淺議國有企業(yè)內部控制現狀及優(yōu)化對策

陜西美鑫產業(yè)投資有限公司 張艷

對于現階段的國有企業(yè)來說，我國的企業(yè)發(fā)展水平因為經濟水平的快速發(fā)展水準也迎來了飛速的發(fā)展，但因為公司規(guī)模的發(fā)展速度過快，導致內部管理系統(tǒng)的發(fā)展水平并未跟上公司的規(guī)模擴大。而在我國國有企業(yè)的管理系統(tǒng)當中，內部控制體系尤為重要。健全的內部控制體系有助于國有企業(yè)合理配置資源，提高生產效率和抗風險能力、維護國有資產安全完整，從而確保國有企業(yè)健康持續(xù)地開展各項經營活動。隨著國有企業(yè)內部控制改革的不斷推進，我國企業(yè)在內部控制方面取得了一定的成績，但與發(fā)達國家相比仍存在較大差距，集中體現在監(jiān)督管理機制不到位、內部控制重要性認識不充分及公司治理結構不完善等方面，故本文將就新形勢下國有企業(yè)內部控制的優(yōu)化問題展開研究。

1 國有企業(yè)內部控制的重要意義

國有企業(yè)內部控制可以很好地滿足現代企業(yè)發(fā)展的需要。近些年來，我國的企業(yè)規(guī)模雖然得到快速的發(fā)展，但企業(yè)國有企業(yè)的內部管理模式卻還未成熟，現有的企業(yè)內部管理制度還不能滿足企業(yè)規(guī)模迅速擴大的發(fā)展現狀[1]。在這種企業(yè)國有企業(yè)向現代化企業(yè)發(fā)展的過程中，出現了許多有待解決的問題，這些都是企業(yè)國有企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻礙。

2 新時代國有企業(yè)內部控制現狀及問題

2.1 公司組織結構不完善

組織結構不完善集中體現在國有企業(yè)的股份占絕對控股的地位，國有企業(yè)的股權結構過于集中而造成國有企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督權虛置，國有企業(yè)的管理層可能會利用職權獨斷專行并謀取個人利益，難以對企業(yè)行為進行有效約束和監(jiān)督；沒有設置專門的董事會機構，黨組成員充當著董事會和監(jiān)事會雙重功能，造成企業(yè)控制權、執(zhí)行權及監(jiān)督權三權一體；國有企業(yè)的行政色彩較強，企業(yè)的最高權力一般屬于黨組，而黨組擁有國有企業(yè)成員有經營權。一些國有企業(yè)黨組織的一些成員只有行政經驗，沒有業(yè)務經驗，卻占據了國有企業(yè)的控制地位[2]。

2.2 員工文化建設對于內部控制的重要性

很多國企管理層沒有接受過系統(tǒng)管理相關知識，對國有企業(yè)內部控制的理解十分狹隘，認為國有企業(yè)的內部控制只包括會計控制、成本控制和國有資產的安全控制等，沒有認識到國有企業(yè)的內部控制在企業(yè)采購、生產、銷售及企業(yè)管理等環(huán)節(jié)中應用的重要性。尤其是對部分政企分離程度比較低的國有企業(yè)而言，可能只是為了應付上級管理部門檢查才制定了內部控制制度與流程，在具體執(zhí)行時仍以領導意愿為主，并未完全遵照內部控制制度的要求，從而使內部控制的執(zhí)行停留在表面[3]。

2.3 對于內部風險防范監(jiān)督管理機制不到位

不少國有企業(yè)的內部審計部門都隸屬于財務部門，這就導致了內部審計部門缺乏正式的獨立性。同時國有企業(yè)的內部審計工作僅是財務收支審計，而在國有企業(yè)的內部稽查以及內部控制制度完善下對于企業(yè)內各組織機構執(zhí)行效率評價評估比較欠缺。

2.4 國有企業(yè)公司對內部審計職能的重視程度不夠

因為經濟發(fā)展速度過快，企業(yè)隨之擴展的速度太過于迅速，這導致一些國有企業(yè)還沒有對國有企業(yè)公司內部管理形成足夠的認識，只追求企業(yè)產品利潤的最大化，對內部管理不夠關注，這就直接導致了一些國有企業(yè)在內部控制中很少能夠發(fā)揮國有企業(yè)公司的優(yōu)勢。對于公司內部審計職能的應用很少，而這種對內部審計職能的重視程度低的情況很大程度上導致國有企業(yè)的內部控制出現問題。

3 國有企業(yè)內部控制完善及對策

3.1 提高管理層內部控制的意識。

提高管理層內部控制的意識可以從如下方面入手：管理層必須充分認識到內部控制對推進企業(yè)經營和管理的重要性，將內部控制作為一項提高國有企業(yè)核心競爭力的重要任務來對待，把對國有企業(yè)的內部控制上升到戰(zhàn)略管理高度，合理制定內部控制管理辦法及基本要求；管理層還應率先樹立自己對內部控制系統(tǒng)的良好態(tài)度。引導并推動內部控制，同時敦促所有員工建立內部控制意識，并嚴格執(zhí)行相關系統(tǒng)；逐步推進國有企業(yè)內部控制領導責任制的構建，實現領導層層負責。

3.2 優(yōu)化治理結構，加強內控溝通機制

一方面，優(yōu)化治理結構。具體說來，就是董事會與總經理職位應該進行分設，董事會的成員和總經理的班子成員應該進行分設，防止人員出現重疊；對董事會的具體職責進行明確，例如制定企業(yè)改變注冊資本的方案、制定基本管理制度等；推行獨立董事制度以實現董事會成員社會化；對監(jiān)事會的監(jiān)督職能進行深入明確和強化，明確監(jiān)事會的參與董事會議權(對董事會決議具有監(jiān)督權和質詢權)、調查權(對董事及管理人員的違法違紀行為進行調查并制止)、監(jiān)督財務權(對財務報告與會計賬簿進行檢查)及保障職工代表大會權等。

另一方面，加強內控溝通機制。國有企業(yè)內控領導小組應組織每周一次的內部工作會議，要求各部門負責人以書面形式上報工作周報，匯報工作進展、存在問題、困難及解決方案，在會議后形成紙質決議記錄并抄送給高級管理層和董事會，積極促進溝通和決議落實。此外，內控審計部部長、財務部長和內控小組各成員的聯系方式向全體員工公布，各部門內控負責人對發(fā)現的重大問題要及時匯報給高級管理層和內控領導小組，必要時可以越級匯報。

3.3 構建內部控制的全方位監(jiān)控

首先，事前介入內部控制設計的監(jiān)控和指導。事先介入內部控制設計的監(jiān)控和指導。國有企業(yè)應充分了解其運作的全過程，確定關鍵問題和關鍵風險點，然后根據自身特點和相關政策體系確定內部控制評價過程中涉及的具體目標，是否選擇等距抽樣或者在抽樣過程中隨機抽樣，應充分考慮樣本是關鍵業(yè)務還是涵蓋一定時期的業(yè)務。完成上述步驟后，根據相關職能部門制定的工作計劃，關鍵績效指標和行動計劃，設計檢查方法，確保在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上科學合理地進行連續(xù)監(jiān)測評估以及對于規(guī)范工作的實施。

其次，事中開展內部控制運行的監(jiān)控和評估。在內部控制執(zhí)行過程中，可以從組織控制、授權和審批控制、預算計劃控制、工作分離控制、資產安全控制、信息質量控制、業(yè)務流程控制和內部評估控制等方面入手，并對規(guī)則和法規(guī)進行全面分析。企業(yè)和實際運營狀況。探索業(yè)務運營的合理性和合規(guī)性，然后判斷內部控制運營的有效性，實現持續(xù)的監(jiān)控。

最后，對內部控制結果的報告進行處理實施。內部控制結果的監(jiān)測主要是在審計委員會聽取審計部門內部控制報告，中介組織內部控制和審計報告后。審計委員會主任向董事會和監(jiān)事會報告內部控制實施情況，并評估可能存在的問題，并提出改進建議。同樣，管理層內部控制和審計部門也應聽取各職能部門的運行情況和執(zhí)行報告，評估經濟活動內部控制的現狀和結果，分析年度經營目標的完成情況進行糾正。

3.4 健全風險評估機制

風險控制是國有企業(yè)內部控制的核心工作，企業(yè)應建立商業(yè)活動和項目投資的一般風險評估體系，如建立具有財務指標的風險預警系統(tǒng)，及時評估企業(yè)投資的風險和未來回報。此外，有必要逐步建立全面的風險評估機制。在業(yè)務或投資開展的全過程中實施風險評估(包括橫向和縱向兩個維度)，力爭將風險降在可控范圍內。

總之，對現階段的我國的國有企業(yè)來說，對于內部控制體系的優(yōu)化發(fā)展不應該是一勞永逸的，國有企業(yè)各級管理層應充分重視內部控制在日常生產經營活動中的有效性。不僅要嚴格按照內部控制規(guī)定處理，還要考慮是否有內部控制漏洞。必須根據內外部環(huán)境的變化而變化，并通過長效監(jiān)督和評價機制來持續(xù)完善內部控制，力爭充分發(fā)揮內部控制在企業(yè)經營發(fā)展中的重要作用。