關(guān)于我國企業(yè)集團文化建設(shè)問題的探討

王姍

【摘 要】 集團是一個國家經(jīng)濟實力的體現(xiàn)，而經(jīng)濟的發(fā)展必然要求集團的產(chǎn)生。集團文化建設(shè)與一般的單體企業(yè)文化建設(shè)不同，具有自身獨特的規(guī)律，也發(fā)揮著獨特的作用。集團文化的建設(shè)要實現(xiàn)五個統(tǒng)一，即使命、愿景、精神、核心價值觀、視覺識別的統(tǒng)一。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)文化 集團文化 集團建設(shè)

集團是市場經(jīng)濟中的重要力量，擁有令人羨慕的市場地位，可以對市場施加自己的影響，獲得規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢。一個國家的經(jīng)濟在世界市場的競爭力，很大程度上表現(xiàn)為該國家集團在國際上的地位，取決于該國家集團在國際市場的競爭力。消費者對于一個國家經(jīng)濟實力最真實、最真切的感覺，是該國家的集團。我們可以隨口說出一大串跨國集團，如中糧、華為、國家電網(wǎng)、微軟、谷歌等，即使對于芬蘭這樣國土面積狹小的國家，因為諾基亞的存在，在我們的印象中也占據(jù)了重要的地位。正是因為集團在經(jīng)濟中的地位和作用，我國國有資產(chǎn)管理部門一直特別重視集團的建設(shè)，尤其是集團文化的建設(shè)。

一、集團文化不等于總部文化

集團文化，從字面上理解，就是集團的文化，它一方面規(guī)范集團所有員工的行為，另一方面對外展示集團的整體形象。對于集團文化，我們有兩個基本判斷：集團文化的主體是集團而不是集團公司（總部）;集團文化是集團的文化而不是集團公司（總部）的文化。

集團文化的主體是集團而不是集團公司（總部），也就是說，集團文化建設(shè)除了集團公司（總部），集團中的企業(yè)，至少是集團公司控股的企業(yè)應(yīng)該參與進(jìn)來。如果沒有集團中其他企業(yè)的參與，集團文化建設(shè)就變成了集團公司（總部）文化建設(shè)，這與一般的企業(yè)文化建設(shè)沒有差別。承認(rèn)了第一個判斷，第二個判斷就是自然而然的事情。集團是集團文化的主體，則集團文化自然就是集團的文化而不是其他企業(yè)的文化，同樣也就不僅僅是集團公司（總部）的文化。但是，集團文化建設(shè)還必須依靠集團公司（總部）來發(fā)動和推進(jìn)。因此，集團文化雖然是集團的文化，它還是有賴于集團公司（總部）的努力，深深地打上了集團公司（總部）的烙印，體現(xiàn)了集團公司（總部）的希望和要求。這樣，我們就得到了集團文化建設(shè)的定律：集團文化是集團的文化，但是是由集團公司（總部）發(fā)動和推行的。

集團公司（總部）在推動集團文化建設(shè)的過程中，要防止將集團公司（總部）文化等同于甚至是取代集團文化的傾向。這種傾向的出現(xiàn)，要么是忽視了集團文化建設(shè)對所屬公司的要求，變成了集團公司（總部）本身的文化建設(shè)，沒有從整體上考慮所屬公司企業(yè)文化與集團文化的統(tǒng)一性，破壞了集團的整體文化形象;要么是完全忽視了所屬公司的獨特性和多樣性，將集團公司（總部）的文化建設(shè)移植到所屬成員機構(gòu)，使得企業(yè)文化不符合企業(yè)發(fā)展的要求，失去了企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營管理的促進(jìn)作用。

二、集團文化建設(shè)的原則

不論是在集團文化建設(shè)的指導(dǎo)路徑還是實操中，我們都必須遵守一定的原則，包括可行性原則、系統(tǒng)性原則、整體性原則、平等性原則等。這些原則為我們思考集團文化建設(shè)提供了規(guī)范性要求，遵守這些原則，有助于集團文化建設(shè)的完成。

可行性原則。集團在建設(shè)集團文化時，必須遵守可行性原則，這樣才能保證集團文化在集團所屬各公司中的推進(jìn)和實施。首先，要明確集團公司（總部）和各成員機構(gòu)在集團文化建設(shè)中的定位。其次，要確定什么是集團文化建設(shè)中各成員機構(gòu)必須遵守的，什么是各成員機構(gòu)可以按照企業(yè)實際自由發(fā)展補充的。最后，集團文化理會必須是集團所屬各公司企業(yè)文化融合的結(jié)果，是在分析各公司企業(yè)文化基礎(chǔ)上的產(chǎn)物。

系統(tǒng)性原則。系統(tǒng)性原則的要求來自集團文化本身的系統(tǒng)性。要始終堅持企業(yè)文化體系是由多種要素構(gòu)成的自上而下的有機系統(tǒng)，是企業(yè)文化從精神到制度、從思想到行為的一致體現(xiàn)，努力培育形成完善、系統(tǒng)的企業(yè)文化，全面、綜合發(fā)揮企業(yè)文化的獨特作用。

整體性原則。要始終維護(hù)集團公司的整體性、統(tǒng)一性，保證社會公眾、投資者、合作者在任何時候、場合都能感受到統(tǒng)一的集團文化氣息。重視個性與共性的辯證統(tǒng)一，個性中體現(xiàn)共性，共性中包含個性，使有益的個性在有力的文化共性中得以發(fā)揮。

平等性原則。在集團文化建設(shè)中，集團公司（總部）和各成員機構(gòu)之間是平等的，強勢分、子公司和弱勢分、子公司之間是平等的。集團公司不能因為自己的獨特地位而粗暴地干涉各成員機構(gòu)的企業(yè)文化建設(shè)，強勢分、子公司也不能因為自己的強大而執(zhí)意要求特殊對待。集團應(yīng)該平等對待每一個參與集團文化建設(shè)的主體，發(fā)揮各主體的積極性和能動性，每一個主體都可以對集團文化建設(shè)提出自己的建議和設(shè)想，以及自己的要求。只要是有利于集團發(fā)展的建議，都是應(yīng)該接受的。

相互了解原則。了解是相互的，集團公司（總部）應(yīng)該了解各成員機構(gòu)的特點和需求，各成員機構(gòu)也應(yīng)該努力了解集團公司（總部）的目的。在相互了解的基礎(chǔ)上，提煉出集團文化，使得它既有利于集團的壯大，又有利于各成員機構(gòu)的發(fā)展。

相互尊重原則。相互尊重原則是與平等性原則相關(guān)的，是在平等性原則的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步的要求。相互尊重原則獨特性，對各公司獨特的做法，不要素求尊重集團所屬各公司的經(jīng)過調(diào)查就進(jìn)行批評，而是要認(rèn)真地傾聽和理解，在此基礎(chǔ)上解決問題，取得其識。

相互信任原則。信任是合作的基石，集團文化建設(shè)需要集團所屬各公司的共同努力。集團公司（總部）應(yīng)該相信各成員機構(gòu)在自身的企業(yè)文化建設(shè)中會體現(xiàn)集團文化的要求，各成員機構(gòu)有意愿、有能力將集團文化的要求加以貫徹執(zhí)行，會在核心價值觀等方面與集團文化保持一致。各成員機構(gòu)應(yīng)該相信集團文化建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展是有利的，集團公司（總部）對各成員機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)是為了使各成員機構(gòu)更快更好地發(fā)展。

長遠(yuǎn)考慮原則。集團文化建設(shè)是一項長期性工作，需要艱苦的付出，不可能一蹴而就。集團文化建設(shè)的成效，也不是一天兩天就能體現(xiàn)的。要將集團的長期發(fā)展作為集團文化建設(shè)是否成功的評判標(biāo)準(zhǔn)，將集團的基業(yè)長青作為集團文化建設(shè)的追求目標(biāo)。

三、集團文化建設(shè)的作用路徑

集團文化是企業(yè)文化在集團中的表現(xiàn)，具有企業(yè)文化的一般結(jié)構(gòu)和特質(zhì)，企業(yè)文化所具有的一般作用集團文化依舊具有。但是，由于集團文化的主體是集團，除了集團公司（總部），集團所屬成員單位也是集團文化的主體。因此，集團文化發(fā)揮作用的范圍，不再是單個企業(yè)，而是集團中的所有企業(yè)，這個改變在集團文化的作用上得到了體現(xiàn)。

1.平衡不同利益相關(guān)者

就集團內(nèi)部而言，管理鏈的過長導(dǎo)致集團難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在多重利益相關(guān)者，不同的利益相關(guān)者都傾向于將自己的利益作為集團各項活動的優(yōu)先考慮對象。集團必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

集團下屬的每一個企業(yè)都有一群自己的利益相關(guān)者，都有自已獨特的企業(yè)文化，而且有自己鮮明的管理風(fēng)格。有效的授權(quán)可以使下屬企業(yè)自行解決分、子公司利益相關(guān)者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致時，將不同的分、子公司整合在一起需要進(jìn)行廣泛的融合——不同利益相關(guān)者價值觀的融合——讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認(rèn)同這個集團的理念和價值觀，他能否積極地配合、參與促進(jìn)集團健康發(fā)展的活動。其中我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當(dāng)它與利益相關(guān)者管理有關(guān)時，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關(guān)者。

2.增強集團凝聚力

在集團范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)實踐上，要體現(xiàn)集團內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)、不同地域的分公司或子公司各自的行業(yè)特點和實際情況，處理好集團文化與下屬企業(yè)文化的關(guān)系，注重在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性化。要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和企業(yè)標(biāo)識規(guī)范集團文化，保持集團內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許下屬企業(yè)在統(tǒng)一性指導(dǎo)下培育和創(chuàng)造特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個性的空間。在企業(yè)兼并重組和改制的過程中，要采取多種有效措施，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的平穩(wěn)對接，促進(jìn)企業(yè)文化的整合與再造。

3.統(tǒng)率集團的成員企業(yè)

集團的管理與單個企業(yè)的管理是不同的，除了管理鏈條更長、管理層級更多、業(yè)務(wù)千差萬別、地域范圍不一致等集團的自然屬性，集團的管理還由于各成員機構(gòu)大多是獨立的企業(yè)法人，因而在管理上還存在一個法律的因素必須加以考慮。在單個企業(yè)內(nèi)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以按照自己的意志，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，對企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范等做出調(diào)整。但是，在集團內(nèi)部，由于各成員機構(gòu)大多是獨立的企業(yè)法人，需要受到《公司法》等相關(guān)法律的約束，集團的領(lǐng)導(dǎo)者并不能按照自己的意志，根據(jù)自己對市場的認(rèn)識隨意地變更集團內(nèi)的規(guī)章制度和行為規(guī)范，更不能強制要求各成員機構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部加以推行。在集團中，由于存在諸侯利益和山頭主義的傾向，集團領(lǐng)導(dǎo)者對集團的行政控制力無疑是被削弱了。在這種情況下，要實現(xiàn)對集團的管理、保證管理的有效實施，除了按照法律的規(guī)定進(jìn)行一些調(diào)整，集團文化是非常重要的工具。

通過集團文化，確立共同的使命、愿景、企業(yè)精神和價值觀，可以在集團內(nèi)的各企業(yè)之間就很多問題形成共同的認(rèn)識，達(dá)成相似的看法，在內(nèi)在認(rèn)同的基礎(chǔ)上，各成員機構(gòu)可能自愿接受集團的意志，引入集團倡導(dǎo)的某些管理手段，更新某些管理工具，實現(xiàn)對企業(yè)的良好有效管理，取得企業(yè)績效的突破。通過集團文化來統(tǒng)率集團的各成員機構(gòu)，在全集團實現(xiàn)同頻共振，也容易達(dá)成集團的意圖，實現(xiàn)對各成員機構(gòu)的有效管理和引導(dǎo)，對于各成員機構(gòu)為統(tǒng)一的集團形象貢獻(xiàn)自己的努力也大有幫助。這些集團文化建設(shè)方面的成果，并不僅僅停留在企業(yè)文化領(lǐng)域，它們對集團的經(jīng)營管理也產(chǎn)生了巨大的推動作用，為集團的一發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

四、集團文化建設(shè)的方法：五個統(tǒng)一

集團文化在集團各成員機構(gòu)的推進(jìn)實施，必須依賴于各成員機構(gòu)的具體執(zhí)行。為了保證集團文化能夠在各成員機構(gòu)中得到貫徹，集團文化必須能夠包容各成員機構(gòu)的特性;同時，為了保證集團文化的統(tǒng)一風(fēng)貌，集團文化又必須有一定的強制性，有一些集團文化因素必須在集團所有所屬成員機構(gòu)的企業(yè)文化中得到體現(xiàn)。因此，集團文化一方面必須能夠統(tǒng)率集團各成員機構(gòu)的文化，另一方面又不能替代集團各成員機構(gòu)的文化。要做到這一點，關(guān)鍵就是要明確在集團文化建設(shè)中，應(yīng)該對集團各成員機構(gòu)的企業(yè)文化怎樣進(jìn)行統(tǒng)一，統(tǒng)一什么，統(tǒng)一到何種程度。在集團文化建設(shè)過程中，參與集團文化建設(shè)的各主體最好在五個方面做到統(tǒng)一。

1.統(tǒng)一集團的使命

統(tǒng)一的使命是統(tǒng)一的企業(yè)文化外顯的基礎(chǔ)，集團文化要能體現(xiàn)出集團的整體性，就必須對使命進(jìn)行規(guī)定，要求集團內(nèi)各成員機構(gòu)的使命必須與集團公司（總部）的使命保持一致。在集團文化建設(shè)中對使命進(jìn)行統(tǒng)一，要求集團各成員機構(gòu)堅守共同的使命，這應(yīng)該是毫無疑義的事情。如果集團內(nèi)各成員機構(gòu)的使命不一致，它們的價值取向也就不一致，倡導(dǎo)的行為就會不一致，集團的使命能否實現(xiàn)是值得懷疑的。

2.統(tǒng)一集團的愿景

統(tǒng)一集團的愿景，就是給企業(yè)各成員機構(gòu)一個共同努力的方向，使得集團向著同一個目標(biāo)努力。集團所屬各成員機構(gòu)必須在愿景方面實現(xiàn)統(tǒng)一，將集團的愿景當(dāng)作自己的愿景，但是，這種統(tǒng)一性的要求并不排斥各成員機構(gòu)有自己的子愿景。對于子愿景，應(yīng)該把握兩點：一點是水大漫不過船，子愿景尤其是上市公司的子愿景不能夠超出集團的愿景;一點是集團所屬各成員機構(gòu)可以在集團愿景下制定企業(yè)目標(biāo)。

3.統(tǒng)一集團的精神

在集團文化建設(shè)中統(tǒng)一集團的精神，是與集團文化建設(shè)中統(tǒng)一使命和愿景分不開的，統(tǒng)一的企業(yè)精神有助于保證實現(xiàn)的是統(tǒng)一的使命和愿景。集團公司（總部）統(tǒng)一提煉企業(yè)精神，并確定全集團共同的企業(yè)精神，但是，集團所屬各成員機構(gòu)應(yīng)該而且必須根據(jù)自身的實踐對統(tǒng)一的企業(yè)精神進(jìn)行解釋和解讀，而不是簡單地引入集團所統(tǒng)一的企業(yè)精神作為口號。只有這樣，才能保證企業(yè)精神內(nèi)涵的一致，才能保證所呈現(xiàn)出來的是真正統(tǒng)一的企業(yè)精神。

4.統(tǒng)一集團的核心價值觀

企業(yè)價值觀是指企業(yè)在長期發(fā)展中形成和遵循的基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)對自身存在和發(fā)展的意義、對企業(yè)目的、對企業(yè)員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點，以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。核心價值觀告訴員工“我們應(yīng)該怎么做”或者“什么對我們才是最重要的”。核心價值觀與企業(yè)的使命結(jié)合緊密，是企業(yè)使命的反映和體現(xiàn)，是企業(yè)區(qū)別于競爭對手最核心和最內(nèi)在的標(biāo)志與原因。集團公司應(yīng)當(dāng)在核心價值觀這個層面做到統(tǒng)一。

5.統(tǒng)一集團的視覺識別

因為集團的整體形象除了要被集團內(nèi)部各成員機構(gòu)的員工感受到，還必須為集團之外廣大的消費者所感知，而統(tǒng)一視覺識別，正可以表明各成員機構(gòu)同屬一個集團，可以明白地告訴消費者，業(yè)務(wù)方向毫無關(guān)系的企業(yè)可能屬于一個集團，將消費者對各成員機構(gòu)的認(rèn)知轉(zhuǎn)化為對集團的認(rèn)知。視覺識別與使命、愿景、精神、核心價值觀是表里的關(guān)系，只統(tǒng)一標(biāo)識的做法無疑是誤區(qū)，而只統(tǒng)一使命、原景、精神和核心價值觀，在集團文化建設(shè)的過程中也無法實現(xiàn)完美的效果，因為它不利于集團形象被消費者認(rèn)知。

對于集團企業(yè)來講，能夠做到“五個統(tǒng)一”是比較理想的目標(biāo)。如果集團規(guī)模比較大，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，最少也要做到核心價值觀和視覺識別兩個統(tǒng)一。視覺識別是集團留給外部的印象，以給消費者一個集團的整體感覺。其他四個方面是對于集團內(nèi)部成員的要求，保證集團成員能夠形成“心的一致”，并最終達(dá)成“行的一致”，實現(xiàn)內(nèi)與外的和諧。

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