面對群狼，大企業(yè)的后內(nèi)生發(fā)展時代

楊立 陳茜

當(dāng)下一個無法忽視的現(xiàn)實是，小眾品牌正在從大品牌手中奪取市場份額。一般認(rèn)為，新的消費者崇尚健康、自然的食物和個護用品，千禧一代尤其推崇原創(chuàng)而非批量生產(chǎn)。要贏回這批新消費群體的心，大型消費品企業(yè)的選擇不多。要不就是冒著分散精力和資源的風(fēng)險開發(fā)小眾品牌，要不就是效仿3G Capital（漢堡王、亨氏和卡夫的控股公司）收購大品牌的方式，通過深度削減成本提高收益。簡而言之，許多人認(rèn)為大企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展時代已經(jīng)結(jié)束了。

其實不然。消費者的品位改變了，但他們深層的需求并沒有變，若能采取全新的競爭戰(zhàn)略，大型消費企業(yè)依然可以比敏捷靈活的新對手更占優(yōu)勢。換句話說，巨人歌利亞可以打敗牧童大衛(wèi)。

首先，大企業(yè)必須掌握消費者需求的新動向，發(fā)掘自己未發(fā)現(xiàn)但小眾品牌充分滿足的消費者需求，然后打造一個更強大、相輔相成的品牌組合。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有大型消費企業(yè)這么做。

其次，它們要向小品牌學(xué)習(xí)，加速采用新方式與消費者交流。

再次，在一個碎片化的世界，高效滿足多樣化需求的能力是絕對的競爭優(yōu)勢。

最后，它們需要學(xué)習(xí)小規(guī)模競爭對手的專注力、內(nèi)部協(xié)助和速度。這些企業(yè)依靠敏捷原則活躍在全球的各個創(chuàng)業(yè)中心，可以快速地生成原型、測試、學(xué)習(xí)，并持續(xù)循環(huán)往復(fù)。

如果不盡快因時而變，今天的巨人到了明天很可能就會被消費者遺忘。

為什么大衛(wèi)能以小勝大

過去50年，跨國消費品企業(yè)強化品牌、擴展產(chǎn)品組合、穩(wěn)步提高市場占有率和收入，創(chuàng)造了強大的股東價值。那曾是大媒體、大零售商、大品牌的時代。

大約五年前，規(guī)模較小的企業(yè)和品牌首次開始瓜分大品牌的蛋糕。

在2011年到2016年間，北美地區(qū)大約220億美元的行業(yè)銷售從大企業(yè)轉(zhuǎn)移到小企業(yè)。歐洲也經(jīng)歷了同樣的改變。

初創(chuàng)企業(yè)作為一個群體，似乎比大企業(yè)更懂消費者的需求。這是因為今天的大衛(wèi)有更好的彈弓：生產(chǎn)外包令它們可以“租借”制造能力，新的分銷渠道讓它們更容易以小額銷量打入市場，而社交媒體渠道讓它們能夠低成本打造品牌。初創(chuàng)企業(yè)從未像今天這樣贏得消費者支持。

消費者需求

認(rèn)為消費者偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移的想法本身無可厚非，卻是錯位的?；谖覀冊谶@個領(lǐng)域的研究和過去五年與全球消費企業(yè)的合作，我們得出的結(jié)論是，消費者需求的根本驅(qū)動因素并沒有改變。

人們有核心需求和欲望：他們想要盡情享受或者煥發(fā)活力，他們想要休息放松，想要健康的食物和飲品……這些并不算新需求。新的是初創(chuàng)企業(yè)具備能力挖掘這些未被滿足的需求，獲得利潤。想一想能量飲料的發(fā)展，紅牛、Monster和Rockstar都并沒有發(fā)現(xiàn)新需求。它們只是想到絕佳的方法滿足原有的需求，而供給情況的改變也讓它們得以將想法轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ臉I(yè)務(wù)。

新供給經(jīng)濟學(xué)

在過去50年的大媒體、大零售商、大品牌支配時代，消費領(lǐng)域的游戲指南注重的是規(guī)模，因為規(guī)?；梢越档筒少彙⒅圃?、品牌營銷、貿(mào)易開銷和經(jīng)常費用的單位成本。降低成本使企業(yè)有資金用于創(chuàng)新、重要客戶管理和全球職能部署，最終強化自己對抗較小競爭對手的優(yōu)勢。

規(guī)模帶來了成本優(yōu)勢和準(zhǔn)入門檻，但現(xiàn)在這些優(yōu)勢正在土崩瓦解。小企業(yè)在四個關(guān)鍵領(lǐng)域越來越能夠匹敵甚至超越規(guī)模較大的競爭對手。小企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，輕資產(chǎn)生產(chǎn)。小型消費企業(yè)不再需要擁有生產(chǎn)手段，它們可以從合作制造商那里租借生產(chǎn)能力。通過外包，小企業(yè)可以低成本實現(xiàn)小批量生產(chǎn)。

第二，新分銷渠道。小企業(yè)曾經(jīng)遭到大零售商堵截，這些零售商只能承載數(shù)量有限的品牌，而自有品牌的大發(fā)展讓渠道更加狹窄。如今，新的零售渠道快速發(fā)展，特別是在高級溢價商店、便利店和網(wǎng)絡(luò)渠道上，存在著大量感興趣的消費者。

部分新渠道可以給小企業(yè)提供營銷機會、商業(yè)工具和數(shù)據(jù)洞察，而以前這些都把持在大企業(yè)手中。比如，亞馬遜提供營銷和消費者洞察服務(wù)、產(chǎn)品贊助的機會和賬單到期即付計算資源，在亞馬遜的幫助下，小企業(yè)也可以找到自己的目標(biāo)客戶。

第三，低營銷成本。社交和數(shù)字化媒體給了小企業(yè)一個機會，使得它們可以打造自己的品牌、吸引新消費者，卻不必提前支付大額媒體開銷。不像全球消費者品牌，小企業(yè)并不一定要通過付費媒體，比如電視廣告來獲客。相反，它們嘗試建立個人和目標(biāo)消費群體的聯(lián)系，利用社交和數(shù)字化媒體降低營銷成本。

第四，內(nèi)部協(xié)作。在打造品牌方面，小企業(yè)通常比跨國企業(yè)行動更快、更有創(chuàng)意。創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)專注高效，不必承擔(dān)大企業(yè)的內(nèi)部交易成本。因此，小企業(yè)的行動更敏捷、發(fā)現(xiàn)和響應(yīng)消費者的需求更及時。

巨人歌利亞如何重獲生機

大衛(wèi)或許能贏得幾場戰(zhàn)斗，但歌利亞始終是歌利亞。

大企業(yè)必須回歸本源—了解客戶需求、創(chuàng)造滿足這些需求的產(chǎn)品、建立品牌參與。在這個過程中，它們需要學(xué)會管理復(fù)雜性，而不是消除它。此外，它們還要打破阻礙敏捷和快速發(fā)展的職能孤島。

這些并不是新目標(biāo)，但考慮到新的競爭態(tài)勢，實現(xiàn)這些目標(biāo)迫在眉睫。由此，企業(yè)需要從四個方面協(xié)同行動。

1.從消費者研究升級到需求科學(xué)

大型消費企業(yè)一般都擁有多個品牌，這也導(dǎo)致一個產(chǎn)品的成功會被同一產(chǎn)品組合中其他的失敗品抵消。事情本不必如此，關(guān)鍵在于企業(yè)需要轉(zhuǎn)變對細(xì)分市場的理解。

傳統(tǒng)的消費者研究過于生硬，無法在整個投資組合中實現(xiàn)增長最大化。它假定消費者可以根據(jù)人口統(tǒng)計學(xué)、態(tài)度或使用水平劃分成有意義的細(xì)分市場，因此會提出諸如“讓我們理解華東地區(qū)千禧一代需求”這樣的問題。這種假設(shè)認(rèn)為所有華東的千禧一代都有類似的需求，且這些需求在周二早上和周六晚上是一樣的。

2.徹底改造消費者參與模式

大零售和大媒體時代的轉(zhuǎn)變，需要新的消費者參與模式。從歷史上看，在追求規(guī)模的過程中，大多數(shù)品牌往往以犧牲個性化需求為代價，最大限度地擴大客戶群體。數(shù)字工具和大數(shù)據(jù)現(xiàn)在正在打破“覆蓋”和“豐富性”之間的平衡，因為它能在規(guī)模上提供負(fù)擔(dān)得起的、有效的個性化連接。

許多消費公司已經(jīng)開始數(shù)字轉(zhuǎn)型，圍繞精準(zhǔn)廣告、定制化和病毒式營銷展開。雖然這些新功能是有價值的—它們可以將媒體支出的效率和價值提高40%—但它們不太可能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

下一步，公司應(yīng)該努力與它們數(shù)百萬的客戶建立單獨的聯(lián)系。大數(shù)據(jù)和人工智能（AI）讓我們更接近“千人千面”的營銷圣杯。

數(shù)據(jù)是定制化的前提，大公司在收集和聚合大型數(shù)據(jù)集方面比小公司更容易。與較小的同行相比，它們具有自然的規(guī)模優(yōu)勢，并且能夠通過多種內(nèi)容、電子商務(wù)和客戶關(guān)系渠道生成專有數(shù)據(jù)。

世界上最大的化妝品公司歐萊雅正在通過一系列廣泛的數(shù)字活動與數(shù)百萬客戶建立關(guān)系。例如，有2000多萬人下載了歐萊雅的Makeup Genius。這款應(yīng)用可以讓消費者模擬“使用”化妝品，將iPhone屏幕轉(zhuǎn)換成虛擬的鏡子，并生成個人資料。歐萊雅與初創(chuàng)公司平臺Founders Factory建立了合作關(guān)系，為Insitu等數(shù)字創(chuàng)業(yè)公司的投資提供了便利，后者創(chuàng)造了個性化的自然皮膚護理產(chǎn)品。

這些新方法使歐萊雅能夠直接向消費者銷售產(chǎn)品，將流量吸引到商店（從而增加其對零售商的價值），快速測試新產(chǎn)品或內(nèi)容，并實時從龐大的消費者群體中獲得洞見。

規(guī)?；亻_發(fā)個性化連接并不容易。它需要轉(zhuǎn)變營銷職能，需要新工作方式。例如，歐萊雅已經(jīng)聘請了1600名數(shù)字專家，此外還有1.4萬名員工接受了數(shù)字培訓(xùn)。

3.擁抱能帶來價值的復(fù)雜性

在一個碎片化的世界里，小眾品牌瞄準(zhǔn)有吸引力的需求空間，勝過那些想要滿足大多數(shù)人的大品牌。但對于大型公司來說，用多個品牌和產(chǎn)品解決多個目標(biāo)群體必然會帶來產(chǎn)品和渠道戰(zhàn)略的復(fù)雜性。一種嚴(yán)格以需求為中心的方法有助于識別創(chuàng)造價值的復(fù)雜性和增加成本、效率低下、失去焦點的復(fù)雜性。這種方法依靠的是兩個因素。

首先是細(xì)分長尾。傳統(tǒng)的消費公司經(jīng)常試圖淘汰低銷量的品牌，為的是專注于暢銷產(chǎn)品。但在當(dāng)今這個碎片化的世界里，這種做法可能會扼殺發(fā)展。

其次是減少產(chǎn)品的復(fù)雜性而不降低多樣性。長尾理論不僅適用于品牌，也適用于品牌內(nèi)部的變形。大小、口味和數(shù)量的多樣性可以提高顧客的忠誠度和銷售量。但企業(yè)往往在不完全理解復(fù)雜性、成本或?qū)蛻魞r值影響的情況下推出產(chǎn)品。

明白有益的多樣性和無用的復(fù)雜性之間的區(qū)別，可以幫助全球消費企業(yè)抓住利潤豐厚的增長空間，避免現(xiàn)金黑洞。企業(yè)可以降低產(chǎn)品組合的復(fù)雜性，同時滿足消費者對多樣性的需求。

這種市場和供應(yīng)鏈洞察力的結(jié)合，讓企業(yè)能夠識別出可以達到價值和成本最佳平衡點的“平臺”。這些平臺可以作為滿足新客戶需求、價格點、渠道的產(chǎn)品或額外復(fù)雜性最小化區(qū)域的基礎(chǔ)。

4.重塑企業(yè)DNA

大多數(shù)大型消費品企業(yè)的組織都是為了利用全球規(guī)模、效率和控制而建立的。它們傾向于嚴(yán)格的職能孤島、官僚主義盛行的機制和流程，以及復(fù)雜的管理矩陣。結(jié)果導(dǎo)致決策過程很慢，與實際客戶的關(guān)注點相去甚遠(yuǎn)，協(xié)作薄弱，員工參與度較低。

而那些專注于相對狹窄的產(chǎn)品組合和市場的創(chuàng)業(yè)型公司，創(chuàng)始人親臨一線，能夠?qū)⒆约旱脑妇?、目?biāo)和激情直接傳達給團隊，并從現(xiàn)場和一線持續(xù)得到反饋。它們的組織架構(gòu)也是動態(tài)的，不是靠職能孤島、嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)和繁瑣的流程來進行管理，而是將人們轉(zhuǎn)移到工作所在的地方，并不斷地適應(yīng)優(yōu)先級和周圍世界的變化。

大企業(yè)無法與年輕競爭對手的組織架構(gòu)相匹配，但它們可以根本性地變革流程、結(jié)構(gòu)和工作方式來適應(yīng)新的競爭環(huán)境。

大企業(yè)可以采用敏捷原則管理眾多小公司。敏捷團隊是快速的、跨職能的、實驗性的和自主的。它們由產(chǎn)品“所有者”管理，負(fù)責(zé)確保消費者是關(guān)鍵決策的核心。這些團隊在“測試和學(xué)習(xí)”的迭代和頻繁反饋的文化中運作—一旦它們找到了一個制勝公式，它們的跨職能團隊就能夠快速推廣。這些起源于軟件開發(fā)的實踐方法也適用于銀行和航空公司。

大型消費企業(yè)也在試驗敏捷的方法。例如，營銷組織開始分解基于產(chǎn)品的孤島，并在整個產(chǎn)品組合中動態(tài)部署資源。例如，一家公司將新聘用的助理品牌經(jīng)理培訓(xùn)兩年，然后派往多個項目，這些項目是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工的技能和發(fā)展目標(biāo)選出的。

像這樣的組織轉(zhuǎn)變會帶來多重紅利。通過增強敏捷性和實驗性，公司不僅能發(fā)展得更快，還對頂尖人才更具吸引力。更精簡的組織模式也會帶來成本效益。

許多業(yè)內(nèi)評論人士和分析人士認(rèn)為，規(guī)模的優(yōu)勢正在消退，大型消費企業(yè)正面臨一場漫長、緩慢而痛苦的消耗戰(zhàn)。我們不同意這種觀點。比賽并不會永遠(yuǎn)偏向小公司，但大型消費企業(yè)要想在今天的戰(zhàn)略環(huán)境中繁榮發(fā)展，就需要一本新指南。以上概述的四部分，議程宏大且雄心勃勃，只有那些能真正將其付諸行動的企業(yè)才能得償所愿。