國有企業(yè)市場化并購轉(zhuǎn)型的實踐意義及績效評價

昆山高新創(chuàng)業(yè)投資有限公司 吳冰

如今，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大行業(yè)都取得了長足的進步。在這樣的新形勢下，國有企業(yè)要想實現(xiàn)快速的發(fā)展，加強市場化并購轉(zhuǎn)型是很有必要的，我國國有企業(yè)的并購模式形式多樣，在實際并購的過程中需要根據(jù)企業(yè)實際的并購動因選擇合理的并購模式，此外，國有企業(yè)還需要加強對相應(yīng)的并購績效評價的重視程度，并針對影響我國國有企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素展開詳細的分析論證，希望本文能對我國國有企業(yè)市場化并購轉(zhuǎn)型有一定的借鑒和促進作用。

1 企業(yè)并購簡介

企業(yè)并購是經(jīng)濟學(xué)中的一個重要概念，一般情況下是企業(yè)兼并(merger)與收購(acquisition)的總稱。在經(jīng)濟學(xué)的相關(guān)研究中，一般將二者放在一起進行描述，統(tǒng)稱為“M＆A”，但是實際上這二者之間的含義還存在細微的差別，并不能一概而論，企業(yè)的兼并指的是一家企業(yè)與另一家或者多家企業(yè)在結(jié)構(gòu)上合二為一，而企業(yè)收購則是指出資方的企業(yè)通過收購活動獲得另一家或者多家企業(yè)的實際控制權(quán)。企業(yè)的并購涉及企業(yè)的方方面面，包括了企業(yè)資產(chǎn)的清算、重組以及再分配等環(huán)節(jié)。根據(jù)收購活動發(fā)生之前企業(yè)間的關(guān)系可以將企業(yè)并購分為3種形式。

(1)橫向并購。橫向并購又稱水平并購，指的是在并購活動涉及的企業(yè)是處于同一行業(yè)或者領(lǐng)域之中，二者在并購之后，消除了其中的競爭關(guān)系，提高了企業(yè)的規(guī)模和市場占有水平。

(2)縱向并購?？v向并購是基于產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸，指的是企業(yè)及其供應(yīng)商或者客戶之間發(fā)生的并購活動，通過縱向并購活動，企業(yè)得以補全生產(chǎn)供應(yīng)鏈，市場話語權(quán)大大增加。

(3)混合并購。混合并購不是發(fā)生在同一個領(lǐng)域或者同一條產(chǎn)業(yè)鏈上，而是發(fā)生于兩個互不相干領(lǐng)域的企業(yè)之間，這種并購行為的出現(xiàn)往往是一家企業(yè)對另外一個領(lǐng)域拓展活動范圍的開始，目的是為了減少長期經(jīng)營一個領(lǐng)域帶來的風(fēng)險和擴大自己的經(jīng)營范圍。

2 我國國有企業(yè)并購動因及并購模式分析

近年來，我國的國民經(jīng)濟取得了快速的增長，這對人民生活水平的提升有很大的幫助。同時，國有企業(yè)對并購轉(zhuǎn)型的重視程度越來越高，國有企業(yè)之所以對并購轉(zhuǎn)型如此重視，主要是在新形勢下國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，而且隨著我國加入到世貿(mào)組織，國有企業(yè)的改革不斷深化，這些種種動因都促使著國有企業(yè)予以并購轉(zhuǎn)型高度的重視，下文著重分析了我國國有企業(yè)并購轉(zhuǎn)型的動因和常見的并購模式。

2.1 我國國有企業(yè)并購的背景分析

近些年來我國在經(jīng)濟建設(shè)上取得了世所罕見的成就，改革開放40年來，我國的國民生產(chǎn)總值從1978年的3679億元迅速躍升到2017年的82.7萬億元，成為全球第二大經(jīng)濟體。在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的同時，世界的經(jīng)濟環(huán)境也在發(fā)生劇烈的變動，為了使我國的經(jīng)濟保持又快又好的發(fā)展態(tài)勢，國家開始大力推動國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。2001年我國加入世界貿(mào)易組織之后，國有企業(yè)改革進一步深化，隨著2008年美國金融次貸危機的爆發(fā)，許多企業(yè)陷入了舉步維艱的境地，給我國的國有企業(yè)并購提供了良機。

2.2 我國國有企業(yè)的并購模式分析

從國有企業(yè)發(fā)展的角度分析，我國常見的國有企業(yè)并購模式主要有6種。

(1)前向一體化模式。這種模式是對銷售渠道和過程的強化控制，常見于零售行業(yè)潛力較大，利潤較高的行業(yè)之中。

(2)后向一體化模式。這種模式主要是實施對上游公司的并購來把原材料和資源控制在企業(yè)手中，有利于控制產(chǎn)品的成本，維持產(chǎn)品的價格穩(wěn)定。

(3)橫向并購獲取市場模式。這種模式在近些年來的激烈市場競爭中屢見不鮮，通過這種橫向并購，可以擴大企業(yè)的市場影響力，在市場中獲得更多的話語權(quán)。

(4)橫向并購獲取技術(shù)模式。一些企業(yè)受限于上游供應(yīng)商等種種原因不能獲得較高的產(chǎn)能，但是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上具有獨到之處，這種橫向并購就可以實現(xiàn)企業(yè)之間的取長補短，實現(xiàn)技術(shù)上的強強聯(lián)合。

(5)業(yè)務(wù)多元化模式。企業(yè)為了擴大自身的經(jīng)營范圍，更好地對沖市場的風(fēng)險，往往會選擇并購一家其他領(lǐng)域的企業(yè)來實現(xiàn)市場的拓展。

(6)動態(tài)聯(lián)盟模式。這種模式是隨著經(jīng)濟全球化的出現(xiàn)而發(fā)展起來的，產(chǎn)品的生產(chǎn)涉及多個環(huán)節(jié)，在合適的條件下，通過并購活動可以將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由不同的子公司來實施，可以實現(xiàn)利益的最大化。

2.3 我國國有企業(yè)的并購動因分析

我國是社會主義國家，堅持以公有制經(jīng)濟為主體，在國有企業(yè)的并購過程中存在一定的特殊性，與民營企業(yè)的有所不用。我國國有企業(yè)的并購對象主要是一些經(jīng)營不善的中小型企業(yè)，在國內(nèi)主要包括了一些同領(lǐng)域的中小型企業(yè)，在國外也主要是一些經(jīng)營困難的同領(lǐng)域企業(yè)。與民營企業(yè)不同，我國的國有企業(yè)還肩負著一定的維護社會穩(wěn)定作用，掌握著國民經(jīng)濟的命脈，經(jīng)營目標(biāo)還包括了創(chuàng)造就業(yè)崗位、穩(wěn)定社會經(jīng)濟秩序等。

3 國有企業(yè)并購的績效評價研究

上文提到我國國有企業(yè)進行并購轉(zhuǎn)型的動因和并購轉(zhuǎn)型的模式，在整個并購轉(zhuǎn)型的過程中并購績效的評價也有著重要的作用，因此，國有企業(yè)要建立并購績效考核指標(biāo)體系，為并購轉(zhuǎn)型工作的順利開展做好準(zhǔn)備。

3.1 并購績效評價常見方法及其應(yīng)用

自改革開放以來，并購就成為了企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑，但是并不是所有的并購活動都帶來了很好的效果，因此需要選擇合適的并購績效評價方法來評估并購活動的得失。常見的并購績效評價方法主要有會計指標(biāo)法、事件研究法和經(jīng)濟增加值評價法。會計指標(biāo)法是通過比較并購活動發(fā)生前后的企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)來分析企業(yè)并購的績效；事件研究法則是指當(dāng)并購活動發(fā)生時股票市場的波動情況，根據(jù)這種波動情況可以判斷出市場對并購活動的信心是否充足；經(jīng)濟增加值評價法是指通過計算公司的稅后凈營業(yè)利潤與公司加權(quán)平均資本成本之差，來判斷并購的績效。

3.2 國有企業(yè)并購績效考核指標(biāo)體系的建立

績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是從兩個角度來進行，一方面是財務(wù)指標(biāo)，另一方面則是非財務(wù)指標(biāo)。常見的財務(wù)指標(biāo)包括了營運能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、流動性指標(biāo)、財務(wù)市場協(xié)同效應(yīng)和證券市場表現(xiàn)指標(biāo)等，通過這些財務(wù)指標(biāo)可以清晰地判斷出國有企業(yè)的運營狀況、資金流動能力以及市場對企業(yè)的信心充足與否等情況。非財務(wù)指標(biāo)主要包括了戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的整合、競爭能力的提高、政策與環(huán)境的協(xié)調(diào)性這3個方面，從這3個方面可以判斷企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否符合當(dāng)前市場的需要，國家的相關(guān)政策對于企業(yè)的發(fā)展是否有推動作用。

4 影響我國國有企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素分析

通過上文對國有企業(yè)并購的績效評價研究進行分析，下文著重分析影響我國國有企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素，主要包括下面幾個方面。

4.1 影響國有企業(yè)并購績效的相關(guān)研究

對于國有企業(yè)來說，其并購技巧的判斷標(biāo)準(zhǔn)較多，根據(jù)其側(cè)重點不同主要分為古典研究理論以及并購后整合研究兩種類型。古典研究，主要是指從并購活動發(fā)生前后兩個時期的影響因素入手 進行分析，分析影響并購活動成敗的干擾因素，因此，古典研究的重要依據(jù)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)指標(biāo)以及企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)來決定的。而并購后整合研究則是將并購舉動開始后能否影響企業(yè)產(chǎn)生相關(guān)的協(xié)同作用當(dāng)作評判并購好壞的標(biāo)志。并購后整合研究的代表企業(yè)便是墨瑟咨詢公司，它在企業(yè)發(fā)生并購活動之后進行并購企業(yè)和被并購企業(yè)的收益與同時期、同水平的行業(yè)平均水平作為評價并購活動好壞的指標(biāo)。

對于西方管理學(xué)派來說，只要企業(yè)在進行并購后能夠為企業(yè)自身以及社會發(fā)展創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，那么并購活動就可以視為成功；與之相反，倘若企業(yè)在進行并購之后不能夠為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，或是企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)虧損情況，那么并購活動就可以定性為失敗。結(jié)合馬克思的社會平均利潤率理論，可以認為在企業(yè)的存續(xù)期間內(nèi)，倘若在進行并購后其經(jīng)濟效益能夠達到甚至超過同行的平均水準(zhǔn)，那么并購活動就可以被看作是成功的，否則，則可以認為并購失敗。

通過查閱資料可以發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)在進行并購之后，都會呈現(xiàn)出失敗的態(tài)勢，而導(dǎo)致并購失敗的因素主要包括以下四種，現(xiàn)對其進行具體分析。

(1)企業(yè)在進行并購活動前對于相關(guān)風(fēng)險以及影響因素的考慮不全面，并購前準(zhǔn)備不到位。具體來說，并購企業(yè)以及被并購企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)匹配程度較差，同時對于并購之后的技術(shù)評估較差，另外，對于并購活動之后的協(xié)同效應(yīng)估計過于樂觀以及并購活動出價過高，也是造成并購失敗的主要原因。倘若企業(yè)在進行并購活動后取得成功，那么主要是因為在進行并購之前進行全面、長遠的思想考慮，同時在并購階段對價值觀進行思考和相關(guān)作為。

(2)并購企業(yè)以及被并購企業(yè)的組織匹配性差，其組織文化相容性不夠。具體來說，企業(yè)管理層的管理方法、經(jīng)營理念、企業(yè)的企業(yè)文化以及價值觀念等之間的差異，同時在并購時沒有進行良好的溝通合作，使得并購雙方企業(yè)對企業(yè)組織文化相互了解甚少，一旦發(fā)生組織文化沖突，對于企業(yè)并購活動的進行是有很大阻礙的。

(3)在進行并購活動時，沒有按照既定流程和計劃進行并購活動的有效執(zhí)行，導(dǎo)致整個整合過程中出現(xiàn)管理不力，控制不穩(wěn)定等問題，延長并購活動的周期，拖緩并購整合進程。

(4)在整個并購過程中，沒有將人為因素考慮其中或是有效應(yīng)用。具體來說，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有進行并購進程的推動，也沒有對員工進行一定的鼓勵和溝通，導(dǎo)致并購活動專業(yè)人才數(shù)量不足。同時，絕大多數(shù)進行并購活動的企業(yè)管理層目光短淺，只關(guān)注企業(yè)的短期財務(wù)變化和經(jīng)營收益，而沒有長期的規(guī)劃和發(fā)展。這導(dǎo)致國有企業(yè)并購轉(zhuǎn)型缺乏目標(biāo)性，嚴(yán)重地影響了國有企業(yè)并購轉(zhuǎn)型的進程。

總體來說，現(xiàn)階段針對并購失敗原因的研究較多，各個學(xué)派對于并購失敗原因的判斷標(biāo)準(zhǔn)盡管存在差異，但是其基本原因普遍較為統(tǒng)一。因此在進行并購活動時，有必要對以上容易導(dǎo)致并購失敗的因素進行了解和規(guī)避，切實提升并購的成功率。

4.2 影響國有企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素分析

國有企業(yè)開展并購活動主要是為企業(yè)發(fā)展以及社會進步創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和價值，因此有必要對影響國有企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素進行分析。一般來說，影響企業(yè)并購績效的關(guān)鍵因素包括政府及環(huán)境因素、并購策略、管理層因素、企業(yè)文化和員工水平因素以及并購整合協(xié)調(diào)因素等。

政府和產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素。針對該項因素，首先需要對國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)的營利性以及產(chǎn)業(yè)的生命周期進行了解，同時掌握政府對于國有企業(yè)并購活動的干預(yù)程度。需要注意的是，政府對國有企業(yè)并購活動的干預(yù)程度影響并不全是負面的，通過政府的干預(yù)，首先能夠減少企業(yè)管理層在進行并購時遭受到的外界阻力。較之于私人企業(yè)，國有企業(yè)的損失具有不可回追性以及無法補償性，因此為了保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，企業(yè)股東一般不會同意進行并購活動，但是有了政府的存在，便能夠以行政力量干預(yù)的方法來接入并購談判當(dāng)中。另外，政府可以對企業(yè)的并購進行一定的引導(dǎo)，借助政府的力量來對企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是政府對企業(yè)并購的影響也存在負面性，例如，政府過度干預(yù)企業(yè)并購活動，就可能出現(xiàn)越俎代庖的情況，對于企業(yè)的正常發(fā)展是極為不利的。

并購策略對企業(yè)并購活動的影響。企業(yè)在開展并購活動時，需要從并購行業(yè)的相關(guān)性、并購活動的大小規(guī)模、并購資金的支付形式、并購企業(yè)的喜好以及企業(yè)完成并購后的持股占比等方面入手，對并購活動的利弊進行權(quán)衡分析。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的行為因素。對于企業(yè)來說，在開展并購活動時，企業(yè)管理層是否具有豐富的并購經(jīng)歷和經(jīng)驗、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)的感召力和領(lǐng)導(dǎo)能力如何以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)團隊的建立效率，都會影響國有企業(yè)并購活動的順利進行。

5 結(jié)語

綜合全文，在當(dāng)前社會經(jīng)濟快速發(fā)展的大背景下，我國傳統(tǒng)國有企業(yè)有必要進行市場化的轉(zhuǎn)型，而并購作為國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的重要手段，對其并購注意事項以及并購可能存在的風(fēng)險有必要進行詳細的了解。國有企業(yè)在進行并購時，應(yīng)當(dāng)從風(fēng)險、理論影響因素等方面入手進行分析，切實保障并購活動的順利進行，并為企業(yè)以及社會創(chuàng)造更多的價值以及經(jīng)濟效益，從而推動企業(yè)的又好又快發(fā)展以及國家經(jīng)濟的進步。