潘保春：“培養(yǎng)企業(yè)家”的企業(yè)家

夏自釗 彭麗珺

從29歲總經(jīng)理到智能家居航母掌舵人，從一位創(chuàng)業(yè)者到“培養(yǎng)企業(yè)家的企業(yè)家”，潘保春一路走來，奮斗不止。

每個到過榮事達(dá)智能家居全價值鏈雙創(chuàng)中心參觀的人，都會有一種“顛覆感”：老品牌榮事達(dá)早已不是一家傳統(tǒng)的家電企業(yè)，而是一家現(xiàn)代化的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。帶領(lǐng)榮事達(dá)實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的，正是潘保春。

從29歲總經(jīng)理到智能家居航母掌舵人，從一位創(chuàng)業(yè)者到“培養(yǎng)企業(yè)家的企業(yè)家”，潘保春一路走來，奮斗不止。

潘保春，這位70后創(chuàng)業(yè)者，正帶領(lǐng)榮事達(dá)電子電器集團(tuán)瞄準(zhǔn)“中國智能家居第一品牌”，讓民族老品牌榮事達(dá)不斷創(chuàng)造新價值。潘保春自己也實現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)實踐者到創(chuàng)新領(lǐng)軍者的華麗轉(zhuǎn)身，成為推動中國智能家居產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的領(lǐng)軍人。

潘保春的商海傳奇，我們從1997年他放棄“鐵飯碗”說起。

從“太陽能少帥”到

榮事達(dá)集團(tuán)“掌舵人”

1997年，年僅24歲的潘保春放棄了“鐵飯碗”，毅然投身商海，成立了自己的廚具代理公司，此后10年，潘保春一直與傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售打交道。

這期間，他經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)中最為關(guān)鍵的階段。2003年，年僅29歲的他被新能源行業(yè)所吸引而加入榮事達(dá)，出任太陽能科技有限公司董事長兼總經(jīng)理。

短短3年，他從零起步，帶領(lǐng)公司躋身全國太陽能行業(yè)第一集團(tuán)軍。隨后一路高歌，很快在家電、新型能源、新型建材等領(lǐng)域占據(jù)重要地位，為振興榮事達(dá)這個有著60多年歷史的老品牌做出突出貢獻(xiàn)。

初涉商海的潘保春之所以能“一鳴驚人”，源于他極其敏銳的商業(yè)嗅覺和對行業(yè)趨勢的精準(zhǔn)把握。

早年的潘保春以“太陽能少帥”聞名于世。其實，2000年前后，太陽能熱水器市場并未普及，但通過自己的使用，他認(rèn)為這個產(chǎn)品一定會占領(lǐng)市場，因為它節(jié)能安全。他尤其看好太陽能在農(nóng)村市場的前景，隨著農(nóng)村生活水平的提高，潘保春堅信太陽能熱水器在農(nóng)村市場將大有可為。

瞄準(zhǔn)太陽能熱水器，要么自己生產(chǎn)制造，要么繼續(xù)做商貿(mào)代理，潘保春選擇前者。當(dāng)時他感覺到，該產(chǎn)品處于“原始”狀態(tài)，技術(shù)含量不是很高，而一個行業(yè)在發(fā)展初期，技術(shù)提升空間往往很大，這是必然趨勢。于是，他找到榮事達(dá)，把自己的想法和主張告訴他們。經(jīng)過一年多的談判和交流，最終與榮事達(dá)成立合資公司，生產(chǎn)制作太陽能熱水器。

為了避免資源浪費，潘保春巧妙整合了經(jīng)銷商和生產(chǎn)制造商的資源，重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈條，形成了生產(chǎn)制造、銷售研發(fā)一體的現(xiàn)代化的科工貿(mào)公司，這在當(dāng)時是一個創(chuàng)舉。

隨著體制機(jī)制的改變，員工積極性被充分調(diào)動起來?；I建完新公司后，潘保春迅速建立起一級代理商600多家，專賣店、加盟店2000多家，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國25個省、市、自治區(qū)。

在潘保春的帶領(lǐng)下，榮事達(dá)太陽能銷售額實現(xiàn)了超越同行速度三倍的“光速式”增長，被譽(yù)為太陽能行業(yè)的一匹黑馬。這期間，潘保春不顧反對，兵出奇招，大膽走“農(nóng)村包圍城市”的路線，榮事達(dá)太陽能決定性的占據(jù)了廣袤的農(nóng)村市場。

多年后，有媒體這樣評價他，“作為家電行業(yè)的青年領(lǐng)導(dǎo)者，他提出的‘農(nóng)村包圍城市的創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略，在短短幾年時間取得顯著成效，榮事達(dá)太陽能成為行業(yè)后起之秀，潘保春本人也被譽(yù)為太陽能界‘少帥?！?/p>

2012年，是潘保春第二次創(chuàng)業(yè)的元年。作為榮事達(dá)電子電器集團(tuán)新任掌舵人，潘保春肩負(fù)著帶領(lǐng)企業(yè)由傳統(tǒng)家電生產(chǎn)制造向智能家居研發(fā)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的重任。

面對人工智能和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃興起，全球企業(yè)重新歸于同一起跑線，潘保春看到了中國制造實現(xiàn)全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略機(jī)遇。

在思考轉(zhuǎn)型時，潘保春發(fā)現(xiàn)，社會上有很多創(chuàng)意、創(chuàng)新靈感和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在尋求孵化，而大企業(yè)也有很多新技術(shù)需求，求賢若渴。而此時，恰逢國家大力倡導(dǎo)“雙創(chuàng)”。如何把這兩者“適配”在一起，解決“創(chuàng)業(yè)成功率低、企業(yè)成活率低、創(chuàng)新型企業(yè)占比低”的“三低”現(xiàn)象，同時為大企業(yè)注入新活力，正是榮事達(dá)做雙創(chuàng)的焦點和智慧所在。

總理批示的榮事達(dá)“雙創(chuàng)”

模式“?！痹谀睦?/p>

2016年是榮事達(dá)集團(tuán)，也是潘保春個人的“高光時刻”。這一年，國家行政學(xué)院、工信部及省市政府部門相繼到企業(yè)調(diào)研“雙創(chuàng)”工作。2016年5月，一次來自中央的第三方評估，更是讓榮事達(dá)雙創(chuàng)的做法走進(jìn)了中南海，得到總理的重要批示。

榮事達(dá)“雙創(chuàng)”之所以成為全國樣本，源于潘保春成立“智能家居全價值鏈雙創(chuàng)中心”的設(shè)想。這一獨具特色的“雙創(chuàng)”中心，致力于開放資源和機(jī)制體制創(chuàng)新，讓榮事達(dá)變成了一家“創(chuàng)造公司的公司”。正如“一個雞蛋從外面打破，只會成為餐桌上的食物;但從里面打破，則是新生命的誕生”，大企業(yè)的雙創(chuàng)生態(tài)圈是讓每個創(chuàng)意都能夠“孵化出來”，破殼而出。

在創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)過程中，人們往往用“九死一生”甚至“百死一生”形容創(chuàng)業(yè)的低成功率。但是在榮事達(dá)集團(tuán)，通過機(jī)制創(chuàng)新，對創(chuàng)客全過程分階段精準(zhǔn)扶持，補(bǔ)足初創(chuàng)團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)短板，優(yōu)化各種要素配置，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)項目“零死亡率”的奇跡。

對此，榮事達(dá)智控系統(tǒng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人楊其武深有感觸。2013年底，他率領(lǐng)9個人的創(chuàng)客團(tuán)隊，開始負(fù)責(zé)榮事達(dá)智能家居的研發(fā)。楊其武介紹，由于創(chuàng)業(yè)初期研發(fā)能力薄弱，80%的軟件和硬件都是依靠別人，2015年3月份首批智能家居才正式投入市場。

功能廣泛、方便快捷的智能家居，進(jìn)入市場后受到追捧，一個月時間里回款1000多萬元。但正當(dāng)楊其武充滿信心時，大量的產(chǎn)品質(zhì)量問題陸陸續(xù)續(xù)反饋過來，讓他頗感震驚。

“后來發(fā)現(xiàn)，由于技術(shù)主要依靠別人，因此出現(xiàn)質(zhì)量問題。為了保障消費者利益，決定原價召回全部商品，公司一下子損失數(shù)千萬?！?0歲出頭的楊其武摸著自己的白發(fā)說道，那段時間，負(fù)債千萬的他感到十分崩潰，頭發(fā)白了一大半?！罢Ｔ缟?點多上班，但是晚上睡不著，早上6點多我就到單位來上班。”

一般的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，遇到這種情況，可謂山窮水盡。但是得益于榮事達(dá)“三位一體”的創(chuàng)新機(jī)制，潘保春給予楊其武團(tuán)隊最大的支持，幫其渡過難關(guān)。楊其武也重新振作，大力發(fā)展研發(fā)隊伍，打造出數(shù)百種智能家居設(shè)備，成為目前榮事達(dá)最核心的部門之一。

另一個被經(jīng)常提及的案例是張會軍的故事。張會軍是一位在新能源行業(yè)實戰(zhàn)多年的經(jīng)理人，非?？释麚碛凶约旱囊环菔聵I(yè)，卻苦于資金、品牌、管理等方面的缺陷，一直無法實現(xiàn)夢想。2013年，他加入榮事達(dá)雙創(chuàng)中心，成立空氣能項目部。2014年運營，當(dāng)年就有3500萬元銷售額，2015年增至5300萬元，2016年增至1億元。張會軍說：“假如自己做，一年做到300萬元的銷售額幾乎是不可能的，由于沒有品牌支持，能否得到商場認(rèn)可都不一定?！?/p>

這成為榮事達(dá)雙創(chuàng)中心“共創(chuàng)、共贏、共享”的生動寫照?！皬囊婚_始，榮事達(dá)就視創(chuàng)客為利益共同體，分段投入，全程合作，共同成長?！?/p>

潘保春表示，在榮事達(dá)，創(chuàng)客擁有的資源量化為股份，創(chuàng)客變股東，進(jìn)一步就是項目變公司，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)蝶變;同時，榮事達(dá)雙創(chuàng)中心則由創(chuàng)業(yè)平臺變成一個創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，成為“創(chuàng)造公司的公司”，“現(xiàn)在我們有一個新的夢想，就是培養(yǎng)大批受社會尊重的企業(yè)和企業(yè)家?！?/p>

創(chuàng)客變股東、項目變公司、平臺變生態(tài)，榮事達(dá)雙創(chuàng)中心的“三變”，成為大企業(yè)做好雙創(chuàng)的經(jīng)典樣本。

如果說單純的技術(shù)創(chuàng)新是“從0到1”的話，那么榮事達(dá)“全價值鏈雙創(chuàng)中心”做的是“在1后面加0”，實現(xiàn)的是“從1到10，到100，乃至更多”。這是榮事達(dá)做雙創(chuàng)實現(xiàn)的倍增效應(yīng)。

今天，榮事達(dá)“雙創(chuàng)”模式已經(jīng)進(jìn)入5.1版本。

“所謂5.1，就是我們確定了以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)體系、以機(jī)制創(chuàng)新為驅(qū)動的創(chuàng)新體系、以黨建為驅(qū)動的文化體系，通過這三個體系的構(gòu)建和三位一體，從點到面，從面到體，我們的‘雙創(chuàng)模式增添了新內(nèi)涵?！迸吮４悍治龅?。

潘保春始終認(rèn)為，榮事達(dá)“雙創(chuàng)”表面看是產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，其實根源是機(jī)制創(chuàng)新?！?.1就是機(jī)制創(chuàng)新，沒有機(jī)制創(chuàng)新，其他創(chuàng)新都實現(xiàn)不了，或者實現(xiàn)的效率和質(zhì)量都要打折扣，因為人的動能沒有被激發(fā)，人的動能一定是靠制度創(chuàng)新激發(fā)出來的?！?/p>

思想型企業(yè)家的魅力

一個企業(yè)要基業(yè)長青，始終保持一路向前的動力，創(chuàng)新驅(qū)動一定是其不二選擇。從一個普通創(chuàng)業(yè)者到一個幾十億資產(chǎn)大企業(yè)的掌舵人，潘保春每天都在思考著創(chuàng)新這篇大文章。

“榮事達(dá)從小五金合作社到今天，之所以能不斷做大，歸根結(jié)底是因為創(chuàng)新基因一直在發(fā)揮作用。65年發(fā)展歷程，每個階段的所謂傳統(tǒng)產(chǎn)品，其實在當(dāng)時都是創(chuàng)新。之所以能在一片紅海中立于不敗之地，歸功于創(chuàng)新帶來的積累和紅利。”潘保春如是說道。

當(dāng)前，創(chuàng)新是個誰都會用的詞，但是說易做難。很多企業(yè)家要么不會創(chuàng)新，要么不敢創(chuàng)新，“不創(chuàng)新等死、創(chuàng)新找死”，那么，潘保春的創(chuàng)新之道是什么呢？

潘保春喜歡說“趨勢”兩個字。在他看來，精準(zhǔn)把握趨勢是創(chuàng)新的前提?！摆厔菀欢ㄊ遣豢赡娴?，一定是建立在社會價值的基礎(chǔ)上。同樣，也只有具備社會價值，才具備不可逆轉(zhuǎn)性?！迸吮４罕孀C的解釋道。

近年來，榮事達(dá)“雙創(chuàng)”模式之所以成為全國樣本、榮事達(dá)在智能家居領(lǐng)域一路凱歌，潘保春認(rèn)為是源于集團(tuán)對“價值”的深刻理解。

在推進(jìn)“雙創(chuàng)”的過程中，潘保春始終在思考的一個問題，是如何把價值鏈條上所有成員的“價值分配”都考慮到，“這些成員，包括國家、社會、經(jīng)銷商、消費者以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊等等。換個角度也可以說，我們真正的優(yōu)勢是對價值的理解?！迸吮４涸诓稍L中，一直在強(qiáng)調(diào)“價值”二字。

在他看來，今天的榮事達(dá)正在進(jìn)行“三位一體”的轉(zhuǎn)型，其一是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)的家電企業(yè)轉(zhuǎn)為智能家居物聯(lián)網(wǎng)企業(yè);其二是機(jī)制轉(zhuǎn)型，即從雇傭制關(guān)系變?yōu)楹匣锶岁P(guān)系;其三最重要，即價值觀的轉(zhuǎn)型，從過去傳統(tǒng)的“利己”思維，轉(zhuǎn)為“利他”思維。

“價值觀的轉(zhuǎn)型，是真正的質(zhì)變。如果沒有價值觀的轉(zhuǎn)型，一定不會產(chǎn)生合伙人，因為合伙人機(jī)制是把資源拿出去跟別人共享。同樣，如果沒有合伙人機(jī)制，榮事達(dá)的智能家居全屋系統(tǒng)也一定做不成?！迸吮４赫J(rèn)為，三位一體的轉(zhuǎn)型，讓榮事達(dá)真正走向健康發(fā)展、走向生態(tài)型發(fā)展道路。

在商海搏擊多年，潘保春一直信奉“以終為始”?！耙越K為始，既是一種思考問題的方法論，也是一種企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。榮事達(dá)之所以大力推行‘雙創(chuàng)和做智能家居全屋系統(tǒng)，也是在遵循這四個字?！?/p>

在潘保春看來，企業(yè)家是國家和社會最稀缺最寶貴的資源，榮事達(dá)做“雙創(chuàng)”，就是要把榮事達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型成培養(yǎng)企業(yè)家的大平臺，這個過程中，榮事達(dá)遵循的是“為國家和社會培養(yǎng)企業(yè)家”這個“終”;與此同時，榮事達(dá)領(lǐng)行業(yè)之先，致力做成智能家居全屋系統(tǒng)，遵循的是“滿足人民群眾日益增長的美好生活需要”這個“終”。

“以上兩點，就是我們最大的‘終，都是在創(chuàng)造價值，有了這個‘終，我們就會知道為什么出發(fā)，面對焦慮和困境時，才會樂觀堅定，把這些當(dāng)成旅途中的風(fēng)景?！迸吮４簣远ǖ卣f道。

盡管打造智能家居全屋系統(tǒng)是一件需要整合各方面資源的難事，但正是秉持這些商道和經(jīng)營哲學(xué)，潘保春顯得非常從容淡定?！爸悄芗揖邮且粋€非常有前景的行業(yè)，而且隨著5G時代的到來，已經(jīng)進(jìn)入風(fēng)口期。過去幾年的布局，讓榮事達(dá)站在了行業(yè)的前沿?！?/p>

數(shù)據(jù)顯示，到2020年，智能家居市場規(guī)模將超兩萬億元，中國又將是智能家居最大的市場。面對智能家居的美好前景，背靠“雙創(chuàng)”平臺，潘保春正帶領(lǐng)榮事達(dá)朝著智能家居航母的方向一路砥礪前行。