從集權(quán)模式到混合模式的變更
——專用車集團管控研究

郭艷秋（沈陽工程學(xué)院 管理學(xué)院工業(yè)工程系，沈陽 110136）

從集權(quán)模式到混合模式的變更
——專用車集團管控研究

郭艷秋
（沈陽工程學(xué)院 管理學(xué)院工業(yè)工程系，沈陽 110136）

DT集團采用集權(quán)管理模式，將融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等都集中于企業(yè)集團總部并做出決定，但隨著集團不斷發(fā)展，階段的變化，應(yīng)采用集權(quán)管控為輔、分權(quán)管控為主的混合式財務(wù)管控模式。

管控模式；集權(quán)模式；企業(yè)集團

DT專用車集團有限公司系股份制企業(yè)，成立于2011年10月，由三個股東共同出資，是一家國有控股企業(yè)，隸屬于國有獨資公司HC汽車集團控股有限公司，注冊資本10億元人民幣。目前，集團已控股或參股7家企業(yè)，另有30余家合作意向企業(yè)，集團的運營模式為股權(quán)投資模式和工業(yè)園模式，其中，股權(quán)投資模式為主要運營模式。自成立以來，DT集團發(fā)展速度較快，固有管控模式已不能適應(yīng)集團的發(fā)展，因此，新模式的選擇是集團管控工作推行的重點。

1　原有財務(wù)管控模式

DT集團總部旗下共劃分為8個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，除了D國際汽貿(mào)有限公司的直接管轄外，對其他6個分子公司的管理是通過專用車事業(yè)部的形式來進行的。專用車事業(yè)部負責(zé)推進公司專用車事業(yè)發(fā)展，通過控制分子公司的生產(chǎn)運營，加強專用車所屬企業(yè)資源共享和協(xié)調(diào)發(fā)展，使專用車事業(yè)部具備以市場為導(dǎo)向、協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提升專用車事業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利能力，形成品牌、產(chǎn)品、市場競爭合力。

2011-2014年，是DT集團成立的初期階段，集團總部扮演的是“管控者”角色，集團財務(wù)管控模式相對集權(quán)。對其中6個專用車分子公司采用專用車事業(yè)部的形式來實現(xiàn)集權(quán)，對于國際汽貿(mào)有限公司采用直接管轄的方式進行集團管理。此時DT集團所處的生命周期特點是規(guī)模較小，資金有限，為了提高管控效果，降低協(xié)調(diào)成本，凸顯集團的規(guī)模運作優(yōu)勢，提高資金配置水平，集權(quán)型的財務(wù)管控模式成了DT集團的最好選擇。集團財務(wù)管控內(nèi)容包含資金運作、資源配置、全面預(yù)算、內(nèi)部控制與風(fēng)險防范、利潤分配等，是集團管控活動的重要環(huán)節(jié)。

2　現(xiàn)有模式下存在的問題

DT集團的集權(quán)化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統(tǒng)的垂直化管理，進而導(dǎo)致對集團分子公司的管理與控制相對減弱。集團的分子公司沒有審批權(quán)，發(fā)現(xiàn)問題后，各部門都必須向本系統(tǒng)上級部門進行匯報。如果在基層出現(xiàn)財務(wù)管控問題，也需要逐級向本系統(tǒng)上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業(yè)執(zhí)行時遇到意見不統(tǒng)一等問題，則該問題不能向更高層級反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內(nèi)部再行溝通協(xié)商，而這種溝通協(xié)調(diào)成本高昂。因此造成不能解決的問題要么放置，要么沒有及時溝通協(xié)調(diào)，造成財務(wù)管控問題，與最佳處理時機擦肩而過，增加集團的管理成本。

隨著DT集團產(chǎn)權(quán)的延伸，其治理邊界將大大超越了母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有一定顯著影響，還會對A、B、E、G此類參股公司和關(guān)聯(lián)公司的治理動向施加影響。作為投資管理型公司，DT集團可能會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易較多和財務(wù)不透明的問題，根本原因是其被投資的企業(yè)邊界不清。所以集團母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優(yōu)勢資源來養(yǎng)劣勢資源和硬性捆綁企業(yè)的做法來方便集團管理，這種做法不僅會減少原有企業(yè)的靈活性，而且還會增加改革和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)的成本。

3　選擇合適的財務(wù)管控模式

DT集團，已進入快速發(fā)展的階段，應(yīng)選擇集權(quán)管控為輔、分權(quán)管控為主的混合式財務(wù)管控模式。調(diào)整后的DT集團分子公司將擁有更大的自主權(quán)和決策權(quán)，普通的日常經(jīng)營不再受集團總部的管轄和制約，但是一些重要的、關(guān)鍵性的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策還是要服從母公司的統(tǒng)一管理。集團主要通過子公司的經(jīng)營活動來掌握和控制，其公司發(fā)展依賴于子公司的利潤分紅來支撐公司發(fā)展。為了使公司更好地發(fā)展，需要使其管理體系優(yōu)化、綜合能力提高，建立反應(yīng)迅速、定位準確、職能清晰、機構(gòu)精簡的組織構(gòu)架，經(jīng)過公司董事會、黨委研究同意，對公司組織機構(gòu)進行重新設(shè)置。

新的組織機構(gòu)里最大的變化就是取消了專用車事業(yè)部，把原來的“技術(shù)引進綜合辦公室”和“生產(chǎn)運營綜合辦公室”改為三個常規(guī)性的職能部門，分別為：項目引進部、制造調(diào)控部和園區(qū)物業(yè)部。

因此，DT集團調(diào)整后的管控模式，是更加偏重于分權(quán)的管控模式，即集團總部決定大的戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)集團價值增值，并對下屬分子公司定期進行績效考核的方式。集團更加關(guān)注財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控等領(lǐng)域，并注重下屬單位的盈利情況、自身投資回報和資金的收益等問題，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過多干涉，僅通過“制造調(diào)查部”進行協(xié)調(diào)，最終目的是達到公司財務(wù)目標。

DT集團所調(diào)整的集分權(quán)相結(jié)合的管控模式有助于明確母子公司之間的管理邊界。集團公司能根據(jù)自身的特點，形成具有特色的管理模式。換一種說法，母公司通過戰(zhàn)略決策、資產(chǎn)配置、資源配置、人員調(diào)度和發(fā)揮控制的職能從而提高子公司的積極性和創(chuàng)造性，提高市場的應(yīng)變力，使子公司迅速發(fā)展。

主要參考文獻

［1］朱華建，張盛勇.國有企業(yè)集團財務(wù)管控核心內(nèi)容淺析［J］.財務(wù)與會計，2014（5）.

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.092

F279.23

A

1673-0194（2015）24-0114-01

2015-10-09

遼寧省社科聯(lián)合作課題（lslgslhl-107）。