關于企業(yè)全面預算的一些思考

安媛媛

【摘 要】 改革開放以來，隨著我國資本的蓬勃興起和經濟體制改革的不斷深化，企業(yè)產權結構、所有權和經營權分離以及多元化投資者的出現發(fā)生了重大變化。企業(yè)投資者不僅關注企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，更關注企業(yè)能夠實現的詳細發(fā)展規(guī)劃;不僅關注企業(yè)能夠實現的利潤總額，更關注企業(yè)的要素和質量。不僅關注可比的財務數據和運營指標，更關注企業(yè)潛在的抗風險能力。為了適應新形勢下企業(yè)的發(fā)展，滿足投資者和企業(yè)管理的需要，經營者必須從傳統(tǒng)經營目標和任期目標的粗放管理向全面預算的集約管理轉變。預算關注的焦點從財務利潤延伸到資產質量和現金流。

【關鍵詞】 全面預算 管理 問題 對策

1 目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

1.1全面預算管理目標不夠明確

許多企業(yè)沒有明確或相對穩(wěn)定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，注重短期經營目標，各期預算編制銜接性差，不能將組織和經營的各個階段有機地聯系起來，不能在一定程度上實現經營成果和財務狀況的預測。暴動的未來。其他人沒有真正意識到全面預算管理的重要性，因為他們的目標不夠明確。他們往往根據歷史指標和過去的事件來確定預算指標的價值，忽視市場調研和預測，或者對企業(yè)未來的經濟活動沒有認真分析和評價，導致企業(yè)的預算編制無法經受市場的考驗，在企業(yè)中也不能經受住市場的考驗。觀察區(qū)域。當部門活動發(fā)生重大變化時，預算指標的價值缺乏客觀性，不能作為評價和評價部門或員工的依據，全面的預算管理難以達到預期的效果。戰(zhàn)略目標是企業(yè)的未來愿景，是企業(yè)全面發(fā)展的根本方向，是國家預算管理的旗幟。只有明確穩(wěn)定企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，才能實施有效、可持續(xù)的全面預算管理。

1.2全面預算管理組織不到位

全面預算管理能否有效實施以實現預期目標，主要取決于組織工作能否到位。財政部等五部委共同制定了《企業(yè)內部控制基本準則》，首次明確了企業(yè)應實行全面預算管理制度。到目前為止，許多企業(yè)還沒有建立和完善適應全面預算管理的組織體系。企業(yè)的組織管理水平太長，預算調整需要各級審批。因此，預算不能很好地適應業(yè)務環(huán)境的變化，其靈活性較差，甚至影響到業(yè)務活動的良性發(fā)展。即使有些企業(yè)還沒有建立權威的全面預算管理機構，指定財務部門牽頭進行預算編制和管理，但全面預算管理是一個自上而下全面參與的過程。在利益分配與協調過程中，經常會出現各種矛盾與沖突。如果沒有權威部門仲裁解決，只有財務部門和業(yè)務部門可以領導。在門的配合下，全面預算管理的預期效果顯然難以實現。

1.3全面預算管理實施不夠規(guī)范

在實際工作中，由于對總預算的關注不夠，對本企業(yè)缺乏深入的調查和了解，預算編制不規(guī)范，相對寬松。在編制預算時，缺乏對產品市場和企業(yè)外部環(huán)境的詳細研究和判斷。今年的預算往往是上一年數據的疊加，或者是過去幾年數據的加權。在預算執(zhí)行過程中，經常會出現一個項目的成本超過預算金額，直接挪用其他項目的定額，或固定成本與變動成本界限不清，人員成本與成本交叉核算，導致項目進度計劃不實，存在差異。難以控制。有時業(yè)務部門在編制投資預算時，由于缺乏規(guī)范和詳細的說明，無法準確判斷某項具體成本是否應予以資本化或支出。通常，他們估算整個項目的總成本，并將其全部納入投資預算。部件更換、設備維修、裝修、裝修等費用是否屬于當期費用，或是否符合納入合并的條件。固定資產成本沒有區(qū)分或詳細標記。會計核算時，財務部門可能會發(fā)現難以判斷或承受壓力，最終將成本打包成固定資產成本，有利于業(yè)務部門的評估。

2 加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

2.1合理制定預算目標

根據企業(yè)所面臨的不同生命周期和主要風險，合理確定預算管理目標，采用不同的預算管理模式。在企業(yè)的初期，重點是股東資金的安全性和資金的增值性，可以采用資本支出預算管理模式;在成長階段，企業(yè)更注重市場份額的增長，可以選擇市場。以銷售預算為出發(fā)點的預算管理模式;在成熟階段，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場占有率，在很大程度上可以獲得企業(yè)效益的規(guī)模。基于相對可控因素，建議采用成本控制預算管理模式;在企業(yè)經濟衰退期，主要考慮的是現狀?，F金流量預算管理模型可以用來控制黃金的流入和流出。

2.2加強全面預算的組織管理

一般預算編制至少要經過兩個“自下而上”和“自上而下”的過程，“自下而上”是指預算由主要預算責任部門發(fā)起，逐步匯總到上級部門進行審核?！白陨隙隆笔侵干霞夘A算部門對預算定額進行總體概述，要求下級預算部門在預算定額框架內編制預算。在實踐中，更合適的方法是先“自下而上”，然后“自上而下”。即下級預算責任中心首先編制預算，提交上級預算中心，然后匯總到領導部門。上級預算部門在收到下級預算單位提交的預算草案后進行審核，并逐項匯總到領導部門進行審核，有利于了解下級組織的需要，對下級預算單位的預算草案進行評價。一方面，領導部門可以從一開始就發(fā)展起來。損益角計算企業(yè)資源是否能夠支持。在時間安排上，預算編制必須遵循嚴格的時間節(jié)點，留有余地進行后期整改。一般情況下，本年度綜合預算草案的編制應在預算年度開始前完成。

2.3標準化預算工具

首先，根據企業(yè)的特點，以文件或其他形式發(fā)布預算要求。包括預算編制的組織領導、各預算單位的編制管理職責、時間安排等;其次，編制預算標準化手冊，明確預算的范圍，包括期間、單位、部門等。企業(yè)、預算主體、預算項目、業(yè)務部門、產品等，手冊應盡可能詳細，便于操作，便于預算數據的審核，分析和評價其合理性，使結果更具可控性。市場上充斥著全面的預算軟件，可以參考企業(yè)的規(guī)模，考慮預算編制的一致性，是否可以跟蹤審批，用戶體驗等。根據成本效益原則選擇合適的輔助軟件也可以大大提高工作效率。

綜上所述，企業(yè)重視和加強全面預算管理體系的建設，確保全面預算管理的高質量和高水平，從而實施企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，實施有效的內部控制。增強企業(yè)自身的核心競爭力和市場影響力。

【參考文獻】

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