針對液晶顯示器供應(yīng)鏈向上管理的策略及影響

成都京東方光電科技有限公司 焦健 蒲娟

市場競爭日益加劇、客戶需求頻繁變更、政治因素越發(fā)復(fù)雜使企業(yè)在技術(shù)、成本、需求方面遭受了各種持續(xù)不斷的壓力。相比傳統(tǒng)只關(guān)注自身發(fā)展，企業(yè)開始注重、系統(tǒng)化、集成化的整體供應(yīng)鏈管理，更關(guān)注企業(yè)成員間的長期合作，以基于伙伴關(guān)系的合作替代價格驅(qū)動下的競爭更有助于制造商和供應(yīng)商的共同發(fā)展和壯大。

就大陸顯示器行業(yè)而言，經(jīng)過十余年發(fā)展，TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器)技術(shù)早已成熟，OLED(有機(jī)發(fā)光顯示器)新技術(shù)也進(jìn)入量產(chǎn)爬坡階段，顯示屏終端幾乎覆蓋了所有尺寸和性能的消費(fèi)類、工業(yè)、醫(yī)療、車載、航空等領(lǐng)域，在超高清、高透過率、低功耗、超窄邊框等性能提升方面及多功能集成、3D顯示、觸控、透明顯示、鏡面顯示等諸多應(yīng)用領(lǐng)域取得顯著成績。此前關(guān)于顯示屏供應(yīng)鏈的研究多集中于全球采購策略[1-3]、供應(yīng)商選擇與評價機(jī)制[4-5]、風(fēng)險防控等[6-7]方面，但并未深入將材料及供應(yīng)商細(xì)分為一二三級別，更未細(xì)化對上上級供應(yīng)商的管理細(xì)則。受多方面原因影響，2017年開始MLCC、MOS管、IC等元器件逐個爆發(fā)全球缺料危機(jī)，電路板生產(chǎn)廠、華南模組廠拿著錢都買不到貨，迫使各大面板廠紛紛重視二三級原料供應(yīng)。因國內(nèi)相關(guān)技術(shù)起步晚且制程落后，在尚未追趕上主流技術(shù)之前，面板廠只能繼續(xù)依賴日韓、歐美、臺系大廠，故在液晶顯示器供應(yīng)鏈中向上管理二三級供應(yīng)商還是頗有必要的。向上管理以往多指員工與上司之間的聯(lián)系溝通，本文將此理念運(yùn)用于多級供應(yīng)鏈管理中，探討全面向上管理上游供應(yīng)商的可行性及策略。

1 顯示器供應(yīng)鏈管理分析

圖1 顯示屏供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

在長期的生產(chǎn)實踐中，顯示屏行業(yè)逐漸以形成由上游原材料和零部件、中游顯示面板和模組、下游顯示應(yīng)用組成的成熟產(chǎn)業(yè)鏈。面板廠作為產(chǎn)業(yè)鏈中核心企業(yè)，向下游客戶提供尺寸更齊全、功能更豐富、技術(shù)更先進(jìn)、成本更低廉的顯示產(chǎn)品，而玻璃基板、液晶材料、化學(xué)品、偏光片、背光源組件、驅(qū)動芯片等上游供應(yīng)商則為其提供相應(yīng)的原材料。所有供貨的供應(yīng)商都需要自采元器件或原材料等進(jìn)行加工，其基本模式是終端用戶提出明確要求，整個供應(yīng)鏈體系為達(dá)標(biāo)而具體實施采購生產(chǎn)活動，上級供應(yīng)商向下級供應(yīng)商負(fù)責(zé)的層層責(zé)任制管理模式。

1.1 顯示器供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)

顯示技術(shù)從TFT-LCD發(fā)展到LTPS、OLED，面板產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)不斷更新升級，但始終覆蓋原材供應(yīng)、部件加工、結(jié)構(gòu)件組裝、整機(jī)調(diào)試全過程。顯示屏的點亮需要驅(qū)動芯片、軟/硬電路板、偏光片、背光源等材料，而各模組材料的生產(chǎn)又少不了等硅晶圓、膜材、銅鎳等原材，若將上游供應(yīng)商劃分成三級，其具體結(jié)構(gòu)如圖1所示。一級供應(yīng)商直接與核心企業(yè)交易，二三級供應(yīng)商雖不與核心企業(yè)直接交易，但在核心企業(yè)的需求信息驅(qū)動下，各級建立起相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)不同供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)協(xié)作。

1.2 顯示器供應(yīng)鏈的主要特征

顯示器供應(yīng)鏈不僅具有制造業(yè)的特點，還具有特殊的行業(yè)特點。

(1)多級性。生產(chǎn)顯示屏的一級材料種類少(主要有玻璃基板、液晶、PI液、偏光片、驅(qū)動芯片、軟/硬電路板、背光源等)，但二三級材料規(guī)格型號眾多，在進(jìn)行一級材料設(shè)計同時要考慮二三級材料選型。模組材料的結(jié)構(gòu)可分成兩部分：原材備料+自制生產(chǎn)，這兩部分采購、生產(chǎn)周期差異較大。偏光片原卷、背光源膜材、電子元器件備料周期長達(dá)3個月，而偏光片的裁切、背光源組裝、電路裸板生產(chǎn)僅需3周即可。為縮短備料時間降低采購成本，選用市場通用性更強(qiáng)的二三級材料是最優(yōu)選擇。

(2)壟斷性。上游多數(shù)材料受專利保護(hù)、環(huán)保壁壘限制導(dǎo)致壟斷情況嚴(yán)重，給中游企業(yè)形成極大的成本壓力。盡管液晶中間體/單體供應(yīng)充足，但TFT混合液晶市場90%以上份額被Merck、Chisso占據(jù)；OLED有機(jī)發(fā)光材料和傳輸材料占到OLED面板成本的13%左右，只有出光興產(chǎn)、LG、DOW等少數(shù)企業(yè)掌握核心技術(shù)；各向異性導(dǎo)電膠價值不高，但只有索尼、日立能量產(chǎn)供應(yīng)等，長期壟斷只能越來越削弱面板廠的議價能力和市場地位。

(3)復(fù)雜性。盡管是上級供應(yīng)商對下級供應(yīng)商進(jìn)行管理的模式，但有時候一級供應(yīng)商對二級、三級供應(yīng)商沒有約束力和話語權(quán)。原因是電子元器件、膜材、硅晶圓等材料多為制程更先進(jìn)、精密度更高的日韓臺企業(yè)壟斷，在交易過程中反而比一級供應(yīng)商更強(qiáng)勢，迫使核心企業(yè)在進(jìn)行新項目、新技術(shù)推廣同時要兼顧上游供應(yīng)商的合作協(xié)調(diào)，針對不同材料不同供應(yīng)商實施不同的商務(wù)策略。

(4)交叉性。顯示屏的模組材料基本為專用品，但二三級材料存在很強(qiáng)的共性，同一個供應(yīng)商可以是不同材料供應(yīng)鏈的成員，不同供應(yīng)鏈之間形成交叉結(jié)構(gòu)。例如，住友化學(xué)作為全球排名較靠前的化工企業(yè)，既向面板廠供應(yīng)各類光刻膠、靶材、偏光片等，也為背光源提供導(dǎo)光板、反射膜等原材；TI、Rohm供應(yīng)驅(qū)動電路、穩(wěn)壓管等產(chǎn)品，既是核心企業(yè)的供應(yīng)商，也是電路板廠的供應(yīng)商；美國康寧向面板廠供應(yīng)硼硅玻璃基板的同時也向藍(lán)思、伯恩等蓋板廠交付鋁硅玻璃基板。

2 針對顯示器供應(yīng)鏈向上管理的策略

顯示器供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€多級的復(fù)雜的大系統(tǒng)，各級供應(yīng)商遍布全球卻又緊密聯(lián)系，供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、快速響應(yīng)市場需求。深化與各層級供應(yīng)商的聯(lián)系和合作，加快各供應(yīng)商間的信息傳遞，提高資源共享透明度，既是管理的重點也是難點。

2.1 向上管理概述

在傳統(tǒng)層層管理模式基礎(chǔ)上提出向上管理策略，并不是顛覆原有體系，而是延伸核心企業(yè)的管理范圍，深耕細(xì)分供應(yīng)商資源，擴(kuò)展原有合作、協(xié)調(diào)、利益分配等機(jī)制。傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理一般只涉及核心企業(yè)和一級供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)，如圖2所示。圖3的向上管理模式則是將二三級供應(yīng)商納入整體資源池，使所有配套物資供應(yīng)和研制生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都清楚觀察到產(chǎn)品流、資金流、信息流，盡可能避免信息層層傳遞后失真。

兩種模式的差異在于：后者要考察的供應(yīng)商更多，考慮的風(fēng)險防控更細(xì)，考究的合作領(lǐng)域更廣。以驅(qū)動電路為例，核心企業(yè)在IC選型時應(yīng)同時考慮晶圓加工廠、測封廠的產(chǎn)能、配合度等情況。各家芯片公司的設(shè)計邏輯、代工晶圓廠、外包測封廠均不相同，IC型號一旦選定就難有二元化替換方案，在某晶圓廠產(chǎn)能爆滿造成交貨延遲時，面板廠要么經(jīng)受“供不應(yīng)求”之苦，要么就要承擔(dān)極高的轉(zhuǎn)廠驗證成本(掩膜版、模治具費(fèi)用高達(dá)千萬人民幣)。

總之一句話：向上管理就是要管得更寬更細(xì)。

2.2 向上管理總思路

詳細(xì)梳理上游千億市場的產(chǎn)業(yè)鏈，會發(fā)現(xiàn)液晶、阻容件、芯片、有機(jī)發(fā)光材料等核心資材仍是高度依賴進(jìn)口，以至于顯示屏供應(yīng)和成本均受到嚴(yán)重制約。2018年牽動國人的中興事件就是最典型的案例，看似偶然，實則是多年“缺芯”隱患一朝被引爆的必然。此后，在市場驅(qū)動和政策支持下舉國上下掀起了一場轟轟烈烈的“造芯”愛國運(yùn)動，覆蓋芯片設(shè)計、光刻機(jī)、晶圓制造等多個領(lǐng)域。但上述核心材料與國際先進(jìn)水平差距甚遠(yuǎn)，加之行業(yè)技術(shù)壁壘太高和技術(shù)封鎖太嚴(yán)，即使有國家扶持也無法在短期內(nèi)實現(xiàn)量產(chǎn)供應(yīng)。雖然面板廠已經(jīng)意識到加強(qiáng)對上游材料的管控迫在眉睫，但終端需求多變、技術(shù)迭代加速等多種因素決定了向上管理上游產(chǎn)業(yè)鏈不是一蹴而就的過程，而是長期發(fā)展積累的持久戰(zhàn)。

圖2 傳統(tǒng)管理模式

圖3 向上管理模式

本著保障穩(wěn)定供應(yīng)、降低采購成本、引領(lǐng)新技術(shù)的宗旨，將向上管理思路分成四個部分論述，各部分環(huán)環(huán)相扣又層層遞進(jìn)，如圖4所示。

圖4 向上管理總思路

向上管理的基本要求是要通過各種溝通協(xié)調(diào)方式確保料源穩(wěn)定，更高層次是在供需交付等信息完全透明共享的基礎(chǔ)上創(chuàng)建材料資源庫，數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建又有利于頂層設(shè)計的布局和開展。核心技術(shù)靠化緣是要不來的，乘著政策的東風(fēng)與上游供應(yīng)商共同開發(fā)創(chuàng)新，才能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，才是向上管理的最高追求。在政策調(diào)控、市場細(xì)分、技術(shù)革新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等內(nèi)外因的作用下，向上管理體系也需要在長期實踐中持續(xù)更新拓展，不論新增多少家上游企業(yè)多少款關(guān)鍵資材，按此思路步步推進(jìn)管控流程即可實現(xiàn)對上游產(chǎn)業(yè)鏈的管理。

2.3 向上管理工作機(jī)制

2.3.1 細(xì)分資源，差異化管理策略

對一級供應(yīng)商的評價、協(xié)調(diào)等機(jī)制已經(jīng)很成熟，綜合考慮資材的市場獲取難度和穩(wěn)定生產(chǎn)影響程度將資材分類并制定了不同的管理方法。同理可根據(jù)材料及供應(yīng)商特點將所有二級、三級供應(yīng)商劃分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、普通供應(yīng)商，推行差異化合作方式，具體分類如圖5所示。

圖5 上游供應(yīng)商細(xì)分表

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動。

3M在背光源二級資材棱鏡膜的市場供應(yīng)中占比80%，3M和三菱兩家?guī)缀鯄艛嗔斯鈱W(xué)膠原材市場，住友化學(xué)供應(yīng)的原料更多：光刻膠、靶材、偏光片原卷等，3M、三菱化學(xué)、住友化學(xué)、LG等都是著名的多元化跨國企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋醫(yī)療、電子、通信等多個領(lǐng)域，資本實力雄厚，市場地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過面板廠，直接談判或管控收效甚微。該類供應(yīng)商創(chuàng)新能力強(qiáng)、涉足領(lǐng)域廣，值得定義為戰(zhàn)略供應(yīng)商共謀未來發(fā)展規(guī)劃，定期技術(shù)交流共促互利雙贏合作。據(jù)了解，以上公司過去幾年在封裝膜、制程膠、發(fā)光材料等方面的顛覆創(chuàng)新有效助力了OLED技術(shù)的攻關(guān)克難直至量產(chǎn)。

(2)直接管控。

電容電阻電感、二三極管、連接器等元器件廣泛應(yīng)用于消費(fèi)電子、工業(yè)、汽車等應(yīng)用市場，單品價值不高但型號規(guī)格眾多市場需求極大。以被動件MLCC(片式多層陶瓷電容)為例，全球年總需求約3.2萬億顆，但90%產(chǎn)品由村田、三星、太誘、國巨4家供應(yīng)商供應(yīng)。顯示屏電信號調(diào)控用到的元器件以往由(柔性/印刷)電路板廠自行采買并加工，在遭遇全球缺料危機(jī)時，電路板廠因市場地位微弱無法分到足夠貨源，而核心企業(yè)追料面臨的問題使雙方無直接交易溝通而進(jìn)展緩慢。此類供應(yīng)商市場占有率高且其產(chǎn)品可直接供給面板廠，值得定義為關(guān)鍵供應(yīng)商，通過合同訂單鎖定產(chǎn)量，直接溝通優(yōu)化原廠排產(chǎn)來快速響應(yīng)市場需求。

(3)間接管控。

顯示屏驅(qū)動IC的大部分是Fabless公司，其晶圓加工和測封都外包給專業(yè)的制造廠，如臺積電、臺聯(lián)電、力晶、中芯國際等。此類代工廠憑借其極高的技術(shù)壁壘逐年提升市場話語權(quán)，而面板廠與其幾乎無合作交集，戰(zhàn)略驅(qū)動、直接管控都無效，建議歸類為瓶頸供應(yīng)商，通過干預(yù)一級供應(yīng)商的晶圓加工、測封分工布局，避免產(chǎn)品過于集中，適宜提升日韓系晶圓廠資源利用率。此外，像原紙類資源限制型材料，易受環(huán)保政策影響，面板廠無利益點驅(qū)動原廠備料生產(chǎn)計劃，則可通過包材廠掌握資材供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)更有利于應(yīng)對供不應(yīng)求的突發(fā)狀況。

(4)一般管控。

模具、治具類二三級材料價值不菲，甚至有些模治具被住友化學(xué)一類的大廠獨(dú)供，不過因其需求量小、斷料風(fēng)險小，仍可由一級供應(yīng)商自行管理，核心企業(yè)無須干預(yù)。

2.3.2 固化渠道，信息共享

信息對稱一直是供應(yīng)鏈管理追求的最優(yōu)均衡，信息技術(shù)如此發(fā)達(dá)的今天要使得所有材料數(shù)據(jù)可視化并非難事，SRM(供應(yīng)商關(guān)系管理)系統(tǒng)正好搭建了一個可會聚所有供應(yīng)商的電子平臺，只要充分運(yùn)用亦可讓所有信息充分交換。

(1)交付透視化。

以往只能電話、郵件確認(rèn)供應(yīng)商端的庫存、交貨明細(xì)，推行透視化系統(tǒng)可省去反復(fù)確認(rèn)和反饋的工作，SRM系統(tǒng)模塊擴(kuò)充后可讓更多企業(yè)參與互動，在系統(tǒng)中定期更新需求變化、交貨節(jié)奏、原材庫存等明細(xì)，使得所有材料供應(yīng)鏈上的實物流、信息流及時準(zhǔn)確傳遞，消除放大和牛鞭效應(yīng)。技術(shù)壟斷和資源限制型物料應(yīng)固化采購渠道，簽訂長約鎖定料源，以便在遇到新品試制、加急訂貨和訂單沖突時尋得上游供應(yīng)商的更多支持，通過信息化系統(tǒng)跟蹤二級供應(yīng)商的每筆出貨及分量，監(jiān)控二級資材在一級供應(yīng)商處的投料、損耗明細(xì)，確保物盡其用。

(2)建立資料庫。

電子料、膜材、驅(qū)動芯片等屬于共用性較強(qiáng)但交期很長的材料，為節(jié)省成本縮短交期應(yīng)創(chuàng)建相應(yīng)資料庫，匯總常用材料的型號規(guī)格、市場供貨量、EOL計劃、歷史品質(zhì)問題等信息，并要求供應(yīng)商、企劃、品質(zhì)、開發(fā)等參與方在系統(tǒng)中定期更新，盡量在新項目新技術(shù)中推廣通用性更好的型號。以電子元器件為例，系統(tǒng)中可詳細(xì)記錄器件的原廠、代理商、型號封裝、原廠月出貨量、共用客戶、未來EOL計劃、替代料等內(nèi)容；以芯片為例，系統(tǒng)中可詳細(xì)注明不同分辨率可選型號、設(shè)計公司、晶圓加工廠、測封廠、市場出貨量、共用情況等信息。

2.3.3 強(qiáng)化頂層設(shè)計

頂層設(shè)計理念強(qiáng)調(diào)設(shè)計對象內(nèi)部要素要圍繞終極目標(biāo)形成關(guān)聯(lián)、匹配和有機(jī)銜接，實際工作中也有強(qiáng)調(diào)研發(fā)、采購共同參與新品控制，但個人所能掌握的信息始終有限，成本、交付相關(guān)問題還是只能向供應(yīng)商一一確認(rèn)，每個工廠每個項目如此反復(fù)操作實屬浪費(fèi)人力。基于創(chuàng)建的資料庫，供應(yīng)鏈中心可根據(jù)各廠商的成本優(yōu)勢、交付能力、配合力度劃定不同材料的可選品牌，開發(fā)擔(dān)當(dāng)再在資源池中選擇能滿足客戶要求的規(guī)格清單，然后供應(yīng)鏈中心在清單中確認(rèn)最優(yōu)品牌型號，接著開發(fā)擔(dān)當(dāng)便可完善所有設(shè)計資料，最后采購擔(dān)當(dāng)應(yīng)向原廠或代理商確認(rèn)材料的最新狀態(tài)并啟動備料，具體過程如圖5所示。例如不涉及任何邏輯運(yùn)算的連接器，一般情況下廣瀨、松下、IPEX的成本、配合度都會優(yōu)于Molex，加之受到中美貿(mào)易摩擦的影響，美系產(chǎn)品關(guān)稅更高、監(jiān)管更嚴(yán)，不宜作為新品備選方案。研發(fā)中心知悉該信息后在給定品牌中檢討合適型號，可在源頭上規(guī)避交付風(fēng)險，如圖6所示。

圖6 設(shè)計選型流程

2.3.4 協(xié)同開發(fā)，價值共創(chuàng)

協(xié)同開發(fā)是指企業(yè)通過識別自身能力與機(jī)遇的匹配關(guān)系來成功拓展新的事業(yè)，其實是將與供應(yīng)商之間的討價還價博弈轉(zhuǎn)換為共同投資謀求共贏的和合博弈。核心企業(yè)應(yīng)整合內(nèi)部價值鏈，為獲得專業(yè)化優(yōu)勢和核心競爭力同時以多種方式與產(chǎn)業(yè)鏈中其他專業(yè)化供應(yīng)商進(jìn)行深度合作。目前OLED技術(shù)已達(dá)量產(chǎn)條件但暫無法取代所有TFT-LCD產(chǎn)品，制約原因主要有：(1)生產(chǎn)良率低下，不具價格優(yōu)勢；(2)發(fā)光材料壽命短暫，不適于工控車載產(chǎn)品；(3)保護(hù)屏不能和顯示屏一樣隨意彎曲折疊等。綜上所述，足見利潤的創(chuàng)造也受限于產(chǎn)品薄弱環(huán)節(jié)，需要主動幫助和改善制約自身價值鏈效益的企業(yè)才能釋放出整體最大效能。積極配合上游企業(yè)新技術(shù)開發(fā)測試，適當(dāng)在資金、技術(shù)、人才等方面給予支持，以保持在整個行業(yè)的競爭力，謀求產(chǎn)業(yè)鏈的利益最大化。

3 應(yīng)用與驗證

隨著智能手機(jī)功能智能化和電動汽車市場快速崛起，電容(MLCC)使用量大幅攀升，自2016年開始就陷入供不應(yīng)求的局面，2017年備料期從90天拉長至180天，現(xiàn)貨價格瘋長數(shù)十倍，但壟斷市場的村田、三星等大廠擴(kuò)產(chǎn)緩慢還重調(diào)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，嚴(yán)重影響到顯示屏的生產(chǎn)交貨。B面板公司受產(chǎn)品迭代影響MLCC需求量也逐年提升，2017年總需求(約270億萬只)同比增幅22%，2018年總需求(約330億萬只)同比增幅21.6%。為保障穩(wěn)定供應(yīng)緩解漲價壓力，B公司將所有項目用MLCC納入采購范圍，匯總所有工廠需求明細(xì)提前4個月釋放預(yù)測量，與原廠直接溝通供需信息，最終固化供貨渠道，穩(wěn)住采購價格。同時劃定電容可選品牌資源池：村田、三星、國巨、太誘，整理各家可相互替代的型號，要求工廠在新品制作階段至少導(dǎo)入兩家電容品牌，如此降低斷料風(fēng)險。

4 結(jié)語

本文結(jié)合實際工作內(nèi)容將顯示器供應(yīng)鏈按材料細(xì)分，總結(jié)了面板供應(yīng)鏈的特征：多級性、壟斷性、復(fù)雜性、交叉性，針對其供應(yīng)鏈特點搭建了向上管理總體框架。又結(jié)合不同材料、供應(yīng)商特點提出差異化管理策略，建議充分利用電子系統(tǒng)使實物流、信息流透視化，創(chuàng)建二級材料資料庫為新項目新技術(shù)設(shè)計選型提供參考，強(qiáng)化協(xié)同開發(fā)戰(zhàn)略。理論分析表明向上管理有益于成本、交付、新技術(shù)引領(lǐng)的優(yōu)化，后用MLCC直控案例論證向上管確有降低供貨風(fēng)險的效果。但因各項材料供應(yīng)瓶頸不盡相同，推行向上管理的相關(guān)工作量巨大，該策略下管理機(jī)制流程仍需進(jìn)一步細(xì)化，利弊端也需在實踐中進(jìn)行檢驗和改進(jìn)。