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    在固定框架下動態(tài)設計流程

    2009-07-01 03:27陳廣乾
    中國計算機報 2009年14期
    關鍵詞:斷點藍圖業(yè)務流程

    陳廣乾

    CIO發(fā)展中心于2005年由一群熱衷于中國CIO職業(yè)發(fā)展的CIO倡導發(fā)起,并以“聚合中國CIO力量,助推CIO商業(yè)價值”為宗旨,通過學術和經(jīng)驗交流、知識和理念宣傳來促進職業(yè)規(guī)范的遵守、成長環(huán)境的改善以及隊伍素質(zhì)的提升,進而促進信息應用水平提升,推動CIO機制的建立和完善。

    2009年,CIO發(fā)展中心正式成立“CIO領導力研究室”,旨在聚集各行業(yè)精英CIO的智慧及經(jīng)驗,對CIO能力體系進行歸納和研究,以促進CIO和準CIO綜合能力的系統(tǒng)提升。

    中國計算機報社特邀CIO發(fā)展中心開設專欄,將CIO領導力研究室的精華研究成果陸續(xù)在專欄上發(fā)表,以饗讀者。

    流程的體系,更準確地說,業(yè)務流程管理(BPM)的體系,按照我個人的理解,應該分為流程的框架結(jié)構(靜態(tài)的構造)、流程的層級(靜態(tài)的細分分類)和流程的優(yōu)化(動態(tài)的進程)。

    就流程的框架結(jié)構而言,我個人傾向是“5+5結(jié)構模型”:五個核心業(yè)務模塊加五個支持業(yè)務模塊構成企業(yè)的業(yè)務流程結(jié)構體系。五個核心業(yè)務流程模塊是:市場營銷(Go-to-Market,GTM)、供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)、產(chǎn)品生命周期管理(Product/Service Lifecycle Management,PLM)、訂單管理(Order Management,OM)和全程客戶體驗(Total Customer Experience,TCE)。而五個支持業(yè)務流程模塊是:戰(zhàn)略績效管理(Strategy and Performance Management,SPM)、人力資源管理(Human Resources Management,HRM)、財務管理(Financial Management,F(xiàn)M)、信息化管理(Information Technology Management,ITM)和法律及風險管理(Legal and Risk Management,LRM)。

    層級和框架結(jié)構

    由于企業(yè)管理的內(nèi)容不同,組織的層級不同和管理的幅度不同,業(yè)務流程由高端到基層,由宏觀到微觀,可以分成不同的層級。越是高端,越傾向于決策和戰(zhàn)略管理的流程,越是低端的流程,越傾向于技術性、崗位操作和交易。

    在一個企業(yè)中,第一層級的核心業(yè)務流程就是上述提及的五個模塊(GTM/SCM/PLM/OM/TCE)。第二層級的流程,比如,就GTM而言,可以分為市場營銷和銷售與分銷;銷售與分銷又可以細分為銷售戰(zhàn)略管理、銷售計劃管理、定價與價格管理、渠道管理、大客戶管理、銷售支持管理等。第三層級的流程,比如,大客戶管理,可以細分成大客戶戰(zhàn)略、大客戶開發(fā)計劃、商機漏斗管理、招投標管理、大項目管理、傭金管理、顧問式營銷培育等。在第四級流程中,比如,商機漏斗管理,可繼續(xù)細分為:商機開發(fā)、商機評價、項目建議書準備、投標與商務談判、項目實施與管理、項目支持與進度匯款等。

    就SCM而言,第二層主流框架是五要素模型:供應鏈計劃、采購、制造、物流配送與逆向物流。第三層,比如,采購模塊大約有14個流程:采購戰(zhàn)略的制定、采購戰(zhàn)略的實施、采購政策的制定與維護、供應商的認證與供應商績效的評估、采購合同的管理(生產(chǎn)性材料與非生產(chǎn)性材料,或者直接采購與間接采購)、采購需求的創(chuàng)建與維護、原材料與服務的購買、供應商合同的監(jiān)控與管理、供應商交運的管理、采購分包、原材料的接收與管理、原材料質(zhì)量檢驗、存貨管理、采購結(jié)算等。第四層,比如,供應商的認證與供應商績效評估,還有更細的業(yè)務流程:比如,供應商選擇、供應商信用評估、供應商扶持與發(fā)展、供應商退出等供應商的生命周期管理的流程。第四和第五層,一般是具體操作的流程。再往下,主要是信息化系統(tǒng)操作的流程。

    在一個多產(chǎn)品、復合銷售、多研發(fā)類型,比較成熟的大型企業(yè)中,一般來說,下溯到第三或第四層級,市場營銷大約有250多個流程,銷售與分銷有200多個流程,GTM合計是450多個流程。供應鏈管理(SCM)最復雜,合計有900多個流程,其中采購有270多個流程,制造有320多個流程,物流配送有160多個流程。PLM比較少,大約分6~7個主流程,180多個子流程。訂單管理(OM)有220多個流程,TCE有270多個流程。粗略分類,一個成熟型大企業(yè),它的全部業(yè)務合計,一般有2500到3000個業(yè)務流程。

    動態(tài)的流程管理

    就流程優(yōu)化(動態(tài)的流程管理)而言,一般分為四個階段:流程(現(xiàn)狀)調(diào)研階段、流程的藍圖設計階段、新流程的優(yōu)化和實施階段,以及流程的監(jiān)控、評價和持續(xù)改進階段。

    流程現(xiàn)狀調(diào)研階段,一般分為現(xiàn)狀流程的調(diào)研、梳理和問題點(流程斷點)的分析。根據(jù)我過去的實踐,鋼鐵企業(yè)一般做終端產(chǎn)品與市場的調(diào)研,產(chǎn)品技術和生產(chǎn)工藝的調(diào)研,產(chǎn)品從采礦開始或原材料采購開始,經(jīng)過煉鐵、煉鋼到粗軋和精軋,甚至到更下游的深加工,連續(xù)性生產(chǎn)操作和相應的管理流程的調(diào)研,還有從銷售、采購、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、物料管理、財務、成本、工程項目管理等切入的業(yè)務流程的調(diào)研。調(diào)研主要側(cè)重流程斷點的梳理和分析。主要的流程斷點有:業(yè)務活動的斷點、組織的斷點、崗位斷點、人的能力斷點、輸入和輸出斷點、系統(tǒng)斷點、流程監(jiān)控斷點、流程接口斷點等。

    現(xiàn)狀調(diào)研是斷點分析的前提。但分析的依據(jù)是什么?一般是兩個:一是同類先進企業(yè)業(yè)務流程的標桿實踐,比如,國內(nèi)家電企業(yè)從訂單接收到生產(chǎn)制造再到交貨到客戶手中的流程是10~25天,而戴爾的流程是3~5天。3~5天的供應鏈速度就是10~25天供應鏈問題分析的參照系;另一個是企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)狀是中低端建材企業(yè),未來要發(fā)展到高端汽車板材企業(yè),高端板材對產(chǎn)品、技術生產(chǎn)工藝、崗位操作流程都提出了完全不同的要求,和未來板材生產(chǎn)的要求對比,存在的問題暴露無遺。

    流程的藍圖設計

    流程的藍圖設計階段是動態(tài)的流程管理的核心,它承前啟后,優(yōu)化目的能否實現(xiàn)關鍵取決于藍圖設計的質(zhì)量。中國很多企業(yè)BPR(業(yè)務流程再造)難有成功實施,主要問題也出在這個階段。首先,推動變革必須來自高層,基本上是一把手,他心里必須清楚:到底要什么,通過流程變革和信息化到底要實現(xiàn)什么。這決定藍圖設計的原則和方向。過去幾年有些鋼鐵企業(yè)信息化沒有取得應有成功的主要原因在這里。大老板沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略視角來規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化和信息化,而單純作為一個計算機項目,作為管理自動化和操作自動化項目,匆忙上馬。

    藍圖設計的基本輸入要素是:第一,對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措的反復理解,以提煉出藍圖設計的方針、方向和原則。如果戰(zhàn)略目標之一是產(chǎn)品的低成本和加快市場反應速度,形成市場的相對競爭優(yōu)勢,那么,藍圖設計的重點流程和相應的信息化就是以S&OP(Sales and Operational Plan)為核心的流程體系的再造和以供應鏈管理為核心的信息系統(tǒng)的實施。第二,基本設計原則就是將整個設計想明白并在高層取得一致。比如,是銷售驅(qū)動生產(chǎn)還是以生產(chǎn)為中心,讓銷售服從于生產(chǎn)。第三,對現(xiàn)狀調(diào)研梳理出來的問題點的反復分析。問題分析是問題優(yōu)化的起源,是藍圖解決方案的前提條件。第四,引入標桿企業(yè)和標桿流程的實踐作為藍圖設計的基本參照指標。

    在流程、組織、崗位設計的基礎上才能落實到信息系統(tǒng)層面的設計。

    流程優(yōu)化和信息化實施階段,其實是藍圖落地階段。這個階段一個非常重要的工作就是變革管理(Management of Change:MOC),變革管理應該從項目啟動時就開始,但在實施階段尤其重要,否則藍圖就只能是藍圖,停在紙面上,優(yōu)化不下去。目前有些企業(yè)對MOC尚未形成體系化的認識,因此也難以對MOC進行閉環(huán)管理。由于變革會帶來利益的沖突,帶來習慣勢力的強烈反對,這兩個因素足以使藍圖夭折,或大打折扣。

    實施階段中,如果變革管理沒有進行,或沒有成功進行,在最后一個階段,即持續(xù)優(yōu)化改進階段,任務就異常繁重。極端的情況可能是系統(tǒng)會推倒重來。

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