失效的“木桶理論”

□ 文/田野

“木桶理論”是由美國管理學家彼得提出的，其基本內(nèi)容是：一只沿口不齊的木桶能盛水多少，取決于其最短木板的高度或長度。該理論用生活中的事例形象說明，要想增加木桶容量，加高最低木板是最直接和有效的途徑。

而在全球化、互聯(lián)網(wǎng)化背景下，“木桶理論”就不那么靈驗了，一來平庸化會導致公司無法脫穎而出，二來所謂短板，外包即可，財務可以委托會計師事務所，市場公關(guān)可以委托廣告公司，人力可以委托人才市場……一個公司只需要做好自己的產(chǎn)品，形成所謂的“長板效應”就行了。這就是說，企業(yè)一定要走出自己的一畝三分地，要善于做各種資源的整合，在一個更為廣闊的市場空間中去搜索和自己相匹配的相關(guān)資源，構(gòu)成一個“強強合作”的新“木桶”，以適應互聯(lián)網(wǎng)條件下“贏家通吃”的競爭需要。而互聯(lián)網(wǎng)也為這種整合提供了廣泛的互聯(lián)互通技術(shù)條件，為企業(yè)整合“新木桶”提供了可能。一個公司只需要做好自己的產(chǎn)品，然后找到與自己需求最契合的合作伙伴。越是行業(yè)翹楚，越不會在乎所謂的“短板”，只需要長板足夠強大即可。這就是所謂的“長板效應”。

“木桶原理”三悖論

倘若僅僅作為一個形象化比喻，“木桶理論”可謂是極為巧妙和別致的。但應用到企業(yè)界，顯然不那么合適，諸多悖論令人瞠目。首先，一個木桶的儲水量是由多種因素構(gòu)成的，深度、直徑和形狀都是決定因素。其次，即便在直徑相同的條件下，圓形面積大于方形面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，偏頗任何一個部門都會對木桶最后儲水量帶來影響。有一句話說得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲水量。

“木桶理論”產(chǎn)生于一種假設(shè)基礎(chǔ)之上，引申企業(yè)界至少存在三種先天缺陷。

一是思維方式封閉性。一個經(jīng)久不衰的思想體系，勢必建立在一個開放的環(huán)境下，能夠解釋事物發(fā)展規(guī)律漸進、巨變，螺旋式上升、波浪式前進的規(guī)律。換言之，就是思想體系本身要符合事物的發(fā)展規(guī)律。“木桶理論”始終將事物的發(fā)展規(guī)律用一種固定的模式來解釋，就像是木桶沿口，短了補齊，不齊再補。這種思維模式緊緊勒人們的思想，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新性，看不見解決問題的全新方式。比如當企業(yè)人力資源不能達到企業(yè)發(fā)展要求時，按“木桶”思維方式，企業(yè)要通過培訓、薪酬等管理方式，來刺激員工創(chuàng)造性，補齊短板。如果不能奏效，便會通過引進“空降兵”來解決，企業(yè)這時可能忽視了另外的一種可能：“空降兵”解決了人力短板，但是卻有可能產(chǎn)生資金、業(yè)務、技術(shù)等其他方面的短板，使得以前的優(yōu)勢成了劣勢，進入另一個惡性循環(huán)。思維的封閉性可能造成企業(yè)解決問題時的低效率。為什么不能把最短的木板去掉，組成一個新的沒有短板的木桶？就是將企業(yè)工作重心放在核心業(yè)務上，實行“歸核化”戰(zhàn)略，比如企業(yè)研發(fā)不行，而生產(chǎn)比較強，就可以把研發(fā)外包，而專注于生產(chǎn)。事實上，一個企業(yè)只要短板彌補到平均水平，決定其高度的因素還是取決于長項，取決于核心競爭力。

二是價值評價一元論?！澳就袄碚摗弊屓朔浅Ｖ缘囊粋€立論基礎(chǔ)就是：只要實現(xiàn)了對“短板”的改造，企業(yè)就可實現(xiàn)競爭力最大化。這實際上是將社會的、企業(yè)的期盼設(shè)定成了一個唯一性的完美目標，而忽視企業(yè)作為社會個體的目標多樣性。目標只有一個，對“木板”長與短進行反復比較與強化，忽視“長板”，形成“短板”思維，否定個體差異。

三是假設(shè)的剛性?！澳就袄碚摗奔僭O(shè)各個部門之間設(shè)置了明確的職責甚至森嚴壁壘，就像一個桶各個木板之間一樣，無法互相代替和支持，當然其中任何一個部門的效率上和能力上的欠缺，就會成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素。企業(yè)結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出比較大的剛性。那么，在這種結(jié)構(gòu)下，管理者就要利用木桶理論，時刻關(guān)注企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，盡快發(fā)現(xiàn)對公司業(yè)務制約最大的“短木板”并且補足，從而使得整體的力量充分發(fā)揮出來。但企業(yè)為什么一定要是“木桶”呢？現(xiàn)在自然科學的許多研究成果，可以給企業(yè)帶來啟示。現(xiàn)代的學習型組織可以將企業(yè)打造成一個自動平衡和自動修復的“容器”，每一個缺口和短板都可以盡快通過自我修復得到彌補，那么就不存在所謂的“短板”，公司的自我平衡能力會始終保持各個板之間的平衡。企業(yè)管理不僅需要“理性”和條條框框等“硬”因素，也需要一些“非理性”的“軟”因素。隨著知識經(jīng)濟的到來，現(xiàn)代管理已經(jīng)在向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)，強調(diào)管理的軟化，重視企業(yè)文化的作用，并且正在形成一種潮流。

隨需應變的企業(yè)，合理的組織機構(gòu)設(shè)計保持著組織內(nèi)部的“無邊界”柔性，各部分之間的互補性增強，加上企業(yè)中的每個人都會由于教育背景、經(jīng)驗、個性等特征有自己最擅長做的事情，就可以把企業(yè)可能出現(xiàn)的短板盡快給“找平”，而不是單純的缺什么補什么。

從“木桶原理”三悖論可以發(fā)現(xiàn)，隨著社會的進步，知識經(jīng)濟作為一種重要的經(jīng)濟形態(tài)得以確立，“木桶理論”在現(xiàn)實實踐中的不足會進一步顯現(xiàn)。未來企業(yè)是以知識為基礎(chǔ)的，這是與“木桶理論”中描述的“命令—支配”型的傳統(tǒng)管理下的企業(yè)形式對立的。

強“長板”比補“短板”更重要

所以，堅持木桶原理，一味強調(diào)補短，可能導致企業(yè)一事無成；在碎片化的今天，眾包、眾籌、分包及互聯(lián)網(wǎng)思維下抓住機遇才是最重要的，用自己的長板，一點突破，這樣往往會發(fā)現(xiàn)新的藍海。

中國式眾籌與合作作為一種高效的資源配置方式，大大提高了資源的利用效率。這種資源配置不是靠個人，而是靠所有參與者共同完成的。每個人都是一個資源集成節(jié)點，都有各自側(cè)重的資源網(wǎng)絡。你所掌握的對你來說并不重要的閑置資源，對別人來說可能就是價值巨大的核心資源；對你來說比登天還難的事，對別人來說也許根本就不是問題。眾籌與合作代表的是未來一種新經(jīng)濟形式。一般來說，計劃經(jīng)濟期望通過嚴格指令來優(yōu)化資源配置，卻導致資源配置無效率，既制造了短缺，也產(chǎn)生了資源浪費；而市場經(jīng)濟也會失靈，造成產(chǎn)能相對過剩，導致經(jīng)濟危機或金融危機，同樣形成巨大的資源浪費。

而眾籌與合作經(jīng)濟可能是計劃與市場優(yōu)勢的結(jié)合。中國式眾籌與合作的核心特征之一就是去中心、去中介，實現(xiàn)規(guī)?；€性化、精準的反向按需定制，從工廠直接到用戶，大大提高了資源的配置效率。這種模式實際上顛覆了經(jīng)典的“木桶理論”，通過分工合作方式，讓企業(yè)成功不在于補短板，而在于讓長板更長，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，同時通過組合各有長板的合伙人來彌補短板。

于是，今天的企業(yè)發(fā)展從短板定律，變成長板思維—當你把桶傾斜，會發(fā)現(xiàn)能裝最多的水決定于你的長板（核心競爭力），而當你有了一塊長板，就可以圍繞這塊長板展開布局，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。如果同時擁有系統(tǒng)化思維，就可以用合作、購買等方式，補足其他短板。比如今天喝的青島啤酒，都來自附近幾百千米的啤酒廠，瓶子和蓋子則來自另外一家專門做瓶蓋的廠家，而青島啤酒做的僅僅是拿出自己的配方，貼上自己的標簽而已。事實上，卓越的公司也沒必要每塊板都強，而是把一塊板做到極致，比如淘寶做好了交易平臺；小米做好了粉絲互動；騰訊則抓住了幾乎8成的中國網(wǎng)民。專業(yè)細分讓企業(yè)無法補齊所有的短板，這個時候，“長板效率”優(yōu)勢便淋漓盡致發(fā)揮出來。

“長板理論”產(chǎn)生的基礎(chǔ)在于高度發(fā)達的移動互聯(lián)技術(shù)帶來的新工業(yè)革命，在各種生產(chǎn)要素加速流動的背景下，一家企業(yè)只需要做好最擅長的業(yè)務，其他環(huán)節(jié)完全可以交由市場合作來完成。最明顯的例子是，一家整車企業(yè)只需要掌握核心技術(shù)和品牌資源，其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)由配套廠家來完成。所以，現(xiàn)代經(jīng)濟也是合作經(jīng)濟，決定合作成功與否的就是自身的“長板”。而在現(xiàn)實生活中，企業(yè)長板效應一旦積累起來，其巨大魅力將吸引更多商家前來跟你整合，從而形成一個新的生態(tài)圈。