地得知改進(jìn)效果，哪怕是幫助員工感知到組織變化的決心，也是非常有價(jià)值的收獲。

亞馬遜在組織內(nèi)部實(shí)施的企業(yè)文化項(xiàng)目Amazon Connections上就很好地踐行了這一目標(biāo)。每位員工每天會收到一個(gè)問題，這個(gè)問題可能來自敬業(yè)度主題，可能來自最近內(nèi)部實(shí)施的一次人力資源項(xiàng)目，也可能來自領(lǐng)導(dǎo)力評估。每位管理者每個(gè)月都會得到一份自己團(tuán)隊(duì)的詳細(xì)反饋報(bào)告，幫助他了解團(tuán)隊(duì)的狀況和員工的態(tài)度，以便做出及時(shí)的改進(jìn)——這才是真正的脈動式反饋。

趨勢三：場景化調(diào)查

重視反饋的另一種形式是開展場景化調(diào)查。除了最常見的固定周期開展的調(diào)查，在入職培訓(xùn)結(jié)束后、績效反饋后、晉升后、轉(zhuǎn)崗后、年會后、結(jié)束產(chǎn)假后等等“重要的時(shí)刻”都可以推送敬業(yè)度調(diào)查，這也更好地避免了“一次調(diào)查定終身”的研究困境，同時(shí)可以幫助組織發(fā)現(xiàn)哪些舉措對于哪些群體來說更加有效。

這時(shí)采用的問題不宜太長，且需要有連續(xù)性，前文提到的“終極問題”和應(yīng)用新技術(shù)分析員工的“吐槽” 方法就非常合適。

趨勢四：責(zé)任下沉

責(zé)任下沉是指敬業(yè)度調(diào)查正在從專家團(tuán)隊(duì)的工作下沉至各級管理者的工作的一部分。換句話說，正在從組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９芾怼?/p>

從企業(yè)的操作層面上可以看到變化的趨勢。管理者已經(jīng)不再只是根據(jù)HR的要求被動地參加一次調(diào)查結(jié)果解讀會就結(jié)束了，他們要負(fù)擔(dān)起提升自己所在微組織的敬業(yè)度水平的責(zé)任。就像績效管理的任務(wù)一樣，各部門重點(diǎn)不同，改進(jìn)計(jì)劃不同。

唯一相同的是，業(yè)務(wù)管理者需要將敬業(yè)度水平納入重要的關(guān)注事項(xiàng)，并且有明確的行動計(jì)劃可以開展，讓自己和員工“動起來”。在線敬業(yè)度調(diào)查工具也開始提供，管理者使用的發(fā)展計(jì)劃庫和發(fā)展計(jì)劃跟蹤工具，也能幫助管理者把行動落地。

趨勢五：價(jià)值連接

在前文提到過企業(yè)在開展敬業(yè)度調(diào)查的過程中遇到的最大困難是確定要解決哪些問題。如果只是孤立地采用一個(gè)調(diào)查工具，確實(shí)有點(diǎn)難以回答這個(gè)問題。這也導(dǎo)致敬業(yè)度調(diào)查在一家企業(yè)內(nèi)的壽命是三年一個(gè)循環(huán)。

不斷迭代的員工敬業(yè)度研究，正在試圖將員工敬業(yè)度與領(lǐng)導(dǎo)力、敬業(yè)度與企業(yè)發(fā)展階段、部門績效與員工情緒等信息做價(jià)值連接，以期待探索出更多有利于組織不斷成長進(jìn)展的關(guān)鍵因素，發(fā)揮調(diào)查的價(jià)值。

員工體驗(yàn)才是最好的答案

最近幾年， 談到敬業(yè)度的時(shí)候，不可避免地會討論到關(guān)于員工體驗(yàn)的問題，似乎員工體驗(yàn)是一切組織和人才問題的答案。Josh Bersin在2018年6月發(fā)布的《德勤2018年全球人力資本趨勢報(bào)告》中指出，通過多種技術(shù)和策略改善員工體驗(yàn)，是給HR部門提出的新的挑戰(zhàn)，甚至超越了他們的能力。

而在現(xiàn)實(shí)中，“員工體驗(yàn)”這四個(gè)字正在讓很多HR和公司無所適從，似乎一切都可以概括為員工體驗(yàn)，而員工體驗(yàn)又似乎難以對生產(chǎn)力有直接貢獻(xiàn)，這也很有可能退回到唯員工滿意度論的老路上。

企業(yè)最終關(guān)注的應(yīng)該是員工的工作狀態(tài)及工作投入度。對于企業(yè)來講，與其盲目地投入“改善員工體驗(yàn)”的項(xiàng)目，不如踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)踐好敬業(yè)度調(diào)查。 期待員工敬業(yè)度調(diào)查可以不斷進(jìn)步，為企業(yè)帶來更多價(jià)值。有成功體驗(yàn)的企業(yè)會視敬業(yè)度調(diào)查為“超級武器”，它不是治病的靈丹妙藥，卻是幫助HR時(shí)刻感知組織活性的利器。

相信企業(yè)當(dāng)下努力進(jìn)行的實(shí)踐，正在將敬業(yè)度調(diào)查轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿咏M織變革的方法，甚至是提升領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會，也將不斷激發(fā)它對組織進(jìn)化的價(jià)值——也就是敬業(yè)度調(diào)查正在從“價(jià)值有限”向“價(jià)值優(yōu)先”轉(zhuǎn)變。