企業(yè)流程梳理的內(nèi)涵與方法探究

趙然 秦寶輝

【摘 要】 企業(yè)要提高管理水平，第一步要做的就是采取有效措施進(jìn)行流程梳理，通過流程優(yōu)化及重組推動自身發(fā)展。具體而言，流程梳理要求企業(yè)管理者對公司自身的方方面面進(jìn)行分析，包括企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、管理方式、存在哪些優(yōu)點及弊端等，從中找出企業(yè)管理的核心，需改進(jìn)的問題，以及針對性的措施、預(yù)期的目標(biāo)設(shè)定，需從哪些方面提前流程管理水平，從而真正提升組織效率。

【關(guān)鍵詞】 流程梳理 組織效率 流程優(yōu)化

一、流程梳理的內(nèi)涵與目標(biāo)

流程梳理即對企業(yè)現(xiàn)有流程的分析，使管理者對企業(yè)現(xiàn)有流程體系有著更加清晰的認(rèn)識，并據(jù)此為后續(xù)的改革提出參考意見，制定初步方向。流程梳理的主要內(nèi)容包括兩個方面：第一，企業(yè)希望借助流程達(dá)到的總目標(biāo)、階段性目標(biāo)，流程梳理的主要內(nèi)容，流程梳理的進(jìn)度與計劃，流程梳理工作的具體分工，各項工作的主要責(zé)任內(nèi)容、考核方法;第二，制訂完整的流程梳理規(guī)劃，并將該規(guī)劃交由公司董事會或者高層領(lǐng)導(dǎo)審批。

流程梳理的具體目標(biāo)有以下幾點：幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革，幫助企業(yè)完善管理體系，幫助企業(yè)解決業(yè)務(wù)運作過程中的各種問題，提升企業(yè)運作效率。具體來說就是，流程梳理要挖掘企業(yè)能力、優(yōu)化企業(yè)資源配置、激發(fā)員工的工作熱情。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理要經(jīng)過4個階段，即準(zhǔn)備階段、評估階段、規(guī)劃階段及實施階段。企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，遇到的問題也各不相同，流程梳理所采取的方法與模式也會有所差異。在這種情況下，企業(yè)要想明確流程梳理目標(biāo)，就要對企業(yè)現(xiàn)階段的問題、管理水平、員工水平、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合考慮。

二、企業(yè)進(jìn)行流程梳理的意義與價值

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的流程不完善時，通常會想到流程優(yōu)化，這就需要企業(yè)管理層實施流程管理，而在具體實踐過程中，管理層首先要做的是進(jìn)行流程梳理。只有對企業(yè)現(xiàn)有的流程體系有著清晰的認(rèn)識和把握，才能在此基礎(chǔ)上實施流程優(yōu)化。因為經(jīng)過完整的梳理，才能找到現(xiàn)有流程中存在的問題，進(jìn)而采取改革措施。另外，經(jīng)過調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)認(rèn)為需對現(xiàn)有流程進(jìn)行改革，但其中50%～70%的問題出在表達(dá)方式上。在企業(yè)運營過程中，不同部門、人員會以不同方式來看待及處理同一件事務(wù)，使管理層將問題原因歸結(jié)到企業(yè)流程不完善上，為了改善這種情況，應(yīng)該通過流程梳理統(tǒng)一企業(yè)各部門的表達(dá)方式。因此，在進(jìn)行流程梳理的過程中，應(yīng)該將企業(yè)內(nèi)部表達(dá)方式的統(tǒng)一作為重要一環(huán)。要完成這一步，通常需要一到兩個月的時間。通過流程梳理，能夠調(diào)動企業(yè)參與改革的積極性，通過切實執(zhí)行達(dá)到最終目標(biāo)。在這個過程中還需注意的一點是，應(yīng)該分清楚不同的流程時態(tài)，避免將當(dāng)前的情況與還未實現(xiàn)的愿景混淆起來。當(dāng)然，這也是流程梳理中的一個環(huán)節(jié)。

在流程梳理的目標(biāo)達(dá)到之后，接下來要做的就是流程優(yōu)化。那么，應(yīng)該從什么地方切入呢？如果能夠提前找到企業(yè)現(xiàn)有流程中存在的問題，就能據(jù)此進(jìn)行調(diào)整與改革?？傮w而言，流程優(yōu)化分為以下3步：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及處理問題。發(fā)現(xiàn)問題并不像很多人想象中那么簡單。除了要尋找問題所在、將問題描述出來之外，管理者還需具備自我剖析的能力，并把握企業(yè)宏觀發(fā)展的大局。否則，管理者往往只能找到表層的問題，難以在統(tǒng)觀全局的基礎(chǔ)上，找到問題的根源，要解決這個問題，企業(yè)需轉(zhuǎn)換思維角度，突破傳統(tǒng)思維的局限。

（一）流程梳理的價值

使企業(yè)能夠更加全面地認(rèn)識其現(xiàn)有流程。加強(qiáng)整體流程中各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，使各個環(huán)節(jié)的管理者能夠突破自身的限制，從宏觀角度思考問題。

在分析現(xiàn)有流程結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，找到原有業(yè)務(wù)模式的不足之處，清楚地把握當(dāng)前企業(yè)管理的優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上推出解決方案。

保持表單格式的一致性。完善表單中的項目，使字段內(nèi)容更加豐富翔實，在企業(yè)日常運營過程中，由于表單內(nèi)容的缺失，管理者在決策時也無法從中獲得全面的參考信息。

對所有流程中包含的信息項目進(jìn)行再次確認(rèn)，列出流程開始與完成的標(biāo)志，如對于發(fā)貨環(huán)節(jié)，管理者需明確發(fā)貨應(yīng)滿足的條件。

保持崗位名稱的一致性。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有不同崗位，但不同部門的稱呼方式存在區(qū)別，當(dāng)企業(yè)設(shè)有分部時更容易出現(xiàn)這種狀況，保持崗位名稱一致，方便管理者進(jìn)行績效考核。

改進(jìn)崗位設(shè)置。知曉流程中各個環(huán)節(jié)的崗位設(shè)定情況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求增加必要的崗位。

（二）流程梳理的戰(zhàn)略意義

立足于企業(yè)長期發(fā)展的角度來分析，流程梳理的意義主要體現(xiàn)在：更好地服務(wù)于客戶，體現(xiàn)企業(yè)的使命承擔(dān);通過流程梳理輸出更加優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，提升顧客體驗;通過流程梳理提高企業(yè)的競爭力;提高管理者的流程管理能力，加速整體運轉(zhuǎn)。

通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析，找到不足之處。其中，部分問題是由于操作不當(dāng)引起的，還有一些問題需歸結(jié)到管理層面，這就要做出相應(yīng)的管理改革。針對這種情況，首先應(yīng)該明確問題屬性，之后再進(jìn)行流程調(diào)整。在這個過程中，要注重細(xì)節(jié)方面的處理，對現(xiàn)有流程進(jìn)行科學(xué)、全面的分析。

企業(yè)管理者在進(jìn)行全局性把握的同時，還要充分認(rèn)識到細(xì)節(jié)的重要性，對這些細(xì)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，確保整體改革的效果。

對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程梳理需長期實行才能取得理想效果。為了確保其執(zhí)行，管理者需制定考核標(biāo)準(zhǔn)，對相關(guān)部門進(jìn)行有效監(jiān)督，避免各部門敷衍了事。另外，業(yè)務(wù)設(shè)置應(yīng)在流程設(shè)置之前，要確保流程執(zhí)行，還需提前對現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局有清晰的了解，并把握其未來發(fā)展方向。

通過對企業(yè)管理進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，如若企業(yè)總體規(guī)模較大，即便他們認(rèn)識到流程管理的重要性，也很少會選擇進(jìn)行全面的流程優(yōu)化或流程重組，畢竟這需要企業(yè)投入數(shù)百萬元的資金。再者，這類企業(yè)的業(yè)務(wù)模式大都比較模糊，即使進(jìn)行流程改革與優(yōu)化，也需要提前明確自身的業(yè)務(wù)模式。

因此，在分析企業(yè)發(fā)展需求的基礎(chǔ)上可以看出，有相當(dāng)一部分企業(yè)并不清楚流程管理的定義、能夠取得的效果及適用于哪些問題的解決，而企業(yè)管理層人員也缺乏對流程管理的認(rèn)識。對這種類型的企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，不僅執(zhí)行難度大，最終取得的效果也十分有限。相比之下，流程梳理不僅在費用方面的要求較低，其作用也十分明顯，落地的難度也不是很大。

三、啟動流程梳理，提高組織效率

如今，不少公司啟動了流程梳理，但數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，有九成的企業(yè)的流程梳理工作都未取得成功，效果十分有限。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？很大程度上歸結(jié)于這些企業(yè)的管理者對流程梳理的本質(zhì)沒有清晰的認(rèn)識，僅局限于淺層次及細(xì)節(jié)方面的處理，只是通過做流程圖、設(shè)置流程中各個環(huán)節(jié)的工作崗位，以及建立管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)來開展流程梳理。很多企業(yè)在管理過程中面臨各種各樣的問題，例如，資金支持力度不夠、工作效率難以提高，員工辭職率高，客戶黏度較低，等等，很多企業(yè)在重重壓力下最終宣告失敗。所以，企業(yè)管理過程中應(yīng)該著重加強(qiáng)成本控制，提高工作效率，減少員工流失，提高客戶黏度，為此，企業(yè)需進(jìn)行流程優(yōu)化。然而，不少企業(yè)在實施流程優(yōu)化時，雖然投入了大量的時間、精力、資源，但最終仍無法達(dá)到預(yù)期效果。

另外，很多企業(yè)在進(jìn)行流程優(yōu)化的過程中都存在如下問題：主導(dǎo)流程優(yōu)化的負(fù)責(zé)人十分認(rèn)真地對待其工作，在進(jìn)行公司流程梳理時，不僅詳細(xì)畫出了流程圖，還對各個流程中的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、管理制度、職權(quán)等進(jìn)行了明確分工，然而，領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)很多部門都不支持他們的工作展開，在他們看來，如此正規(guī)、全面的流程梳理要消耗大量資金，對企業(yè)發(fā)展的實際性推動作用也很少。在傳統(tǒng)模式下，盡管企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)置時沒有以圖示形式列明，但經(jīng)過長時間的運營實踐，管理層也根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求做出了一定程度的修改，現(xiàn)有流程足以支撐企業(yè)的運營與發(fā)展。

流程設(shè)置的目的、意義及價值共同構(gòu)成流程的本質(zhì)。管理者只有從根本層面上認(rèn)識流程梳理，才能對整個流程設(shè)計有所把控，才能以流程的目的與價值為核心對企業(yè)進(jìn)行流程梳理。再者，只有明確流程梳理的目的，才能了解整個流程中各個環(huán)節(jié)的價值，在改革時留下必要環(huán)節(jié)，省略多余環(huán)節(jié)。當(dāng)企業(yè)做出流程優(yōu)化的決策后，第一步要做的是明確哪些是企業(yè)的關(guān)鍵流程，接下來，要以流程的本質(zhì)為參考，尋找關(guān)鍵流程中的不足，據(jù)此進(jìn)行流程優(yōu)化，確保流程優(yōu)化的效果，并爭取領(lǐng)導(dǎo)層及各個部門的支持。

（一）識別關(guān)鍵流程

企業(yè)同時擁有多個工作流程，而流程優(yōu)化無法針對所有流程開展，管理者需識別出企業(yè)的關(guān)鍵流程并加以實施，通過這種方式提高資源利用率，并集中體現(xiàn)流程優(yōu)化的效果，推動企業(yè)發(fā)展?？赏ㄟ^以下方式來判斷是否為關(guān)鍵流程：

著眼于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識別。企業(yè)之所以能夠取得成功，離不開關(guān)鍵成功因素的支撐，在企業(yè)發(fā)展過程中，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)及流程也會隨之改變，部分因素仍停留在傳統(tǒng)模式下，與企業(yè)發(fā)展需求不相符，不妨從阻礙企業(yè)關(guān)鍵成功因素發(fā)揮其影響力的原因入手，對關(guān)鍵流程進(jìn)行識別。

著眼于與企業(yè)整體績效的關(guān)聯(lián)度，對關(guān)鍵流程進(jìn)行識別。企業(yè)之所以進(jìn)行流程優(yōu)化，從根本上來說，是為了提高績效，推動自身發(fā)展。從這個角度來說，管理者要判斷是否為關(guān)鍵流程，就要對該流程與企業(yè)整體績效的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行分析。若某個流程的作用還未得到充分發(fā)揮，且能夠在很大程度上作用于企業(yè)整體績效，那么，該流程為關(guān)鍵流程。

著眼于對企業(yè)成本的影響程度，對關(guān)鍵流程進(jìn)行識別。若某個流程與企業(yè)的成本控制緊密相關(guān)，且需通過進(jìn)一步完善來加速運轉(zhuǎn)，那么，該流程為關(guān)鍵流程。確定關(guān)鍵流程后，管理者需要做的是，對這些流程中存在的問題進(jìn)行定位。

（二）流程問題診斷

在對企業(yè)流程進(jìn)行分析時，可通過流程圖來反映整個流程的架構(gòu)方式及其中存在的問題。在這期間，還可配合調(diào)查問卷，面向整個流程中各個環(huán)節(jié)中的負(fù)責(zé)人，從而了解該流程當(dāng)前的運營狀態(tài)。

分析并提取調(diào)査問卷中包含的各項信息，包括：實際流程步驟與書面記錄中存在的區(qū)別、不同部門及員工的操作方式、參與者對現(xiàn)有流程的意見、流程考核標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)該以書面形式體現(xiàn)的作業(yè)、流程優(yōu)化過程中可能面臨的問題、流程優(yōu)化的最佳實施時間、企業(yè)應(yīng)該提供的支持、參與實施的負(fù)責(zé)人等。

明確這些因素之后，管理者應(yīng)該分析以下幾個方面：現(xiàn)有流程中急需做出哪些方面的調(diào)整？流程中包含哪些關(guān)鍵控制點？現(xiàn)有的部門崗位設(shè)置能否滿足企業(yè)發(fā)展需求？為了保證流程優(yōu)化的實施，應(yīng)該制定怎樣的考核體系，進(jìn)行制度層面的改革？除了從員工角度對企業(yè)流程進(jìn)行分析之外，還能立足于客戶需求層面，或者向供應(yīng)商征求意見，又或者尋找自身企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，實施流程優(yōu)化。在這個過程中，要特別關(guān)注怎樣獲取客戶需求，在此基礎(chǔ)上通過流程優(yōu)化提升自己的服務(wù)。在對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析之后，管理者需明確流程中有哪些地方需要改進(jìn)，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生問題的頻率較高，問題的根源是否歸結(jié)于流程本身，企業(yè)的管理流程與業(yè)務(wù)流程能否相互配合。

（三）流程優(yōu)化的4種方式

管理者在進(jìn)行流程優(yōu)化時，需根據(jù)提前設(shè)定的工作目的對企業(yè)內(nèi)各崗位進(jìn)行職責(zé)規(guī)劃，處理好不同職位之間的關(guān)系，并對各個部門的職能進(jìn)行梳理，明確其工作目標(biāo)，做好量化工作。管理者可采取4種方式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：

精簡業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)與步驟。對于業(yè)務(wù)流程中沒有存在價值的環(huán)節(jié)及步驟，應(yīng)該予以剔除，例如，超出需求的生產(chǎn)活動，重復(fù)性產(chǎn)品加工、核査，過多的產(chǎn)品儲存，等等，精簡業(yè)務(wù)流程能夠減少企業(yè)的成本消耗，加速整體流程運轉(zhuǎn)，更好地對接顧客的需求。縮短決策地與任務(wù)接收地之間的距離。若決策地與執(zhí)行地之間的距離過遠(yuǎn)，其反應(yīng)時間就會延長，延緩決策的執(zhí)行，最終導(dǎo)致工作效率難以提高，容易錯失發(fā)展機(jī)遇并造成資源浪費。以往，企業(yè)的運營通常遵循如下規(guī)律;所有事務(wù)都要向部門負(fù)責(zé)人反映，由負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策，再將結(jié)果通知該部門的員工，相關(guān)人員還要將信息傳達(dá)給其他有關(guān)部門，信息接收者再反映給其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)，之后還要經(jīng)歷諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)如果按照上述方式進(jìn)行信息傳達(dá)，既無法提升溝通效率，也容易因為環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致信息失真，而且，員工在向管理者反映信息時，其傳達(dá)可能并不全面，所以，對于基礎(chǔ)性決策，部門管理者不應(yīng)該凡事親力親為地進(jìn)行決策，而是應(yīng)該為下屬提供有效幫助，保證決策的科學(xué)性和有效性。

有效整合工作任務(wù)。相對于多個人負(fù)責(zé)處理同一任務(wù)的不同環(huán)節(jié)，將該任務(wù)交給指定員工，或者讓其負(fù)責(zé)多項任務(wù)，不僅能夠使員工全身心地投入到自己的工作中，還降低了對員工績效的考核難度。整合工作任務(wù)能夠有效節(jié)約信息傳達(dá)時間，降低信息失真率，避免部門間相互推諉、延誤工作，有助于提高整體工作效率及工作質(zhì)量。

降低環(huán)節(jié)復(fù)雜程度。在企業(yè)運營過程中，相關(guān)部門可能在表格設(shè)置、技術(shù)架構(gòu)、物流系統(tǒng)組織等方面的處理不當(dāng)，導(dǎo)致這些環(huán)節(jié)包含太多復(fù)雜性因素，管理者需對其進(jìn)行優(yōu)化，摒棄冗余的環(huán)節(jié)設(shè)置。

提升流程的自動化水平。企業(yè)運營過程中存在一些危險工作，或?qū)T工體力及忍耐力要求較高，另外，部分流程中的環(huán)節(jié)或者數(shù)據(jù)獲取及傳輸工作，都可進(jìn)行技術(shù)化改革。這種方式既能節(jié)約人工方面的成本消耗，又能保證流程的精確運轉(zhuǎn)。流程設(shè)置應(yīng)以滿足客戶需求為導(dǎo)向。企業(yè)先要找到關(guān)鍵流程，并對其進(jìn)行分析，并隨著企業(yè)的發(fā)展、市場環(huán)境的改變，對現(xiàn)有流程進(jìn)行改革，使其更符合客戶需求。企業(yè)管理者在實施流程優(yōu)化的過程中，不應(yīng)該僅停留在表層的改革上，除了要認(rèn)清企業(yè)流程運轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，保持其正常運營之外，還應(yīng)該關(guān)注流程梳理的本質(zhì)，根據(jù)流程設(shè)置的目的改革，從而體現(xiàn)流程優(yōu)化的價值所在。

總之，在企業(yè)發(fā)展的過程中，流程管理是必經(jīng)之路。企業(yè)要想提升管理水平，必須對其管理及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、整合。對于企業(yè)來說，深入了解流程管理的重要性，合理選擇流程管理方法，對企業(yè)提升自我管理水平，抓住機(jī)遇，穩(wěn)步發(fā)展具有重要意義。企業(yè)管理方法的選擇要根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段的具體需求來定，要遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況不斷調(diào)整。在流程梳理的過程中，企業(yè)要特別關(guān)注流程梳理的進(jìn)度與質(zhì)量，以流程梳理的階段性目標(biāo)為依據(jù)，明確階段性流程梳理的起點、終點及要點，明確各流程梳理要點中的主要任務(wù)及任務(wù)開展過程中的主要活動內(nèi)容。

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