地鐵工程施工的成本管理分析

代德全 杜部卿

摘 要：地鐵作為成為交通結(jié)構(gòu)改善的重要工具，具備不占道路、快速安全、客運量大、速度快、干擾小、能耗低等優(yōu)勢，已然成為現(xiàn)代城市的大動脈，備受各級政府推崇。但地鐵工程專業(yè)多、環(huán)境復(fù)雜、周期長，因此研究地鐵工程施工過程中如何有效進行成本管理具有現(xiàn)實意義。對地鐵工程施工管理中存在的問題進行了分析與闡述，并提出了進行成本管理的有效措施，為地鐵建設(shè)企業(yè)施工管理提供幫助。

關(guān)鍵詞：地鐵工程施工;成本管理;管理分析

中圖分類號：F23 ? ? 文獻標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.22.041

1 引言

根據(jù)《“十三五”現(xiàn)代綜合交通運輸體系發(fā)展規(guī)劃》，到“十三五”末，全國城市軌道交通運營里程要達到6000公里，地鐵建設(shè)占比預(yù)計達到80%左右。隨著城市化進程的加快，地鐵對整個城市的總體規(guī)劃、優(yōu)化交通結(jié)構(gòu)等方面都起到了積極作用。地鐵項目建設(shè)過程中資源最優(yōu)化與成本管理的融合性愈加凸顯，建設(shè)企業(yè)既要講進度、安全，又要講成本控制，三者達到平衡與融合，才能獲得較好的經(jīng)濟效益，增加企業(yè)利潤。

2 目前地鐵工程施工過程中成本管理存在的問題

2.1 施工分包管理工作不到位

現(xiàn)在地鐵工程中，因施工總承包企業(yè)人員安排或者缺少對應(yīng)的專業(yè)化隊伍，而受工程工期和質(zhì)量要求影響，必然需要將項目進行專業(yè)化、勞務(wù)分包雙方合作，以滿足市場對地鐵行業(yè)的增長需求、專業(yè)化施工需要。而目前存在在分包隊伍數(shù)量多，魚龍混雜，部門施工隊伍缺乏施工經(jīng)驗，技術(shù)能力不足，無安全防范意識，既影響施工質(zhì)量，造成返工、窩工，又易導(dǎo)致施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故。

2.2 施工現(xiàn)場設(shè)計管理工作不足

設(shè)計管理工作包含施工圖設(shè)計和施工組織設(shè)計。設(shè)計管理工作作為地鐵項目的起始點，施工圖設(shè)計工作精細與否，施工組織設(shè)計方案是否到位對成本控制有很大影響。地鐵施工項目的管線以及設(shè)備的數(shù)量較多，在設(shè)計布線及設(shè)備位置時要充分考慮合理利用空間，需將各專業(yè)線材物理布放和空間最優(yōu)有效的結(jié)合起來考慮設(shè)計，要求較高。目前存在的問題主要有現(xiàn)場調(diào)查工作不足、部分設(shè)計人員經(jīng)驗不足、初步設(shè)計階段技術(shù)參數(shù)、規(guī)格缺少細節(jié)等情況，導(dǎo)致施工組織方案不合理，施工進度受阻，預(yù)留孔位不足或不達標(biāo)返工等情況，導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)大量的材料、設(shè)備規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)的變更，影響項目成本管理。

2.3 施工過程中物資管理不足

地鐵工程的建設(shè)的材料費和機械費在項目成本中占有較大的比例，物料管理是成本控制的重點，要減少不合理的物料消耗，動態(tài)、有據(jù)的對物料控制是項目成本管理的關(guān)鍵。目前在施工過程中物料管理尚存在分工不明、責(zé)任管理不到位、扯皮現(xiàn)象、采購計劃與方式簡單粗暴、對物料價格變化把握不敏感、無動態(tài)管理概念、出入庫管理有制度而執(zhí)行不到位、機械設(shè)備租賃管理不到位等諸多現(xiàn)象，對項目的成本控制有較大影響。

2.4 現(xiàn)場成本管理控制體系落實不到位

現(xiàn)階段，在項目現(xiàn)場建設(shè)過程中仍大量存在著有成本管理制度，但流于形勢，落實不到位，工作人員本能的認為成本管理為管理層考慮的事情，與其本人無關(guān)的思想，造成了項目實施過程中各個環(huán)節(jié)脫鉤，如采購人員不關(guān)心市場價格變化、產(chǎn)品規(guī)格和質(zhì)量檢測結(jié)果，購買不合格產(chǎn)品或者規(guī)格不合適產(chǎn)品，導(dǎo)致施工進度受阻;采購人員無議價談判直接購買，協(xié)調(diào)人員為了不被投訴無上限使用市場費用，施工人員不做培訓(xùn)、考核，施工質(zhì)量不合格導(dǎo)致返工等，都極大的增加了成本支出。另外，項目管理容易受到教條主義思想的束縛也是不容忽視的一點，一些項目管理者把公司的成本管理制度照搬照用，考核指標(biāo)驢唇不對馬嘴，造成水土不服，導(dǎo)致怨聲載道、工作效率地下，都是成本管理控制體系不成熟的體現(xiàn)。

2.5 工程合同管理認識不充分

地鐵工程的特點決定了項目中簽訂的合同涉及設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝采購等眾多利益相關(guān)者，內(nèi)容復(fù)雜多樣，涉及面廣。合同管理是項目施工索賠的關(guān)鍵依據(jù)，對業(yè)主方、分包方、物資供應(yīng)方等都極具法律約束力，是項目成本的重要組成部分。近年來，由于合同上存在一些內(nèi)容用詞錯誤、矛盾、合同文檔的丟失、為了滿足業(yè)主隨意簽訂合同以及分包合同先干后簽、 邊干邊簽、 干完了還未簽合同等現(xiàn)象大量存在，從而造成合同履行率較低、后期扯皮現(xiàn)象比較嚴重，這些在合同簽訂過程缺乏規(guī)范性，法律意識較差，合同中的一些違約責(zé)任不夠明確以上問題給地鐵工程成本管理埋下了較大的風(fēng)險和隱患。

3 地鐵工程施工中成本管理的有效措施

3.1 狠抓工程分包管理工作

狠抓項目勞務(wù)分包管理，勞務(wù)分包隊伍的選擇應(yīng)杜絕那些通過 “找關(guān)系、打招呼”進來，要選擇實力強、信譽佳、墊資能力強的分包隊伍。嚴格把勞務(wù)隊伍中人、機械及技術(shù)能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍。在使用勞務(wù)隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結(jié)賬付款，規(guī)定勞務(wù)隊定期或在要求期限內(nèi)與工程管理部門核算當(dāng)期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務(wù)費當(dāng)月完成當(dāng)月結(jié)，嚴禁向勞務(wù)隊伍提前支付勞務(wù)費或借款。對勞務(wù)隊進行考勤、考核，降低勞務(wù)風(fēng)險，尤其是自帶設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的勞務(wù)隊，要在合同中明確進退場時間、數(shù)量、規(guī)格、完好率等信息，進退場數(shù)量、時間等必須由項目領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。

3.2 夯實施工現(xiàn)場設(shè)計管理工作

3.2.1 加強項目施工現(xiàn)場調(diào)查工作

對項目施工現(xiàn)場調(diào)查工作的主要目的確保設(shè)計圖紙深化與精細、收集現(xiàn)場施工信息作為組織方案設(shè)計依據(jù)。根據(jù)項目的各個分項工程不同的建設(shè)隊伍的情況，密切關(guān)注各個項目的設(shè)計圖紙與機電設(shè)計圖的差距，減少出現(xiàn)預(yù)留孔洞無法使用或者設(shè)備安全距離不足等情況，及時與設(shè)計方、各專業(yè)施工方溝通、協(xié)調(diào)。調(diào)查關(guān)注分包報價及內(nèi)容、施工方式與工藝、進展對項目最終結(jié)果的判定，合理分析和配置各種資源，編制施工組織設(shè)計方案。

3.2.2 加強對設(shè)計文件的深度分析

初步設(shè)計文件和施工圖設(shè)計文件是實現(xiàn)總體設(shè)計構(gòu)想、方案以及驗證初步設(shè)計階段工藝參數(shù)的關(guān)鍵組成部分，設(shè)計文件分析對于地鐵工程項目至關(guān)重要，關(guān)系到成本責(zé)任總目標(biāo)的計算和分解，以及成本控制措施的制定。主要有工程數(shù)量統(tǒng)計分析和影響概算指標(biāo)的設(shè)備規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)的統(tǒng)計分析，以確定物料采購計劃，達到成本控制的目的。

3.2.3 利用 BIM模擬管線布置，降低工程難度

通過建立BIM三維感觀的設(shè)計，將復(fù)雜的管線及設(shè)備安裝信息通過三維手段準(zhǔn)確地在有限空間中真實的體現(xiàn)出來，在施工前期可對通信、水道、暖通、機電等各專業(yè)設(shè)計進行建模和管線的整合，從而能夠消除施工過程中的碰撞點，減少后期工程的修改，做到各專業(yè)協(xié)同施工。在采用 BIM 技術(shù)進行施工圖三維感觀設(shè)計時，需要根據(jù)項目建設(shè)的特點來制定標(biāo)準(zhǔn)，其可在物料控制、深化設(shè)計方面提供事半功倍的效果，對成本控制具有明顯的效益。

3.3 扎實現(xiàn)場物資管理工作

材料費用在施工成本中所占比重較大，因此，需要加強對材料成本的控制，在地鐵工程全過程中，項目團隊?wèi)?yīng)成立由主要負責(zé)人擔(dān)任、各部門專業(yè)負責(zé)人組成的物料管理團隊，對工程所需的商品生產(chǎn)供應(yīng)商做市場調(diào)查和摸底工作，并根據(jù)掌握的市場信息，組織招標(biāo)工作，針對各廠商的報價、供應(yīng)能力、質(zhì)量保證措施、售后服務(wù)、資金墊付能力等，組織談判確定供應(yīng)商，形成合同要件。同時，對所有物資出入庫實行多重收料簽收制度的管理，嚴格把控材料質(zhì)量，做好材料的質(zhì)量監(jiān)督與檢驗，由物料管理團隊根據(jù)工程進度情況控制材料供應(yīng)進度，降低因材料質(zhì)量、規(guī)格不合格、材料變更等因素造成的經(jīng)濟損失。對于設(shè)備租賃的現(xiàn)場管理，由專人負責(zé)盯控，嚴格把握使用時間，結(jié)束后及時退租，充分發(fā)揮設(shè)備效率。

3.4 加強現(xiàn)場項目管理建設(shè)

地鐵工程項目施工具有長期性、復(fù)雜性的特點，項目成本管理關(guān)鍵就是要做到過程中動態(tài)管控，平衡安全、質(zhì)量、環(huán)保、效益等問題，把控好各種因素變化，及時調(diào)整各方面要素，才能實現(xiàn)效益最高，成本最低，進度最快的目標(biāo)。項目組應(yīng)以項目經(jīng)理為主要責(zé)任人，以前期調(diào)查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，細化項目管理策劃書與項目管理交底，并建立責(zé)任落實制度，分工明確，責(zé)任到人，確定完成時間節(jié)點和項目管理考核目標(biāo)等內(nèi)容，確定項目責(zé)任成本預(yù)算分解原則及各部門的任務(wù)分工，明確各自的責(zé)任目標(biāo)，確立切實有效的、動態(tài)變化的、實用的績效考核制度，形成獎懲有度。建立項目管理月度經(jīng)濟活動分析會暨責(zé)任成本分析會，動態(tài)分析每月的工作總結(jié)情況、突發(fā)問題情況、工作安排進展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整管理考核目標(biāo)，把成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髯园l(fā)自愿創(chuàng)效，及時兌現(xiàn)考核結(jié)果，確保項目滾動發(fā)展，降低成本。

3.5 夯實現(xiàn)場合同管理

地鐵工程的合同管理既要體現(xiàn)在管理制度、體系上，也要體現(xiàn)在管理的細節(jié)上，夯實合同管理首先要樹立成本控制的理念與加強法律觀念，合同作為貫穿地鐵工程的重要履約依據(jù)和法律約束，每一節(jié)、每一點都至關(guān)重要。首先是應(yīng)建立合同管理的相關(guān)制度、體系，明確合同審核的組成人員和各自職責(zé)、流程，增強合同管理的意識，強化合同管理的成效。其次是加強合同管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)、技能提升，如定期組織技能培訓(xùn)，組織專題學(xué)習(xí)和討論，送外參加相關(guān)專業(yè)的合同管理的法律法規(guī)再教育等。最后是要加強對合同的研究，統(tǒng)籌好變更索賠工作，加強法律風(fēng)險防范，合同方案優(yōu)化要落到實處，同時加強合同外費用成因，分情況進行預(yù)警，并探索合同外費用的成本控制措施。

3.6 密切關(guān)注“隱性成本”的管理

提高安全、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新和綠色等“隱性成本”的控制能力是地鐵工程成本控制的一個新的重點。目前國家對安全施工、創(chuàng)新和環(huán)保要求越加嚴格，地鐵工程項目一定要提供思想認識，做好施工過程的安全管控，抓好細節(jié)，密切關(guān)注施工過程中的各個環(huán)節(jié)、細節(jié)和風(fēng)險點。對于實際施工，要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況創(chuàng)新工作思路和方案，包括創(chuàng)新工具的使用等;對于風(fēng)險點，要大膽預(yù)判，準(zhǔn)確應(yīng)對，及時對施工人員交底，要時刻牢記“事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約”，一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成消極影響短時間內(nèi)無法消除的，務(wù)必要增強安全憂患意識和責(zé)任意識，從“隱性成本”方面控制工程的成本。

4 結(jié)束語

目前，地方政府對于地鐵建設(shè)越來越重視，地鐵建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴大，在地鐵工程建設(shè)過程中，企業(yè)的項目成本管理與控制，非常重要，不管關(guān)系到廣大人民群眾的出行質(zhì)量，還關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，在競爭激烈的市場環(huán)境下，地鐵項目管理應(yīng)改變傳統(tǒng)的管理理念，應(yīng)從頭到尾，從精細化入手，對項目全過程全面、細致的把控，對項目成本管理給予高度的重視，完成企業(yè)制定的成本目標(biāo)，使企業(yè)在市場經(jīng)濟中不斷的發(fā)展壯大。

參考文獻

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