民航維修工程管理的流程再造

羅瓊峰

[摘 要] 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和市場競爭的加劇，民航維修業(yè)進(jìn)入了一個(gè)安全要求更高、維修工程管理更復(fù)雜、市場競爭更為激烈的環(huán)境。目前我國經(jīng)濟(jì)處于結(jié)構(gòu)調(diào)整期，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)卻不斷地刷新著人們對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的思維和認(rèn)識(shí)，從工業(yè)社會(huì)發(fā)展而來的民航維修工程管理一直沿襲著從國外發(fā)達(dá)國家?guī)煶卸鴣淼牧鞒毯徒M織架構(gòu)，即便如此，因國情不同、技術(shù)水平不同、人力成本不同帶來的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益發(fā)達(dá)國家相比，仍然存在著組織規(guī)模偏大、生產(chǎn)成本高、效率低等問題。優(yōu)秀的維修工程管理對(duì)于民航運(yùn)營與維修，是降低維修成本、提高生產(chǎn)率、產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。

[關(guān)鍵詞] 民航維修 工程管理 流程再造

中圖分類號(hào)：F426.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章從維修工程管理流程再造的概念出發(fā)，系統(tǒng)地分析了現(xiàn)有維修工程管理中的工程技術(shù)系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、生產(chǎn)控制系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程、流轉(zhuǎn)流程和組織流程，闡述了維修工程整體發(fā)展、全局最優(yōu)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)理念，系統(tǒng)運(yùn)用流程再造基本原理和分析方法的同時(shí)，結(jié)合組織發(fā)展（OD，organization development）和互聯(lián)網(wǎng)思維，提出了維修工程管理中流程再造方案，并以廈航等航空公司維修工程管理的發(fā)展與經(jīng)驗(yàn)為案例進(jìn)行分析、探索，對(duì)流程改善后的方案進(jìn)行利弊分析和評(píng)價(jià)。本論文提出的改善方案對(duì)國內(nèi)維修單位和新成立的航空公司也具有一定的參考價(jià)值。

民用航空器作為一種安全、快捷的交通工具，為世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、各地文化的交流作出了巨大貢獻(xiàn)，特別是我國改革開放40年來，民用航空運(yùn)輸?shù)捏w制、規(guī)模和運(yùn)營方式都經(jīng)歷了一系列的發(fā)展和數(shù)次變革。民航維修業(yè)作為民用航空運(yùn)輸?shù)闹匾M成部分，如何適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、適應(yīng)現(xiàn)代交通運(yùn)輸環(huán)境的要求是國內(nèi)眾多航空公司面臨的挑戰(zhàn)和探索的問題。廈航作為國內(nèi)中等規(guī)模的航空公司，近10年來伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，機(jī)隊(duì)規(guī)模也增長迅速，廈航飛機(jī)維修工程部在維修量大幅增加的情況下，在保障飛機(jī)持續(xù)適航安全的同時(shí)，對(duì)維修工程管理的發(fā)展進(jìn)行了深入研究和不斷探索。

一、民航維修工程管理的研究意義

（一）民航維修工程管理研究的理論意義

民航維修作為民航運(yùn)輸生產(chǎn)中的生產(chǎn)活動(dòng)，從飛機(jī)問世至今經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：專門業(yè)務(wù)技術(shù)階段、相對(duì)獨(dú)立的完整工作系統(tǒng)階段、綜合性工程技術(shù)科學(xué)階段。尤其是改革開放以來，隨著新技術(shù)的發(fā)展，電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、材料工程技術(shù)和信息化技術(shù)等在航空科學(xué)領(lǐng)域得到了廣泛的開發(fā)應(yīng)用，民用航空器從設(shè)計(jì)思想到制造技術(shù)都發(fā)生了革命性的變化。今天，可靠性理論和維修性理論的發(fā)展使人們對(duì)民用航空器維修的本質(zhì)和規(guī)律有了深入理解，與此相適應(yīng)的維修觀念和維修工程管理理念也有了較大的改變和發(fā)展，以可靠性為中心的維修思想和以預(yù)防性維修為抓手的維修工程管理理念逐步樹立。探索研究民航維修工程管理，既是對(duì)傳統(tǒng)航空維修思想的繼承和發(fā)展，也是提高民用航空器可靠性、安全性，采用最經(jīng)濟(jì)有效的維修的必由之路。

（二）民航維修工程管理研究的現(xiàn)實(shí)意義

航空科學(xué)技術(shù)是高度綜合的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，隨著計(jì)算機(jī)、微電子技術(shù)、新工藝、新材料在航空科學(xué)技術(shù)方面的廣泛應(yīng)用，民航飛機(jī)的機(jī)體結(jié)構(gòu)、氣動(dòng)布局、通訊技術(shù)和電氣控制都得以日新月異地發(fā)展，相應(yīng)的也給民航維修技術(shù)帶來很大變化。所有這些新技術(shù)的應(yīng)用都對(duì)航空器的故障診斷、維護(hù)和維修提出了更高的要求，作為民航維修業(yè)的設(shè)備、器材、時(shí)間、人力資源及信息等重要資源，隨著民航維修技術(shù)的發(fā)展和中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在成本占比和決策排序上也悄悄地發(fā)生著變化。比如，機(jī)械系統(tǒng)和電氣系統(tǒng)的控制功能綜合到一起組成了新的控制系統(tǒng)，迫使人們?nèi)パ芯烤S護(hù)方案，維修工種也整合成為一個(gè)專業(yè)。又如隨著計(jì)算機(jī)的應(yīng)用普及和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，機(jī)載數(shù)據(jù)可以直接傳回維修基地，維修基地的工程師可以和外站的維修人員一起通過攝像頭來共同討論維修方案。研究民航維修工程管理，探索建立優(yōu)秀的維修工程管理方案，有利于降低維修成本，提高生產(chǎn)率。

二、維修工程管理的流程再造研究與分析

民用航空器的維修與其他維修行業(yè)相比，對(duì)安全的要求極端嚴(yán)格，并且始終處于國家法規(guī)的嚴(yán)格控制之下。管轄民用航空器維修的適航規(guī)章主要有CCAR-121（小型民用航空器則為CCAR-135）、CCAR-145和CCAR-66部，其中，CCAR-121部明確規(guī)定了“營運(yùn)人必須就其工程管理結(jié)構(gòu)、工作程序、方法和準(zhǔn)則等編制工程手冊，經(jīng)民航局批準(zhǔn)或認(rèn)可后納入維修規(guī)劃，并按該維修規(guī)劃實(shí)施工程管理?！盋CAR-121從法規(guī)把機(jī)務(wù)維修分為“工程”（維修的工程決策管理）和“維修”（維修的運(yùn)作實(shí)施）兩個(gè)方面。規(guī)章規(guī)定維修作業(yè)可以由營運(yùn)人直接完成，也可以由營運(yùn)人委托合格的獨(dú)立維修機(jī)構(gòu)來具體實(shí)施部分乃至絕大部分的維修作業(yè)，但營運(yùn)人必須建立起一套有效的程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法，去確認(rèn)這些維修作業(yè)確實(shí)已被委托的維修機(jī)構(gòu)正確實(shí)施。因此，營運(yùn)人必須建立一套工程管理體系，評(píng)估各類維修文件的安全要求，并通過營運(yùn)人的可靠性方案來監(jiān)督、評(píng)估維修方案的有效性和科學(xué)性。

現(xiàn)代管理學(xué)把管理體系定義為對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、過程和資源實(shí)施管理。根據(jù)CCAR-121提出的要求，航空公司的維修工程管理體系必須滿足適航當(dāng)局代表公眾利益而制定的最低安全要求的適航標(biāo)準(zhǔn)，以及自身保障航班正常性和商業(yè)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和對(duì)外開放的不斷深入，越來越多的航空企業(yè)參與到了激烈的國際民航市場競爭中。在競爭的過程中，不少航空公司從小到大，從弱到強(qiáng)，取得了巨大的發(fā)展和進(jìn)步，但同時(shí)也為成長的煩惱所困擾。對(duì)于今天的航空公司而言，光擁有低成本的客票或者知名的品牌已無法持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，在快速發(fā)展的社會(huì)環(huán)境中，航空公司的競爭不僅有“大魚吃小魚”，還有“快魚吃慢魚”。如何提高運(yùn)行效率、降低內(nèi)耗成本，以及與外部建立良好的互動(dòng)關(guān)系，已經(jīng)成為影響航空公司未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。流程再造正是在這樣一種背景和需求下提出來的，當(dāng)然，限于作者的專業(yè)和從業(yè)背景，文章僅研究分析維修工程管理的流程再造。

（一）流程再造的基本概念

所謂流程再造，就是指根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整及商業(yè)模式變化，從根本上考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，重新設(shè)計(jì)新流程。

與木桶理論相反，企業(yè)很難讓每塊“板”都一樣長，如果憑借長的“木板”，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特色，就能跳出大公司定的游戲規(guī)則，獨(dú)樹一幟，建立自己的特色領(lǐng)域。這其實(shí)正是企業(yè)進(jìn)行流程再造的核心意義所在，在現(xiàn)有的市場條件下，特色就是旗幟，突顯才能發(fā)展，通過創(chuàng)新戰(zhàn)略，打破思維定式，企業(yè)才能以自己的特殊優(yōu)勢，開辟一片新的天地。

（二）維修工程管理的現(xiàn)狀和流程再造需求分析

民航維修工程管理既然屬于管理，就一定會(huì)有其特有的管理機(jī)制和組織。維修工程管理機(jī)制是指組成民航維修工程系統(tǒng)的各部門以及各部門之間通過一定的流程和制度所形成的相互聯(lián)系，并通過它促使航空公司的維修生產(chǎn)按既定的目標(biāo)要求運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，航空公司的規(guī)模發(fā)展、盈利目標(biāo)反過來也會(huì)促使維修工程管理的機(jī)制不斷完善。組織是管理的重要職能之一，它既是管理的基礎(chǔ)，又是管理的工具。航空營運(yùn)人的維修組織結(jié)構(gòu)，即維修與工程方面的組織結(jié)構(gòu)，是維修與工程的全體員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)（如維修方針、適航方針、經(jīng)濟(jì)方針等）而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職責(zé)、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，它的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系。由于CCAR-121部和CCAR-145部對(duì)航空營運(yùn)人和維修單位的組織結(jié)構(gòu)有基本的法規(guī)要求，因此盡管國內(nèi)各航空公司在機(jī)隊(duì)規(guī)模、工程技術(shù)實(shí)力、地域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)差異較大，但在維修工程管理的組織結(jié)構(gòu)方面差異不大，都滿足適航規(guī)章規(guī)定的組織職能要求（即工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、培訓(xùn)四大系統(tǒng)），差異主要體現(xiàn)在對(duì)維修管理的層次劃分上。一般而言，按規(guī)章和職能管控的角度而言，應(yīng)將工程和維修劃分為兩個(gè)管理層次，但從流程管理和組織管理上也可以把它合為一個(gè)管理層次，目前我國民航界對(duì)此有不同的看法，尚無定論。另一方面，由于航空維修的行業(yè)特點(diǎn)，必須采用基地維修和航線維修相結(jié)合的方式運(yùn)行，在維修基地的地位和作用方面，不同的航空營運(yùn)人之間均存在較大的爭議，有些航空公司的維修基地（維修廠）同時(shí)承擔(dān)了工程管理和維修生產(chǎn)管理，大量的工程技術(shù)人員和專業(yè)管理人員集中在維修基地（維修廠）；而另一些航空公司則將維修工程管理從維修生產(chǎn)管理中獨(dú)立分離出來，將工程管理職能集權(quán)并設(shè)立專屬的組織結(jié)構(gòu)。究竟哪種管理模式和組織結(jié)構(gòu)要好，其實(shí)只要航空營運(yùn)人在保證航空器持續(xù)適航性的前提下，都是允許的，也是可以分析和探討的。如果做分析，則不管哪種層次模式均還涉及一個(gè)管理效率的問題，管理效率又會(huì)涉及管理幅度、管理層級(jí)、文化背景、經(jīng)營理念等，影響的變量多難以分析，但如果從流程再造入手，將所有的變量轉(zhuǎn)換為流程執(zhí)行和流程流轉(zhuǎn)的影響，則問題會(huì)變得簡單得多[1]。

（三）流程規(guī)劃對(duì)維修工程管理的影響/重要性

一方面，維修工程管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)其進(jìn)行流程再造必然面臨投入與產(chǎn)出的問題。一個(gè)民航企業(yè)投入成本和資金對(duì)維修工程管理流程進(jìn)行重新再造的本質(zhì)目的應(yīng)該是為了通過新的流程獲得更多的“增值”（當(dāng)然，對(duì)于流程的“增值”不能簡單地理解為賺了多少錢）。對(duì)于維修工程管理而言，流程不同，增值模式也會(huì)有很大的不同，這種“增值”可能是效率提升，也可能是維修成本降低、維修質(zhì)量提高，也可能是股東滿意、顧客滿意、員工滿意。

另一方面，由于流程再造投入的經(jīng)濟(jì)成本和時(shí)間成本不是小數(shù)目，對(duì)流程進(jìn)行科學(xué)、有效地規(guī)劃，可以避免流程再造工作開展時(shí)失去目標(biāo)和方向，避免資金和時(shí)間投入上的浪費(fèi)。并且，通過對(duì)整體的維修工程管理流程進(jìn)行規(guī)劃，可以工程管理的整體運(yùn)作效果為出發(fā)點(diǎn)，通過建立系統(tǒng)的流程體系，讓整個(gè)組織學(xué)會(huì)整體的系統(tǒng)思維方式，而不是著眼于局部的最優(yōu)化管理。

流程規(guī)劃和再造，根據(jù)目前成熟的理論方法，主要有以下幾種：價(jià)值鏈分析法、績效重要性矩陣分析法、學(xué)習(xí)五角星、成本收益矩陣和流程優(yōu)化矩陣。它們各自所著眼的流程優(yōu)化管理角度各不相同，需要根據(jù)流程優(yōu)化的目的進(jìn)行選擇和使用（如表1所示）。

從表1可看出，對(duì)于維修工程管理的流程再造而言，選擇流程優(yōu)化矩陣，可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上對(duì)既定策略下的現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化；選擇績效重要性矩陣，可以對(duì)整體流程進(jìn)行改造，解決運(yùn)作中的問題。

（四）維修工程管理的流程配套設(shè)計(jì)與實(shí)例

在新的運(yùn)行流程設(shè)計(jì)出來后，我們還需要進(jìn)行相關(guān)配套體系的設(shè)計(jì)，搭建流程的基本運(yùn)行平臺(tái)。一個(gè)完整的流程應(yīng)包括流程號(hào)、流程名稱、流程相關(guān)部門、流程適用范圍、流程圖、流程相關(guān)的表單等。

為了使設(shè)計(jì)出來的流程能夠順利、正常地運(yùn)行，一般還需要進(jìn)行相關(guān)的配套設(shè)計(jì)。在維修工程管理這樣技術(shù)性非常強(qiáng)的流程設(shè)計(jì)過程中，一般還需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、崗位職能、運(yùn)作方式、信息化程度等方面的調(diào)整。這些方面的調(diào)整變化，要求航空營運(yùn)人建立起相應(yīng)的配套體系以配合流程實(shí)施。當(dāng)然，在進(jìn)行配套體系的設(shè)計(jì)過程中，也可以根據(jù)配套體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施難易程度，重新對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。通過流程和流程配套體系之間的相互協(xié)同配合，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)行效率的提高。

例如，質(zhì)量管理和維修培訓(xùn)管理均涉及維修人員資質(zhì)管理流程，從系統(tǒng)運(yùn)行上而言，是將質(zhì)量管理和培訓(xùn)管理放在一起進(jìn)行統(tǒng)籌管理合適，還是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分開管理而使用數(shù)據(jù)與監(jiān)控流轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)合適，其實(shí)并沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是看哪一套設(shè)計(jì)方案更能匹配航空營運(yùn)人的配套體系，更適合航空營運(yùn)人組織結(jié)構(gòu)、崗位職能、運(yùn)行模式、管理戰(zhàn)略等方面的設(shè)計(jì)要求。選擇統(tǒng)籌管理的航空營運(yùn)人（如東方航空）一定會(huì)根據(jù)其“技術(shù)工程管理”的運(yùn)行模式和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)分散監(jiān)管的管理戰(zhàn)略匹配其組織結(jié)構(gòu)和崗位職能，而選擇將質(zhì)量管理和培訓(xùn)管理分設(shè)在兩個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理而使用數(shù)據(jù)與監(jiān)控流轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)的航空營運(yùn)人（如廈門航空）也一定會(huì)結(jié)合其管理戰(zhàn)略設(shè)計(jì)其特有的“人員資質(zhì)管理信息化系統(tǒng)”，并匹配相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和崗位職能[3]。

以下以廈航的2次流程再造為例，闡述流程設(shè)計(jì)思路。廈門航空的飛機(jī)維修工程部（原先為機(jī)務(wù)部）承擔(dān)了廈航的維修工程管理和維修管理的職能，縱觀其維修規(guī)模和維修能力的發(fā)展，也歷經(jīng)了數(shù)次流程再造和流程優(yōu)化。比較典型的流程再造是在2007—2009年，對(duì)維修工程管理和維修管理的流程進(jìn)行了再造，搭建起了現(xiàn)有維修工程管理的體系框架，建立了精細(xì)的管理流程。2014年籌建控股子公司江西航空時(shí)，又一次進(jìn)行了集團(tuán)化管控模式的維修工程管理流程再造，運(yùn)用的方法就是以策略為導(dǎo)向的流程優(yōu)化矩陣和以問題為導(dǎo)向的績效重要性矩陣。在幾次流程再造中，筆者有幸參與多個(gè)重要的流程再造項(xiàng)目，并以維修工程管理中的培訓(xùn)管理為例，將其中的方案設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)與讀者分享[3]。

2007年廈航因質(zhì)量體系精細(xì)化管理的戰(zhàn)略要求，將維修工程系統(tǒng)中的培訓(xùn)管理職能從質(zhì)量管理中獨(dú)立出來，維修人員資質(zhì)監(jiān)控的管理流程和管理要求也因此細(xì)分。2010年飛機(jī)維修工程部通過民航局的CCAR-147審核，獲得CCAR-66機(jī)型培訓(xùn)資格，飛機(jī)維修工程部的培訓(xùn)能力清單中包含了CCAR-121、CCAR-145、CCAR-66規(guī)章中的各類機(jī)型培訓(xùn)資格及其他維修專業(yè)培訓(xùn)資格。2015年根據(jù)廈航戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，將CCAR-66的培訓(xùn)能力整合后獨(dú)立于維修工程系統(tǒng)，并對(duì)維修人員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、資質(zhì)監(jiān)控、維修人員授權(quán)管理、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施、培訓(xùn)質(zhì)量監(jiān)控等流程進(jìn)行了重新再造，重新建立符合CCAR-121和CCAR-145規(guī)章要求的培訓(xùn)管理體系。所運(yùn)用的方法就是流程優(yōu)化矩陣，通過分析公司戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有組織架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)崗位職能、編制崗位說明書，設(shè)計(jì)并繪制培訓(xùn)職能及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)方案圖，并以此設(shè)計(jì)圖為依托，開發(fā)建設(shè)相關(guān)的信息化系統(tǒng)[4]。圖1為根據(jù)流程矩陣設(shè)計(jì)出的機(jī)務(wù)培訓(xùn)管理功能全圖和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)方案圖。

三、流程再造對(duì)組織變革和信息化發(fā)展的影響

企業(yè)管理的本質(zhì)是“管人”和“管事”，“管人”需要企業(yè)建立以人為本的組織管理體系，“管事”需要建立流程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的規(guī)范化管理制度。如果說流程是管事的基礎(chǔ)和前提，那么組織就是管人的工具和基礎(chǔ)。組織的本質(zhì)是員工的分工與協(xié)助關(guān)系，因此對(duì)于一家企業(yè)來說，進(jìn)行流程再造，也一定需要為流程實(shí)施配套搭建好組織的平臺(tái)建設(shè)，以確保流程能夠有序地推進(jìn)和開展。

（一）流程變革對(duì)組織的影響

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和所處的市場環(huán)境決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。隨著航空技術(shù)和工裝設(shè)備的日益復(fù)雜，航空維修分工和維修流程也經(jīng)歷了數(shù)次大的變化和調(diào)整，從工種的劃分（如機(jī)械、動(dòng)力、電氣、電子、結(jié)構(gòu)等專業(yè)劃分）到外場維護(hù)和內(nèi)場修理的劃分，到維修站和維修基地的分工，隨著航空營運(yùn)人運(yùn)輸規(guī)模的擴(kuò)大，管理的地位也越來越重要，管理任務(wù)也越來越重，組織的設(shè)計(jì)就變得尤其重要。

在流程實(shí)施的過程中，由于流程變革會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部的部門或個(gè)人職權(quán)界限，或者打破個(gè)人或團(tuán)體的利益平衡，因此在流程再造時(shí)往往需要配套以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或變革。流程再造對(duì)組織的影響主要有兩個(gè)方面，一是可能對(duì)組織自身造成影響，引起組織內(nèi)部混亂；二是可能對(duì)組織的外部產(chǎn)生影響，造成外部對(duì)組織的評(píng)價(jià)和滿意度降低。關(guān)于第一個(gè)方面組織自身的影響，筆者考慮并推薦的應(yīng)對(duì)策略是流程再造一定要遵循流程決定組織的原則，嚴(yán)格按流程進(jìn)行組織調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、崗位編制、崗位任職標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)于第二個(gè)方面組織外部的影響，推薦的應(yīng)對(duì)策略是邁入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、樹立大數(shù)據(jù)思維，使再造后的流程能夠快速、準(zhǔn)確地響應(yīng)外部（客戶）的需求[5]。

（二）數(shù)據(jù)互聯(lián)對(duì)流程再造的促進(jìn)和優(yōu)化

對(duì)于傳統(tǒng)的民航企業(yè)來說，不管你是否愿意轉(zhuǎn)型，都面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。大數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)明顯特征，它可以讓民航企業(yè)跳出狹隘的競爭空間，更加主動(dòng)地選擇客戶，更有針對(duì)性地開發(fā)滿足目標(biāo)客戶群體的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，客戶檔案管理之前只是一種數(shù)據(jù)庫管理，要求的是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，隨著近10年來互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，從數(shù)據(jù)庫里挖掘、定位客戶的需求，越來越多地出現(xiàn)在我們，如南方航空通過乘客購票和乘機(jī)信息的分析從提供運(yùn)輸服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤轿环?wù)[6]。

程序化、規(guī)范化管理已被航空公司普遍認(rèn)同，流程管理在國內(nèi)各航空企業(yè)中也越來越普及，流程管理改變了傳統(tǒng)管理模式，使其更加模塊化、科學(xué)化和自動(dòng)化，而互聯(lián)網(wǎng)的普及又加快了流程優(yōu)化或流程再造的步伐。比如，流程再造或流程優(yōu)化后最頭疼的應(yīng)該是流程固化，隨著信息化在企業(yè)管理中的普遍運(yùn)用，信息化已成為企業(yè)流程固化的重要手段和工具。如廈航近幾年打造的門戶系統(tǒng)，就是流程再造和流程優(yōu)化的一個(gè)典型例子，它不僅僅是一套現(xiàn)代化的ERP管理軟件，更重要的是它將傳統(tǒng)的流程管理模式進(jìn)行了根本性變革，對(duì)原有的管理方法和流程進(jìn)行了重新組織和安排，極大地提高了組織效率，降低了流程的成本，如圖1所示。各部門、各崗位可以在這個(gè)平臺(tái)上共享信息，也可以圍繞各自的業(yè)務(wù)各自開展或圍繞某個(gè)業(yè)務(wù)主題、項(xiàng)目目標(biāo)共同協(xié)作。數(shù)據(jù)的互聯(lián)不再停留在傳統(tǒng)的辦公自動(dòng)化、無紙化，而是向管理縱深和全面的協(xié)同延伸，這樣不僅利于業(yè)務(wù)流程的固化，也有利于業(yè)務(wù)流程的真正落地，有效避免信息孤島、數(shù)據(jù)不兼容、重復(fù)投資建設(shè)等現(xiàn)象。

四、研究展望：民航維修工程管理的發(fā)展展望

創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開發(fā)、共享的發(fā)展理念是當(dāng)前和今后較長的一個(gè)時(shí)期我國發(fā)展的總要求和大趨勢，基于互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的共享經(jīng)濟(jì)將會(huì)引領(lǐng)時(shí)代經(jīng)濟(jì)的潮流，由此帶來的資源利用模式的創(chuàng)新與效率的提升不可估量。航空運(yùn)輸業(yè)也會(huì)在時(shí)代的影響下走向創(chuàng)新，發(fā)展出新的經(jīng)營模式。

通過流程的再造和再造后流程的管理，航空營運(yùn)人能夠?qū)嵤┛煽啃怨芾?，?yōu)化維修方案，縮短維修周期，提高零部件的周轉(zhuǎn)率，以降低庫存成本，控制維修質(zhì)量。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的影響會(huì)逐漸深入到維修工程管理的各個(gè)流程，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程“廣度”上的提升，維修工程管理整個(gè)體系的流程不再是樹狀，而是向網(wǎng)狀發(fā)展。比如，維修工程管理中的培訓(xùn)管理不只是培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)實(shí)施流程，它與人員資質(zhì)授權(quán)管理流程、人員能力評(píng)估流程、成本控制管理流程、財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程都可能相連，信息互通。同時(shí)，流程再造后對(duì)組織發(fā)展的影響也會(huì)越來越深，未來民航維修工程管理的組織結(jié)構(gòu)也可能扁平化，組織管理的層級(jí)減少，但組織的“神經(jīng)末梢”（即信息收集、信息挖掘、信息處理的團(tuán)隊(duì)或管理組織）會(huì)變得更多，資源的協(xié)調(diào)與資源的共享會(huì)越來越多、越來越便利，乃至創(chuàng)新發(fā)展出新的工程管理理論。

參考文獻(xiàn)：

[1]Allen C Ward. Lean Product and Process Development[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

[2]蘇國新.淺談飛機(jī)維修工程管理模式[J].江蘇航空，2001（1）：56- 57.

[3]左洪福.航空維修工程學(xué)[M].北京：科學(xué)出版社，2011.

[4]吳劍.飛機(jī)維修工程管理系統(tǒng)優(yōu)化與成本控制[D].大連：大連理工大學(xué)，2001.

[5]王璞，曹疊峰.流程再造[M].北京：中信出版社，2005.

[6]水藏璽.流程優(yōu)化與再造實(shí)踐、實(shí)務(wù)、實(shí)例[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011.