華為強調(diào)開放式創(chuàng)新

王全寶

“盡管遭受到美國打壓，但目前華為員工非常振奮，越到危險的時候華為員工的凝聚力越強?！?月27日，華為董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉在接受《中國新聞周刊》專訪時表示。

徐文偉是華為的“元老”，自1991年被任正非從港資企業(yè)“挖”到華為后，他已經(jīng)在華為工作了28年。這些年來，徐文偉曾先后負責過芯片、總體技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和預研部等工作，歷任華為公司國際產(chǎn)品行銷及營銷總裁、歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、銷售與服務總裁、片區(qū)聯(lián)席會議總裁、企業(yè)業(yè)務BG CEO、公司戰(zhàn)略Marketing總裁、IRB主任等。

在此次華為被美國政府“封殺”風波中，海思成為輿論關(guān)注的焦點。2004年，華為海思半導體公司成立，當時徐文偉擔任該公司創(chuàng)始總裁。

現(xiàn)在回過頭來看，被稱為“備胎”的海思半導體公司成立無疑極具前瞻性。而說到前瞻性，華為在去年底的一個舉措也主要著眼于未來：去年年底，華為悄悄成立了一個神秘的機構(gòu)——華為戰(zhàn)略研究院。

“這是在任（正非）總倡導下成立的戰(zhàn)略研究院，擔負的是華為在未來5～10年技術(shù)領(lǐng)域研發(fā)目標?！毙煳膫ピ诮邮堋吨袊侣勚芸穼ＴL時透露。

他告訴《中國新聞周刊》，去年華為研發(fā)投入占公司收入的15%，相當于中國研發(fā)投入的4.5%～5%，產(chǎn)生的專利數(shù)是中國的10%。截至去年，華為共有5405項專利，研發(fā)的投入絕對值居全球前五位?！罢驗檠邪l(fā)的巨大投入，我們的產(chǎn)品才會技術(shù)領(lǐng)先，我們的很多技術(shù)才能遠遠領(lǐng)先這個行業(yè)?！?/p>

“我們還是會大量采用第三方產(chǎn)品”

中國新聞周刊：你曾兼任過海思總裁，能否介紹一下海思這個“備胎”計劃？

徐文偉：備胎計劃實際上是戰(zhàn)略攻關(guān)，真正開始實施大概是在七八年前，甚至是十來年前。那時候也不叫備胎計劃，而是叫戰(zhàn)略攻關(guān)，實際上是對一些核心技術(shù)提前進行攻關(guān)。

中國新聞周刊：那未來華為芯片會是完全自給自足嗎？

徐文偉：盡管有一部分芯片我們可以自己做，但還是會大量采用第三方包括美國的芯片。拿手機芯片來說，我們有麒麟芯片，但我們也用高通芯片，就是為了維持產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。不能孤立于世界，應該融入世界。

中國新聞周刊：美國打壓華為，會帶來哪些影響？

徐文偉：可以說，美國此番舉動給產(chǎn)業(yè)帶來了一個非常大的負面影響，本來全球化應該是你中有我，我中有你，有合作有分工。中國做什么，美國做什么，在長期的競爭中，自然而然形成了一個很好的生態(tài)和分工。

此次美國無理由停止供應后，不但逼著中國，也逼著其他國家不得不考慮供應安全問題，促使大家更加的關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的健康和安全問題。

“目前的瓶頸主要是基礎理論缺乏新的突破”

中國新聞周刊：為什么要成立戰(zhàn)略研究院？

徐文偉：華為三十多年的快速成長，應該說首先是創(chuàng)新的成功，是在現(xiàn)有的基礎理論和基礎技術(shù)發(fā)明的基礎上;最主要還是基于客戶需求的解決方案創(chuàng)新、工程創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新;實際上就是在已有的基礎理論和基礎技術(shù)發(fā)明的基礎上，解決方案的創(chuàng)新和工作創(chuàng)新。

但當我們面臨著一些瓶頸：一是基礎理論沒有新的突破。比如說，香農(nóng)定律是70年前發(fā)表的，在5G時代，幾乎達到了香農(nóng)定律的極限。

二是工程瓶頸：摩爾定律驅(qū)動了ICT的發(fā)展，以前（CPU）性能每年提升1.5倍，現(xiàn)在只能達到1.1倍。在這種情況下，整個行業(yè)都面臨著一個挑戰(zhàn)：假如基礎理論不突破，ICT產(chǎn)業(yè)該往何處去？

三是基礎技術(shù)沒有新的發(fā)明。創(chuàng)新和發(fā)明是完全不一樣的詞，發(fā)明是從0到1，創(chuàng)新是已經(jīng)有了1，再到N，這是很大的一個區(qū)別。我們現(xiàn)在的創(chuàng)新，其實是在現(xiàn)有基礎上的改進、創(chuàng)新，但沒有新的發(fā)明，沒有基礎技術(shù)的發(fā)明。這樣一來，我們ICT產(chǎn)業(yè)的下一步發(fā)展就會受到限制。

就華為自身來說，任總在2017年就提出，華為當前的創(chuàng)新，還處于工程數(shù)學、物理算法的工程層面，面向未來，華為感到迷茫，處于迷航中。下一步，華為將如何突破這些瓶頸？在這個階段，因為我們走到一個最領(lǐng)先的位置，發(fā)現(xiàn)前面是一片迷茫了，意味著我們要從創(chuàng)新變成發(fā)明了，所以去年成立的戰(zhàn)略研究院就是專門負責規(guī)劃統(tǒng)一負責統(tǒng)籌公司基礎，規(guī)劃公司未來5～10年的技術(shù)研究，也就是從創(chuàng)新1.0到創(chuàng)新2.0，更多地關(guān)注基礎技術(shù)的研究和發(fā)明，以及理論的突破。也就是說，從原來關(guān)注客戶需求的工程技術(shù)和解決方案的創(chuàng)新，到更多的關(guān)注基礎理論的研究和基礎技術(shù)的發(fā)明，但這需要很長的時間。

中國新聞周刊：戰(zhàn)略研究院如何開展基礎理論的研究和技術(shù)的發(fā)明？

徐文偉：基礎理論的研究和技術(shù)的發(fā)明，其核心是要和大學合作，因為大學應該是最前沿的，企業(yè)和大學之間實際上是一個互補關(guān)系，雙向能量交換的過程，企業(yè)能做什么，面臨哪些世界級的難題，我們是很清楚的，但大學不一定很清楚，所以我們會把這些世界級的難題和行業(yè)、公司面臨的挑戰(zhàn)和大學分享。我們資助給大學一些研究經(jīng)費，進行長期的研究。

基礎技術(shù)的研究和理論的研究，核心是在大學或者是科學院實驗室。企業(yè)畢竟是以商業(yè)成功為導向的。為什么現(xiàn)在很多國外公司包括一些大公司越來越落后？因為他們很多是上市公司，追求的是短期行為。

歷史上，貝爾實驗室為人類社會通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻，當時因為貝爾實驗室是屬于AT&T的，AT&T是國家的運營商，大量的利潤，投給了貝爾實驗室。因此，貝爾實驗室招募了最頂尖、最優(yōu)秀的科學家進行研究，卻很少有商業(yè)回報考核指標，所以才可以“板凳坐到十年冷”，才可以進行專心致志的不受當期投入產(chǎn)出回報影響的研究，這才產(chǎn)生了大量的基礎技術(shù)的發(fā)明，為人類社會作了巨大的貢獻。

但是隨著貝爾實驗室變成企業(yè)以后，開始追求投入產(chǎn)出比和短期商業(yè)成功了，于是減少了對基礎技術(shù)研究的投資。這也是整個產(chǎn)業(yè)面臨的問題。

而華為已經(jīng)走到了最領(lǐng)先的位置，如果我們不在這個領(lǐng)域里面有所貢獻、有所牽引的話，整個產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展都會受到影響。

中國新聞周刊：華為和大學的合作具體是如何開展的？

徐文偉：目前，我們大概同全球幾百所大學都有合作。華為與大學合作是一個非常長遠的歷史，以前較多是中短期合作，現(xiàn)在我們希望有更多中長期合作。中短期合作是3年、5年要產(chǎn)生成果，但現(xiàn)在戰(zhàn)略研究院關(guān)注的是未來5到10年，為人類社會做一些前沿的探索。

與大學的合作分為幾個層次方面，一是我們的方鼎Funding人才基金，就是幫助頂尖的大學，在全球范圍內(nèi)找到頂級的專家。這個遴選過程不需要論資排輩，有的人可能是已經(jīng)成名的，但我更喜歡的是還沒有成名，非常有潛力的、在某個領(lǐng)域里非常拔尖的青年才俊，我們可以把他們引進到中國，這是一種模式。

二是在研究方面，主要是在未來的一些關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域中，針對我們雙方都比較感興趣，大學也比較感興趣的內(nèi)容，華為給大學提供研究基金，供大學開展研究。

三是直接進行的項目合作。因為有一些關(guān)鍵的技術(shù)需要克服，并同時需要商業(yè)化，那我們就制定一個商業(yè)研究的合同，提出具體的交付要求，比如說兩年以后要實現(xiàn)技術(shù)突破。

有些科學研究項目是探索性的，在合作時就我們沒有具體交付的要求，只需在某個領(lǐng)域里面進行探索就行了，有可能發(fā)一篇文章，有可能說探索后發(fā)現(xiàn)此路不通，甚至有可能做了幾年以后啥都沒有。啥都沒有也是成果，因為整個發(fā)現(xiàn)探索也是個試錯過程。華為不需要署名權(quán)，也不需要專利權(quán)，只是希望為整個行業(yè)和整個人類創(chuàng)造共同的價值。

也正是因為如此，我們提出了創(chuàng)新2.0的核心思想理念，即“開放式創(chuàng)新、包容式發(fā)展”。開放式創(chuàng)新，就是共享能力，利用全球的資源，包括大學的資源，華為的資源，聚集科學家和其他的伙伴共同來研究。我們認為，封閉是不能創(chuàng)新的，因為最終這個行業(yè)必須是全球統(tǒng)一的標準或者統(tǒng)一的趨勢。包容式發(fā)展，就是分享成果，也就是說，創(chuàng)新的成果或研究的成果是為全人類全社會所分享的。

實際上，我們也從中受益了。雖然有很大的不確定性，但一旦突破，對我們的產(chǎn)業(yè)而言就意味著更大的發(fā)展機會 。

中國新聞周刊：華為作為一個成功的企業(yè)，將盈利的一部分投入基礎研究，最終是要實現(xiàn)怎樣的目標？

徐文偉：我覺得不能有太明確的預期，如果非要有預期，那就是對未來一種探索，有可能成功有可能失敗;或者說此路不通，那么就要探索另外一條路，所以追求的預期，首先是不迷失方向。

其次不錯失機會。整個ICT行業(yè)已經(jīng)欣欣向榮，有很多成功的商業(yè)機會，結(jié)果方向搞錯了，機會錯失了，這肯定也是不行的。

所以對于戰(zhàn)略研究院而言，首先公司對我們沒有指標，也沒法考核我們。非要指標的話就是一個軟性的指標，即不迷失方向，不錯失機會，對我們的評價也不應該是短期的評價，而是一個歷史性的評價。

“一定要是全球統(tǒng)一的標準，千萬不能變成僅僅是中國標準”

中國新聞周刊：總結(jié)過去這30年，華為主要做了哪些創(chuàng)新？

徐文偉：過去30年，華為主要是基于客戶需求，做出了解決方案和技術(shù)面的創(chuàng)新。很多人尤其是國外公司認為，華為從一開始創(chuàng)立就是跟著別人跑，甚至說是我們抄別人的。但實際上，華為從成立第一天開始就是一家非常注重創(chuàng)新的公司。

2019年1月7日，中國深圳，華為董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉在新品發(fā)布會上致辭并對外展示鯤鵬920芯片。圖/IC

1991年我加入公司時，開發(fā)部只有幾個人的情況下，公司決定自己做交換機。當時一沒技術(shù)二沒人才三沒資金，在這種情況下，我們從最簡單樸素的思考邏輯出發(fā)，認為交換機就是撥出一個號碼，然后收到以后并接通，然后對方進行通話的過程，就是這么一個簡單的邏輯。于是我們就利用了最先進的電子技術(shù)，利用最先進的CPU，最先進的C語言，最先進的集成電路，也就是從一開始就用了最新的ICT技術(shù)，進行了創(chuàng)新。這就是一種技術(shù)的創(chuàng)新。

再比如解決方案的創(chuàng)新。最典型的例子是，2005年華為打開歐洲市場的時候，我當時擔任歐洲地區(qū)總裁。大歐洲市場傳統(tǒng)的無線設備都是機房里有一個很大的機柜，放在機房里面，然后加一個很粗的電纜，連到房頂上去，搞一個加一根天線。但在歐洲，整個市場已經(jīng)被愛立信、諾基亞、阿爾卡特占領(lǐng)了，很難再接受一個新的廠商，因為歐洲很多古老的建筑，已經(jīng)沒有空間建立機房了。于是我們創(chuàng)造了一個新的方案，就是把基站拆成一個小盒子，用光纖直接連到屋頂上去，在屋頂上放一個放大器，我們這樣就把原來一體的基站變成分布式的。這樣的話體積就很小，而且成本降低了，性能又得到提升。這個方案幫助運營商降低了30%的成本。

中國新聞周刊：華為強調(diào)開放的創(chuàng)新，是否意味著遵循不同的標準？

徐文偉：要做大產(chǎn)業(yè)，首先必須有一個全球化的標準，雖然我們強調(diào)創(chuàng)新，但最主要還是強調(diào)開放式創(chuàng)新。一定要是全球統(tǒng)一的標準，千萬不能變成僅僅是中國標準。

但是，我們通過和其他公司的合作，和大學的聯(lián)合研究，可以創(chuàng)新自己的技術(shù)和解決方案，從而成為行業(yè)的標準?；谶@種獨創(chuàng)性，華為一直引領(lǐng)通訊行業(yè)的發(fā)展方向。但到了現(xiàn)在，我們也遇到了基礎理論和基礎技術(shù)的瓶頸，所以我們才提出，要從創(chuàng)新1.0進階到創(chuàng)新2.0。