論績效考核體系的再構建

吳勇

摘 要：績效考核是人事工作中的一個重要環(huán)節(jié)。為了確?？己巳^程的科學有效性，必須構建系統(tǒng)的考核指標體系，然而在現(xiàn)實應用中多數(shù)企業(yè)的績效考核管理都浮于形式，國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，考核與經(jīng)營管理分離，“兩張皮”現(xiàn)象突出，沒有達到績效考核的真正目的。本文從考核體系存在的問題切入，以某公司重構績效考核評價體系為例，闡述該體系構建背景、思路、內(nèi)容及實施后的效果，以期為解決績效考核現(xiàn)實作用弱化問題提供思路。

關鍵詞：績效考核；國有企業(yè)；考核指標體系

某公司是2014年某大型央企新成立的二級子公司，成立伊始就制定了績效考核管理辦法，但對于考核指標的確定始終未能達到想要的結果，為此，公司決定推翻原有的考核體系，重新梳理評價指標并對考核體系進行結構性改革。本文從考核體系上存在的問題出發(fā)，對科學構建企業(yè)績效考核評價體系進行深入探討和研究。

一、指標體系存在的共性問題及實施改進的背景

通過近幾年對考核機制的運行效果進行觀察，發(fā)現(xiàn)考核評價體系普遍存在一些共性問題，經(jīng)營管理與績效考核“兩張皮”問題較為嚴重，具體表現(xiàn)為：

（1）考核體系的定位偏離。

考核內(nèi)容在整個考核評價過程中應該起著指導性作用，但實際運作中發(fā)現(xiàn)考核的內(nèi)容沒有契合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，與公司經(jīng)營管理的關聯(lián)度不高甚至脫節(jié)，不能很好地體現(xiàn)經(jīng)營重點和戰(zhàn)略導向，偏離了績效考核的核心目的，從而導致考核體系的定位偏離。

（2）考評機制沒有常態(tài)運行

績效考核作為人力資源管理的核心和關鍵，決定著管理工作的成效，是實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，需要常態(tài)化運行，應與員工平時工作掛鉤，而不是等到年終考核時臨時走個程序，走走過場，隨便打分完成任務。如果考核工作未能融入到日常的經(jīng)營管理中，評價體系就失靈了。

（3）指標體系構建不合理

指標體系的構建要么過于簡單，一張表考核全員；要么事事都考，不分關鍵和重點，缺乏針對性，同時對被考核者的績效反饋只表現(xiàn)在制度文字上，員工實際得不到任何有效的溝通，無法了解自身能力與企業(yè)需求間的差距，沒有針對性的績效改進措施，考核喪失了應用價值。

（4）指標內(nèi)容設置不科學

考核指標的設計未經(jīng)調(diào)查分析和全面衡量，細化、量化程度不高，業(yè)務部門和職能部門的考核指標應該在定性與定量上做合理的區(qū)分。過分傾向于定性，導致考核評價不具有可操作性，浮于形式，考核者無從下手，只能根據(jù)個人感情唯印象打分，亦或是人情分面子分，胡亂給分，不能真正評價員工的績效優(yōu)劣，導致員工抱怨、領導不滿。

這些問題的出現(xiàn)與我國企業(yè)缺乏對績效管理的認識不無關系。由于管理者認識不到績效考核是企業(yè)運營的管理程序，沒有將其視為整個經(jīng)營管理過程的一個有效工具，而是當成了人力資源部的一項年終工作。績效考核與經(jīng)營管理這兩套程序被人為割裂，各自運行，造成了績效考核與經(jīng)營管理“兩張皮”的尷尬局面?；诖耍緵Q定重構考核評價體系。

二、考評體系的重建與實踐

（1）構建考評體系的基本指導思想

公司為本次重構考評體系進行了積極探索和實踐，成立了以總經(jīng)理為組長的績效管理領導小組，以人力資源部經(jīng)理為組長、各部門經(jīng)理及員工代表為組員的工作小組，自上而下，領導重視，員工參與。通過到兄弟單位進行調(diào)研交流，學習借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗；在公司內(nèi)部開展績效評價的知識培訓和競賽活動，多方面營造績效考核評價的文化氛圍；在業(yè)務部門進行考評體系改進試點，積累經(jīng)驗和教訓。確定新考核體系的考核對象要實現(xiàn)全覆蓋，倡導公平與公正，考核結構要層次豐富，樹立以人為本的考核理念，使考核深入推行，真正促進績效改進、戰(zhàn)略達成。

第一，糾正考評體系的定位。為使考核評價體系真正發(fā)揮實效，首要的是緊跟集團總部的戰(zhàn)略發(fā)展目標以及公司自身的功能定位，明確績效考核的戰(zhàn)略導向?？陀^上要求各職能部門和業(yè)務部門要立足全局高度，把握部門工作重點，把年度重點工作任務納入考核，使得考核評價的目的與公司發(fā)展目標一致，避免考核與經(jīng)營“兩張皮”，調(diào)動各方積極性，使員工一處使勁、共同發(fā)力、形成合力。

第二，確?？己藱C制常態(tài)運行。年度考核周期長，不利于收集員工的動態(tài)信息，可以將其分解為數(shù)個小周期，按月、季度或者半年進行一次考核，與日常工作的有機結合，保證考核機制常態(tài)化運行。同時在小周期考核時引入“績效面談”這一考核形式，既可以給員工適當加壓，激發(fā)內(nèi)部良性競爭，推動員工為不斷實現(xiàn)目標做出努力，又促使領導通過與員工的面談，使員工得到及時的績效反饋，同時也便于領導對員工進行糾偏，幫助員工改進業(yè)績，提升水平。注重溝通和反饋，擺脫過去年度考核模式中無法消弭的缺乏靈活性的缺陷。

當然，考核周期如果過于頻繁又會給員工帶來不小的心理負擔，這就需要把握一個“度”，既要防止長時間不考核導致員工精神松懈而降低工作的成效，又要避免頻繁考核引發(fā)員工的心理抵觸與行為上的不配合。因此需要在考核制度實施前對考核的相關事宜進行宣傳和培訓，內(nèi)容不僅包括考核過程、方法，更主要的是讓員工充分理解公司進行周期性考核評價的初衷，消除因對考核的錯誤認識而產(chǎn)生的戒心，使員工認識到進行周期評價的目的是為了激發(fā)個人的潛能和提升公司的業(yè)績，并非榨取員工的剩余價值。而且公司業(yè)績得到提升，個人也才能獲取更多利益，實現(xiàn)公司與員工的雙贏，通過正確引導，讓周期性考核評價深入人心，形成良好的外部考核氛圍。

（2）部門績效考核

拋棄原有的由領導“說了算”的方式對部門進行評價，合理構建全方位多維度的績效考核評價方式。部門考核（表1）采取關鍵績效指標（KPI）考核法，重點考核各部門年度重點工作、信息報送和綜合評價等三個關鍵指標，綜合評價又分為領導評價和部門互評及自評，將日常履職、服務態(tài)度與工作成效這兩項關鍵內(nèi)容融入綜合評價指標（表2）內(nèi)。

年度重點工作任務由每年初召開的總經(jīng)理辦公會核定，對于不同類型的部門在定性與定量上要有不同側重，業(yè)務部門應更突出經(jīng)營業(yè)績指標，量化數(shù)據(jù)；信息報送鼓勵各部門積極分享工作動態(tài)，上報歸口部門匯總整理后在全公司發(fā)布，便于公司管理層及時掌握各部門工作進度把握全局；綜合評價則可以直觀反映被考核部門的綜合能力。為防止部門互評出現(xiàn)惡意打分，可以將各部門對其他部門的評分之平均分作為自評分，杜絕漏洞。

（3）員工績效考核

員工考核評價按照分級分類的原則進行，不同層級的員工采取不同的考核形式及考核內(nèi)容。（圖1）

圖1：員工考核框架

第一，企業(yè)管理層：由于公司正職列入集團總部黨委管理干部考核，故不在考核體系內(nèi)，公司副職及總經(jīng)理助理則由公司正職及中層干部進行年度素質(zhì)考核。該層級的主要工作內(nèi)容為輔助公司正職進行上層設計與管理決策，考核內(nèi)容應該以綜合素質(zhì)為主，具體包括政治素質(zhì)、企業(yè)忠誠度、廉潔自律、履職績效、內(nèi)控管理、改革創(chuàng)新、戰(zhàn)略認同、擔當意識、身心健康、團結協(xié)作、團隊建設和綜合判斷共12項指標。

第二，企業(yè)中層：部門經(jīng)理對整個部門負責，部門考核結果等同部門經(jīng)理考核，將部門考核結果與部門經(jīng)理個人考核相掛鉤，可以更好的提高部門經(jīng)理的責任感，因此部門正職不再另作考核。部門副經(jīng)理由于其崗位性質(zhì)，擔負著部門團隊建設與督促指導員工完成年度工作任務的職責，由部門分管領導及部門正職對其進行業(yè)績+素質(zhì)考核，業(yè)績考核為半年期，素質(zhì)考核為年度考核。素質(zhì)考核包括政治素養(yǎng)、廉潔自律、團隊建設、部門協(xié)調(diào)、綜合事務管理、計劃能力、學習能力、管理改進、隊伍培養(yǎng)及品牌維護十個方面。

第三，一般員工：這一層級作為公司運行的基礎，重點考核工作態(tài)度與工作能力，由本部門的正副職經(jīng)理進行月度或季度業(yè)績考核，工作態(tài)度主要體現(xiàn)在責任心、積極性、協(xié)作性和紀律性四方面，工作能力則反映在任務完成情況、專業(yè)知識和理解判斷力三項指標上。

三、成效與經(jīng)驗

重塑企業(yè)績效考評體系后，規(guī)避了主觀因素，績效考核管理效能得到充分發(fā)揮，為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才打通了渠道，考核者進行評價有章可循，被考核者也對自身短板有了清晰的認識，良性的人才競爭增強了企業(yè)核心競爭力，推動公司的長遠發(fā)展。本文通過簡要介紹了考核體系構建的過程，總結出一些經(jīng)驗僅供參考。

（1）推行新的考評體系前，要做好宣傳工作，以便公司上下統(tǒng)一認識，防止實施受阻；新體系應用后，要不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，持續(xù)改進。隨著企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展與外部市場環(huán)境的不斷變換，人力資源管理部門也需要時刻關注考評機制的運轉成效，主動收集問題，摒棄一勞永逸的思想，其他部門發(fā)現(xiàn)問題要及時通報人資部門進行研究，適時改進考核評價指標，與時俱進，給考評機制不斷注入新活力。

（2）每個企業(yè)都有自己的發(fā)展特性，在管理實踐中更是沒有放之四海而皆準的技術，考核體系的評價指標、權重設置等都需要企業(yè)結合自身情況及實際運營中存在的問題具體情況具體分析，避免“拿來主義”導致水土不服。

參考文獻

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