“大智移云”時代企業(yè)財務共享服務模式探析

青島科技大學 孫珊

1 財務共享服務概述

財務共享服務興起于20世紀80年代，福特公司最早在歐洲成立財務共享服務中心，初創(chuàng)階段，財務共享中心以降低成本為目的，將簡單、重復性業(yè)務歸集到財務共享服務中心集中辦理，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。90年代中后期，財務共享服務模式取得了一定的規(guī)模發(fā)展效益，并朝著提升效率與服務質量的目標發(fā)展，同時期，財務共享引入我國，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，鑒于財務共享這一創(chuàng)新型管理模式在降低成本、優(yōu)化流程、提高效率、加強風險管控等方面的優(yōu)勢，財務共享服務模式已是大勢所趨。

財務共享服務是“IT驅動管理變革型”項目，對于多個國家或地區(qū)可標準化、流程化、簡單重復性的公共流程的會計業(yè)務，建立財務共享服務中心進行集中處理，旨在消除“信息孤島”的壁壘，解決重復性投入、效率低下的問題，實現(xiàn)財務運作整合、管理流程再造。在“大智移云”時代，共享化、智能化及數(shù)據(jù)化是財務共享服務的發(fā)展方向，通過業(yè)財融合，信息化對接，同時加強與銀行、稅務等外部系統(tǒng)的聯(lián)系，提升企業(yè)財務信息管理水平，大大提高企業(yè)的財務管控能力，為企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定提供支持，提升企業(yè)的核心競爭實力。

2 “大智移云”時代財務共享服務模式的特征

2.1 財務共享

大數(shù)據(jù)、移動網(wǎng)絡和云計算服務平臺為財務共享服務模式的發(fā)展提供基礎信息技術支持，尤其是在應收賬款、應付賬款、資金管理等業(yè)務層面實現(xiàn)集中處理，大大提升業(yè)務處理效率。特別是“營改增”政策的出臺，隨著電子發(fā)票的逐步普及，企業(yè)的稅務交易變得更為透明，數(shù)據(jù)反饋比較真實，能夠實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務流、管理流、核算流和資金流的統(tǒng)一。

2.2 價值增值

財務共享服務致力于財務核算業(yè)務的集中，以期實現(xiàn)業(yè)務流程的再造優(yōu)化，降低財務運營成本，在大數(shù)據(jù)、云平臺為代表的“大智移云”網(wǎng)絡信息技術的支持下，財務共享服務模式使得業(yè)財融合有了可能，從而保障數(shù)據(jù)信息真實可靠。由于企業(yè)內部獲取并分析的數(shù)據(jù)都集中在財務共享服務中心，所獲取的數(shù)據(jù)質量較高，從而為企業(yè)進一步的數(shù)據(jù)整合與分析提供數(shù)據(jù)基礎支撐，有助于企業(yè)價值創(chuàng)造的提升，實現(xiàn)價值增值。

2.3 需求導向

“大智移云”時代財務共享服務模式的建立，追求對內實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)整合分析，支持企業(yè)戰(zhàn)略決策，對外實現(xiàn)服務價值。財務共享服務中心若想發(fā)揮實效，亟需凸顯客戶的需求導向，既致力于企業(yè)內部服務質量的優(yōu)化，又轉變思想觀念，為客戶提供高效率、高質量的財務服務。

3 “大智移云”背景下建立財務共享模式的關鍵因素

3.1 組織文化

財務共享服務中心建立后，企業(yè)各組織內成員思想觀念的轉變、接受變革的承受度以及執(zhí)行力等都影響財務共享服務模式的運行效果。對于組織內管理層而言，財務共享服務模式，勢必會對企業(yè)內部管理架構、業(yè)務流程、財務制度建設等方面作出相應調整，在某些程度上會觸及現(xiàn)有的經(jīng)濟利益格局。管理層思想觀念的轉變，其支持變革的力度等對于財務共享服務模式的順利開展至關重要。財務共享服務中心相當于財務的集成中心，對日常業(yè)務集中處理，使得基層財務人員面臨分流與轉型問題，企業(yè)有必要做財務人員的安置工作，通過組織內外部的溝通協(xié)調、培訓指導等工作，實現(xiàn)由財務會計向管理會計的轉型，實現(xiàn)人力資源的價值增值。

3.2 績效考核

目前我國企業(yè)普遍采用傳統(tǒng)的業(yè)績考核的標準，即上下級工作效率、質量效果的單向評估，具有極強的主觀色彩。財務共享服務中心建成后，由于沒有與之相匹配的業(yè)績考核體系，同時，財務共享服務中心的業(yè)務模塊處理過程相對單一，重復性工作較多，加之人員流動性較大，員工上升渠道不明確，大大提升財務共享服務中心的業(yè)績考核難度。有必要運用平衡記分卡的原理對實施財務共享服務模式的企業(yè)加以“規(guī)制”，結合企業(yè)內部對于財務、客戶、流程等各項指標，“因企制宜”，設計出能夠有效反映員工績效的考核評價體系。

3.3 數(shù)據(jù)安全

財務共享作為“會計工廠”，以“IT驅動管理變革”的項目，依賴強大的云平臺對于公司內部數(shù)據(jù)遠程傳輸和信息共享，卻也埋下了財務數(shù)據(jù)安全的禍根。一旦遠程傳輸?shù)臄?shù)據(jù)遭攔截、篡改、毀壞，未經(jīng)許可的網(wǎng)站系統(tǒng)強行進入盜取數(shù)據(jù)，系統(tǒng)操作人員網(wǎng)絡安全意識薄弱，系統(tǒng)存在漏洞受木馬病毒攻擊等因素嚴重威脅企業(yè)內部財務數(shù)據(jù)安全，甚至使得企業(yè)內部商業(yè)機密文件泄露，造成大規(guī)模經(jīng)濟損失。為此，企業(yè)應對財務共享服務中心云平臺建設中的網(wǎng)絡認證，財務數(shù)據(jù)安全傳輸、財務信息安全存儲等多加投入，維護數(shù)據(jù)信息安全。

3.4 流程再造

鑒于傳統(tǒng)會計處理過程“業(yè)財相分離”，財務分析過于“形式化”；財務管控流于形式， 財務賬、實務賬“兩張皮”現(xiàn)象普遍，對及時性、有用性、相關性的會計信息質量產(chǎn)生一定影響。且會計處理集中于事后核算，無法對事前、事中的經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌管理。財務共享服務中心建立后，企業(yè)對于流程優(yōu)化再造需提上日程。統(tǒng)一規(guī)范化的制度是流程再造的基礎，從而帶動財務共享服務模式對各項業(yè)務處理統(tǒng)籌管控，確保業(yè)務流程的標準化與規(guī)范化。其次，財務共享服務中心并未涉及諸如產(chǎn)品成本核算及附加值較高的流程領域的業(yè)務流程。對于“大智移云”時代下，我國企業(yè)應該將關注的重點從標準化、集中化的流程管理所帶來的效益提升轉向企業(yè)整體價值的提升， 這就需要企業(yè)集團不斷實踐出真知。

4 “大智移云”時代財務共享服務模式的優(yōu)化建議

4.1 依托信息技術，助推財務共享服務中心平臺建設

以大數(shù)據(jù)、人工智能、移動網(wǎng)絡、云計算平臺的“大智移云”技術革命，為財務共享服務模式的建立提供技術支撐。財務共享服務中心集基礎核心業(yè)務、輔助業(yè)務和輔助管理功能于一身。首先，在信息系統(tǒng)設計時要結合行業(yè)特征和企業(yè)當前會計信息化水平綜合考慮。利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)平臺優(yōu)勢和ERP系統(tǒng)的實施效果，進行資源二次優(yōu)化配置與整合。其次，確保財務共享服務中心的實施效果能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合。對企業(yè)來說，財務共享服務中心既要充分考慮企業(yè)內部標準化流程處理，又要在一定程度上滿足差異化管理的需要，同時兼顧共性與個性化需求，使財務共享服務模式發(fā)揮實效。最后，財務共享服務中心要與ERP系統(tǒng)相契合，實現(xiàn)企業(yè)全流程財務信息集中動態(tài)管理，強化業(yè)務流程的全流程的動態(tài)管控，實現(xiàn)業(yè)財一體化各專業(yè)業(yè)務協(xié)同。

4.2 契合現(xiàn)有財務管理機制，優(yōu)化業(yè)務流程再造

財務共享服務模式的建設實施應有所過渡和緩沖，盡可能減少對現(xiàn)有財務機制體制的矛盾沖擊。統(tǒng)一的財務機管理機制是確保業(yè)務流程優(yōu)化再造成功的關鍵。首先，企業(yè)有一套標準完善的制度保障。將準備納入財務共享服務中心集中處理的各項業(yè)務進行統(tǒng)一，確保各項業(yè)務流程的標準化和規(guī)范性。其次，針對企業(yè)現(xiàn)行的財務管理模式，要結合“大智移云”時代特征，轉變傳統(tǒng)思想觀念，結合企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行集中把控，將費用報銷、應收賬款、應付賬款、資金結算等同質性、重復性較強、可標準化、可遠程傳輸?shù)臉I(yè)務納入財務共享服務中心進行財務集中處理，實現(xiàn)業(yè)務流程標準化、規(guī)范化和科學化。最后，標準化的體制建設和業(yè)務流程再造需要多部門通力合作，對各項業(yè)務流程細化再分，試行責任機制，確保流程再造落實到位。

4.3 重新定位管理模式，科學變革組織結構

財務共享服務模式受制于企業(yè)、集團的管理變革因素的影響，隨著企業(yè)戰(zhàn)略擴張、業(yè)務類型復雜化、管理層級不斷增加時，導致組織內財務人員冗余、財務流程處理效率低下、內控風險上升，必然引發(fā)企業(yè)內部組織架構的變革。首先，財務共享服務模式有其創(chuàng)新性，要求突破原有的管理架構，精簡組織隊伍，乃至為集團系統(tǒng)內外部多家會計主體提供服務。其次，調整組織職能設計。按照專業(yè)化分工重構崗位職能體系，明晰各崗位職責，確保業(yè)務部門間高效配合，最大程度上發(fā)揮管控組織的整體效應。最后，借助建設財務共享服務中心的契機，科學變革企業(yè)整體管理架構，借助組合內集權與分權管理的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)人員統(tǒng)一管理，業(yè)務專業(yè)分工，信息充分共享，進而提升企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)管理效率。

4.4 加強人力資源儲備，完善績效管理機制

基于人力資源視角，完善現(xiàn)有績效管理機制有助于財務共享服務模式發(fā)揮時效。財務共享服務模式作為一種新型的管理模式，能在一定程度上促使財務人員由基礎財務會計向管理會計轉型，加強企業(yè)內復合型人才隊伍的建設。一方面，加強財務共享服務中心相關財務人員的崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓等各項培訓工作，制定合理的崗位輪換制度和人員更新機制，為財務共享服務模式的建立和管理培養(yǎng)和儲備人才。另一方面，有效的績效考核體系是確保財務共享服務模式良好運營的關鍵所在。財務共享服務中心應根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務特點，并確定績效關鍵考核指標（KPI）如客戶滿意度、業(yè)務處理質量、業(yè)務處理效率、員工積極性等，完善績效考核和激勵機制與體系，建立員工職業(yè)生涯晉升通道，以便充分發(fā)揮員工個人潛能和工作積極性，提高工作效率和工作質量。