淺析企業(yè)資金管理存在的問題及對策

李曉紅

摘 要：資金是企業(yè)的血液，只有充分發(fā)揮企業(yè)資金管理的作用，才能讓資金合理有效地流動(dòng)起來，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展，在日益激烈的競爭市場中立于不敗之地。本文探討了企業(yè)資金管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用，指出了當(dāng)前企業(yè)資金管理存在的問題，并針對問題提出應(yīng)對之策。

關(guān)鍵詞：資金；資金管理；管理方法

一、企業(yè)資金管理的重要性

無論企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大小、無論企業(yè)所屬行業(yè)是哪種范圍，都會(huì)從事一樣的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，分別為經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中伴有的資金往來的數(shù)據(jù)將作為企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表之一的《現(xiàn)金流量表》編制的依據(jù)。

經(jīng)營活動(dòng)是企業(yè)將資金投入生產(chǎn)經(jīng)營、銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)、回收資金的過程；投資活動(dòng)是企業(yè)想要開展新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要資金的投入過程；融資活動(dòng)是企業(yè)在經(jīng)營和投資過程中，資金不足時(shí)，就需要去銀行借錢或找有資金的人來投資的過程。所以，企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是從資金開始，又回到資金的過程，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，始終貫穿在經(jīng)營、投資、融資三項(xiàng)活動(dòng)中。

資金是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，企業(yè)是靠資金的流動(dòng)而運(yùn)轉(zhuǎn)的。企業(yè)資金管理是對企業(yè)資金來源和使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等各項(xiàng)工作的總稱，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中發(fā)揮著核心作用。企業(yè)資金管理水平的好壞直接影響著企業(yè)的正常運(yùn)作與效率。

二、企業(yè)資金管理存在的問題

（1）資金管理制度不健全

目前，大部分企業(yè)以利潤指標(biāo)最大化為中心，忽視了資金管理的重要性，沒有建立起完善的資金管理及監(jiān)督制度，嚴(yán)重影響了企業(yè)資金的安全性、可靠性、高效性，阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一，企業(yè)資金預(yù)算管理缺失。部分中小企業(yè)的管理者，特別是一些民營企業(yè)主，只注重市場開拓，缺乏企業(yè)資金預(yù)算管理的理念。這些企業(yè)在繪制業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，往往忽略對未來資金量能否支撐其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的預(yù)測。因而造成了生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一旦出現(xiàn)資金存量不足，只能有多少資金補(bǔ)多少生產(chǎn)用料，或?yàn)榱舜龠M(jìn)生產(chǎn)購買原材料、采購大型設(shè)備，而以高成本采取向銀行融資或找投資人投資的措施。融資，固然可以在一定程度上緩解企業(yè)資金短缺的問題，但如果融資過度，當(dāng)企業(yè)發(fā)生償債困難時(shí)，投資者也不會(huì)繼續(xù)提供資金。因此便出現(xiàn)了一些企業(yè)還在盈利卻突然崩潰的現(xiàn)象，其原因就是公司流動(dòng)資金不足，經(jīng)營“嚴(yán)重失血”，并導(dǎo)致資金鏈斷裂后的最終消亡。這不是市場低迷，也不是競爭失利，恰恰是企業(yè)在財(cái)務(wù)安全期，沒有控制好資金的流動(dòng)性，從而在最需要“供血”的時(shí)候，卻因“血源”不濟(jì)而造成的自滅。

第二，企業(yè)資金缺乏集中管理。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、網(wǎng)點(diǎn)多，各子公司或分公司獨(dú)立經(jīng)營，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。由于集團(tuán)總部缺乏資金統(tǒng)一籌劃與管理的機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)管理者對各子公司或分公司的資金難以有效監(jiān)控，資金集中度不高。一些子公司還在當(dāng)?shù)劂y行多頭開戶，造成銀行存款分散、資金難以調(diào)配，使大量資金被浪費(fèi)或沉淀。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)總部或另一些子公司、分公司卻因業(yè)務(wù)發(fā)展需要資金的支持，只能向銀行借款，而承擔(dān)過高的貸款利息。

第三，企業(yè)資金內(nèi)部控制不足。雖然大部分企業(yè)在財(cái)務(wù)管理制度中規(guī)定了資金操作流程，但卻忽視了內(nèi)部的監(jiān)督與控制，以至于很多企業(yè)資金在實(shí)際運(yùn)作過程中處于失控的狀態(tài)。這在一定程度上，為個(gè)別人員利用制度漏洞，侵害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益創(chuàng)造了“溫床”。個(gè)別企業(yè)甚至直到問題已發(fā)展到不可收拾的地步，才有所察覺，從而為企業(yè)自身造成了巨大甚至毀滅性的影響。

（2）資金回籠速度慢

企業(yè)為了開拓新市場或者維護(hù)老客戶，會(huì)給予客戶“寬限”的人情。本來一個(gè)月應(yīng)該回籠的應(yīng)收賬款，卻一拖再拖，導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)額越滾越大，企業(yè)的資金被客戶無償占用，現(xiàn)金流量就隨之減少。如果客戶出現(xiàn)沒有支付能力的情況時(shí)，企業(yè)就無法收回資金，形成壞賬，讓企業(yè)白白遭受損失。

（3）資金管理人才隊(duì)伍薄弱

由于企業(yè)管理者對資金管理的意識(shí)薄弱，大部分企業(yè)沒有設(shè)置專門的資金管理部門或?qū)Ｂ毴藛T，而是由財(cái)會(huì)人員兼任。大量的會(huì)計(jì)核算工作讓財(cái)會(huì)人員沒有足夠的時(shí)間及精力開展資金管理工作，在編制《現(xiàn)金流量表》時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)取數(shù)完成報(bào)表，沒有進(jìn)一步對報(bào)表的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，無法掌握企業(yè)資金運(yùn)行情況。由于企業(yè)資金管理人員整體素質(zhì)和專業(yè)能力普遍偏低，對資金的管理隨意性較大，無法提供準(zhǔn)確的資金信息，對企業(yè)未來資金的狀況也沒有預(yù)見性，影響了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，不能及時(shí)為企業(yè)管理者提供有利的數(shù)據(jù)，使其能夠在有效的時(shí)間內(nèi)做出準(zhǔn)確的決策，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

三、改進(jìn)企業(yè)資金管理的對策

（1）完善企業(yè)資金管理制度

根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，結(jié)合市場環(huán)境變化，不斷完善企業(yè)資金管理制度，將管理與監(jiān)督相結(jié)合，讓企業(yè)的資金能夠健康安全高效地流動(dòng)起來。

第一，建立企業(yè)資金預(yù)算管理制度。對企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)的資金進(jìn)行預(yù)算，提前規(guī)劃現(xiàn)金流，不僅能提高企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，還能充分提高資金使用的效率及效益。年度資金預(yù)算表由財(cái)務(wù)部牽頭，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營生產(chǎn)、發(fā)展投資的計(jì)劃及市場環(huán)境，結(jié)合各部門自身需求預(yù)測的年度資金收支金額編制報(bào)表。年度資金預(yù)算表確定后，要嚴(yán)格按照報(bào)表預(yù)算執(zhí)行，除非市場環(huán)境或經(jīng)營生產(chǎn)、發(fā)展投資計(jì)劃發(fā)生改變，原則上不予調(diào)整資金預(yù)算表。

為能及時(shí)跟進(jìn)企業(yè)資金使用情況，在年度資金預(yù)算計(jì)劃基礎(chǔ)上，企業(yè)可按月、季編制資金預(yù)算表；對于資金使用量、使用頻率較高的企業(yè)，還可以按日、周編制資金預(yù)算表。

第二，建立企業(yè)資金集中管理制度。建立企業(yè)資金集中管理制度，能夠加強(qiáng)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理與支配，對于企業(yè)

集團(tuán)尤為重要。企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部應(yīng)發(fā)揮管理者的作用，積極與銀行進(jìn)行聯(lián)系和溝通，設(shè)計(jì)一款適用企業(yè)集團(tuán)自身需求的資金集中管理結(jié)算模式，并嚴(yán)格控制子公司或分公司在當(dāng)?shù)劂y行開戶數(shù)量。如建立企業(yè)的資金池，首先企業(yè)集團(tuán)要成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，開發(fā)自己的資金結(jié)算平臺(tái)；其次，企業(yè)集團(tuán)總部及屬下的各子公司或分公司統(tǒng)一在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開具內(nèi)部結(jié)算賬戶及在協(xié)作銀行開具外部結(jié)算賬戶，在結(jié)算平臺(tái)上將內(nèi)部結(jié)算賬戶與外部結(jié)算賬戶關(guān)聯(lián)，外部結(jié)算賬戶的資金全部自動(dòng)轉(zhuǎn)入內(nèi)部結(jié)算賬戶。集團(tuán)內(nèi)部單位之間收付款，通過內(nèi)部結(jié)算戶直接操作；集團(tuán)外部單位收付款，通過內(nèi)部結(jié)算戶與外部結(jié)算賬戶之間自動(dòng)劃轉(zhuǎn)。集團(tuán)總部通過資金池，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)督和控制子公司的資金余額及賬戶使用情況，便于總部對資金的統(tǒng)一籌劃和管理，進(jìn)而有效利用資金，提升資金的使用率。

第三，建立企業(yè)資金內(nèi)控管理制度。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是靠資金的流動(dòng)而運(yùn)轉(zhuǎn)的。資金每周轉(zhuǎn)一次就會(huì)產(chǎn)生營業(yè)收入和利潤，建立企業(yè)資金內(nèi)控管理制度，才能保障資金的健康流動(dòng)性。首先，對于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中與資金有關(guān)的收支業(yè)務(wù)，要明確審批程序和分離不相容職務(wù)。其次，結(jié)合資金預(yù)算表，事先設(shè)定每項(xiàng)資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以提高企業(yè)資金安全防范意識(shí)。最后，成立內(nèi)審小組，定期對資金操作過程中的制度執(zhí)行情況及資金安全情況進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金在管理過程中的漏洞和存在的潛在資金風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，制定獎(jiǎng)勵(lì)和處罰機(jī)制，充分發(fā)揮內(nèi)審工作的監(jiān)督職能。

（2）加快應(yīng)收賬款回收力度

企業(yè)資金的重要管理內(nèi)容就是加快應(yīng)收賬款的回收速度，也是降低企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場情況，科學(xué)的制定出自己的信用政策。在銷售商品或提供勞務(wù)前，應(yīng)對客戶進(jìn)行正確的信用評價(jià)及分類，根據(jù)客戶的信用等級(jí)制定合理的銷售方案。企業(yè)在考核銷售人員的利潤指標(biāo)同時(shí)，也要考核應(yīng)收賬款的回收期限。企業(yè)還應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注客戶的經(jīng)營狀況，對于效益每況愈下的客戶，即使應(yīng)收賬款還沒到回收最后期限，也要及時(shí)采取應(yīng)對措施，避免壞賬損失的產(chǎn)生。

（3）加強(qiáng)企業(yè)資金管理人才隊(duì)伍的建設(shè)

專業(yè)的企業(yè)資金管理人才是企業(yè)資金管理的核心，才能確保企業(yè)資金管理的質(zhì)量。

企業(yè)設(shè)置專門的資金管理部門或?qū)Ｂ毴藛T，是企業(yè)資金管理制度有效運(yùn)行的前提。同時(shí)，強(qiáng)化資金管理人才隊(duì)伍的建設(shè)，通過人才引進(jìn)或企業(yè)培訓(xùn)，不斷提高工作人員的專業(yè)技能，才能確保企業(yè)資金管理和監(jiān)督真正落到實(shí)處。

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