試析阿米巴在企業(yè)管理的重要性

博森織染（嘉興）有限公司 晏建英

1 制造企業(yè)成本核算與成本管控面臨的主要問題

1.1 成本管理意識(shí)淡薄

目前，企業(yè)老板、高層管理人員，即戰(zhàn)術(shù)制定者看到成本管理的重要性，而中層管理者，也就是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行者和基層員工，即戰(zhàn)斗者對(duì)成本管理的概念意識(shí)淡薄。他們認(rèn)為只要把產(chǎn)品質(zhì)量做好了就可以，至于成本管理是老板的事情，是財(cái)務(wù)部門的事，每個(gè)月成本是增了或者是降了，只要找到財(cái)務(wù)部，總能知道實(shí)際成本是多少。接到新客戶訂單對(duì)外報(bào)價(jià)時(shí)，或許只要打個(gè)電話咨詢財(cái)務(wù)，也可以對(duì)外報(bào)價(jià)的。一切數(shù)據(jù)皆來源于財(cái)務(wù)。成本核算是財(cái)務(wù)部門的事情，成本管理，也是財(cái)務(wù)部門的事，殊不知，這種管理模式，太過被動(dòng)。一切皆依附其他部門，對(duì)成本管理未做到主動(dòng)出擊。他們根本沒有意識(shí)到成本的重要性，成本是反映企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，管理工作的綜合性指標(biāo)；降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵，這種淡薄的管理意識(shí)需要立即轉(zhuǎn)變。而真正成本管理是一整套系統(tǒng)工程，是涉及企業(yè)全員參與的過程，不是某個(gè)人的事情，也不是某個(gè)部門的事情。

1.2 成本核算的原始數(shù)據(jù)未建立，沒有專人做好收集工作

部分制造企業(yè)進(jìn)行成本核算時(shí)，往往由于車間繁多，為節(jié)省人員，未配備專門的財(cái)務(wù)或者統(tǒng)計(jì)人員，一人身兼數(shù)職，因此對(duì)各車間直接材料的領(lǐng)用未能做好成本歸集工作，只能大概地記下領(lǐng)料數(shù)據(jù)，然后模糊地?cái)備N到產(chǎn)品中，長此以往，往往造成財(cái)務(wù)成本核算不準(zhǔn)確。特別是要對(duì)客戶報(bào)價(jià)時(shí)，財(cái)務(wù)、車間、銷售均無法提供準(zhǔn)確產(chǎn)品成本，只能大概地計(jì)算一下，然后匆忙對(duì)外報(bào)價(jià)，至于該單產(chǎn)品是否虧損，無人知曉。等到年度終了，總體計(jì)算一下全年收入，再計(jì)算一下全年總支出，模糊計(jì)算全年利潤，才知盈利的報(bào)表實(shí)際出現(xiàn)了虧損，嚴(yán)重影響了報(bào)表的準(zhǔn)確性，給股東、管理者帶來嚴(yán)重信息滯后和失真等錯(cuò)誤信息。由于成本歸集工作未做好、核算不到位，往往容易造成分不清哪些產(chǎn)品出現(xiàn)盈利，哪些產(chǎn)品是虧損，因?yàn)槭占Y料過于籠統(tǒng)，無法核算將成本核算到每單利潤，或者某種產(chǎn)品。至于哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，根本無人知曉。甚至更為嚴(yán)重者，連模糊簡單的成本也無法提供。這種因原始數(shù)據(jù)未建立，使用的模糊成本核算方法，最后只能模糊地報(bào)價(jià)，模糊的利潤模式，最后將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的失真。

再例如，雖然車間數(shù)量少，但車間工序煩瑣或者產(chǎn)品種類繁多等情況，為了滿足客戶快速交貨期的需求，認(rèn)為設(shè)立統(tǒng)計(jì)或者財(cái)務(wù)的核算工作，會(huì)在一定時(shí)間上影響車間交貨期，認(rèn)為對(duì)材料的收發(fā)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)登記，會(huì)對(duì)客戶交貨期產(chǎn)生較大影響，故不設(shè)立統(tǒng)計(jì)人員，等一年結(jié)束后再對(duì)車間進(jìn)行整體核算，從而造成成本數(shù)據(jù)不能及時(shí)提供，給經(jīng)營管理者提供不了準(zhǔn)確的投資方向。

1.3 成本管理思想未高度統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)精神未發(fā)揮好

部分制造企業(yè)，僅有師傅或者班組長級(jí)別人員成本管理意識(shí)較強(qiáng)，基層員工根本不知道成本管理的重要性，全體員工對(duì)成本管理意識(shí)未得到統(tǒng)一，導(dǎo)致基層和中高層嚴(yán)重脫節(jié)。企業(yè)產(chǎn)品成本主要由哪些項(xiàng)目組成，基層無人知曉。管理人員未對(duì)全體車間員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，成本管理的意義是什么，成本管理的項(xiàng)目涉及什么，一概不知，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)未做到思想高度統(tǒng)一。員工認(rèn)為只要有活干就好，至于怎么干好，那是管理層的事情，跟他們并無任何關(guān)系

1.4 成本目標(biāo)責(zé)任不明確，缺乏成本考核體系

部分企業(yè)，由于某些因素，或?yàn)榱丝紤]員工的流動(dòng)性，擔(dān)心嚴(yán)格的目標(biāo)考核體系，造成人才流失。于是，下達(dá)的成本目標(biāo)沒有書面化，只是口頭宣傳，或雖有目標(biāo)，但是無具體的數(shù)字限制，即使目標(biāo)沒有完成，也無具體的獎(jiǎng)懲措施，缺乏有效的成本考核體系。企業(yè)內(nèi)部沒有明確的目標(biāo)責(zé)任，造成員工無任何積極性，做與不做一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣。有些企業(yè)雖有成本目標(biāo)，但目標(biāo)過重，等到考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，如果一旦執(zhí)行考核，均為懲罰，無一獎(jiǎng)勵(lì)，員工們無任何動(dòng)力，其目標(biāo)變成徒有虛名，未能起到成本控制的作用等。究其原因，是因?yàn)槠髽I(yè)的成本沒有與明確的責(zé)任掛鉤。企業(yè)職工對(duì)成本管理既無壓力又無動(dòng)力，成本考核指標(biāo)也沒有納入到企業(yè)統(tǒng)一的考核分配體系，使成本管理存在“空白”，造成成本升降不明，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2 加強(qiáng)成本核算與管控的對(duì)策建議

2.1 引入先進(jìn)的成本管理理念

在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，制造業(yè)只有通過先進(jìn)的成本管理理念，為企業(yè)低成本爭取更高的競爭優(yōu)勢(shì)。為此，我們引入阿米巴經(jīng)營管理理念：阿米巴是一種很小的變形蟲，可是隨著外部的任何變化，而變化。適應(yīng)環(huán)境能力特別頑強(qiáng)。如果我們把每個(gè)部門分成若干個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。創(chuàng)造利潤，則大家一起分成。成本管理由被動(dòng)式轉(zhuǎn)為主動(dòng)式管理模式，則成本控制將得到意想不到的效果。

2.2 及時(shí)準(zhǔn)確收集成本分析資料，做好成本核算工作

為了準(zhǔn)確核算阿米巴成本，我們各部門阿米巴做好人員配備，全部設(shè)有統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)人員對(duì)車間數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，每天將所在阿米巴部門的材料領(lǐng)用情況，按照工藝單配方，領(lǐng)用原材料，核算材料成本，同時(shí)將能耗管控至少進(jìn)行到二級(jí)管理模式，每天抄寫水電氣等能源表。精確計(jì)算出單位產(chǎn)品所需要的材料成本，能源成本，人工成本，通過如此精細(xì)的管理模式，我們可以清楚了解到某系列產(chǎn)品的真實(shí)成本，并最快時(shí)間給業(yè)務(wù)部門對(duì)外報(bào)價(jià)，提供準(zhǔn)確的阿米巴成本參考依據(jù)。另外，每天對(duì)成本高低的原因進(jìn)行詳細(xì)分析，舉行晨會(huì)，找出成本差異，可以避免日后操作失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 發(fā)揮各部門相互協(xié)同效益，而不是相互推卸責(zé)任

為了生產(chǎn)部門可以快速高效地完成阿米巴經(jīng)營，服務(wù)部門如財(cái)務(wù)，行政，采購等部門必須快速有效的為生產(chǎn)部門服務(wù)，解決所有生產(chǎn)部門遇見的一系列問題，例如采購部門，需要抓住市場信息，準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品市場信息，為生產(chǎn)部門采購低價(jià)日常用的原材料，協(xié)助生產(chǎn)部門采購最低成本的原材料；又或者財(cái)務(wù)部門，需要為生產(chǎn)部門快速設(shè)計(jì)好阿米巴表格，考核體系等，而不能部門之間相互推諉，應(yīng)全力以赴，相互協(xié)調(diào)，發(fā)揮協(xié)同效益。

2.4 建立成本目標(biāo)責(zé)任制和成本考核體系

有了阿米巴成本核算體系，但是沒有目標(biāo)，阿米巴也無法有效完成，為了調(diào)動(dòng)全體員工積極性，阿米巴需要制定目標(biāo)利潤中心。各部門的阿米巴利潤中心，依據(jù)往年市場行情，及結(jié)合當(dāng)下經(jīng)濟(jì)行情，與生產(chǎn)部門共同制定合理的阿米巴利潤中心。為了大家有信心完成，又不乏失去考核的動(dòng)力。阿米巴目標(biāo)利潤需要具體化，數(shù)字化的制定，顯得非常重要。

各阿米巴部門制定的最佳產(chǎn)值、成本、利潤目標(biāo)后，將目標(biāo)按照經(jīng)驗(yàn)和市場情形，分解到每個(gè)月，甚至到達(dá)每一天。每天將目標(biāo)寫在清晰可見的地方，讓每位員工清楚地知道，本部門的目標(biāo)是多少，第二天再把實(shí)際的產(chǎn)值和實(shí)際成本，與目標(biāo)產(chǎn)值和目標(biāo)成本進(jìn)行比對(duì)，找出未完成目標(biāo)的差異和原因。

為了阿米巴能夠有效完成，需要配備合理地考核機(jī)制。比如，剛開始執(zhí)行阿米巴，可以采取簡單的獎(jiǎng)罰措施，例如每個(gè)月完成任務(wù)的，給予阿米巴部門或者個(gè)人一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，再或者完成目標(biāo)的，可以全體得到食堂加餐等，同時(shí)大張旗鼓地為其部門敲鑼打鼓等夸張手法，達(dá)到振奮人心的效果。而未完成目標(biāo)的，必須進(jìn)行為期一個(gè)星期成功人士的豐富經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)或?qū)W習(xí)。此方法，一方面是一種懲罰，另一方面又是一種能力的培訓(xùn)。

當(dāng)建立有效的成本考核體系后，勢(shì)必全體員工由“被動(dòng)”管控轉(zhuǎn)為“主動(dòng)”管控。成本管理再也不是財(cái)務(wù)部門的事情，財(cái)務(wù)再也不是孤軍奮戰(zhàn)。財(cái)務(wù)僅僅是生產(chǎn)部門阿米巴數(shù)據(jù)的核對(duì)者，各阿米巴部門再也無需財(cái)務(wù)核算與監(jiān)督。各種管理變成“無為而治”，各阿米巴自激勵(lì)、自約束、自協(xié)同、從而導(dǎo)致各阿米巴部門對(duì)各項(xiàng)成本想法設(shè)法進(jìn)行創(chuàng)新，努力開發(fā)各種新配方，為阿米巴成本中心，降低一切成本。例如，某生產(chǎn)部開發(fā)一種助劑代替另外一種助劑，成本可降低20%。從而大力降低成本，為企業(yè)產(chǎn)品競爭創(chuàng)造了核心競爭力。

3 結(jié)語

總之，面對(duì)日益激烈的市場競爭，制造企業(yè)成本管理核算體系和管控占據(jù)著非常重要的地位，通過分析制造業(yè)企業(yè)成本核算，分析，理念等存在的問題，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，引入阿米巴經(jīng)營管理理念，對(duì)各部門實(shí)施阿米巴經(jīng)營，讓員工由被動(dòng)化為主動(dòng)管控，由部分管理員轉(zhuǎn)為全體員工一起參加阿米巴經(jīng)營管理，有著非常重要的意義。因此，制造企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，建議制定有效的成本考核體系，樹立良好的管理理念，借鑒京都陶瓷稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營管理”手段，來達(dá)到全員參與阿米巴經(jīng)營的目的，從而為制造企業(yè)降低成本，提高效率，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)，為人類社會(huì)和發(fā)展做出貢獻(xiàn)有著深遠(yuǎn)的意義。