安踏憑什么敢吞下AMER SPORTS

店小二

截至目前，國內(nèi)四大運(yùn)動(dòng)品牌2018年經(jīng)營概況均已披露，安踏業(yè)績遙遙領(lǐng)先。其營收是李寧的兩倍以上，361°的近5倍。

在2014年，安踏、李寧、特步、361°的營收分別是89億、67億、48億、39億。安踏在這四家中年度營收第一、毛利第一、凈利第一，營收增長最快，并保持五年雙位數(shù)的增長，2018年更是躋身全球運(yùn)動(dòng)品牌前三。

一、是什么讓安踏一騎絕塵，飛速發(fā)展

從產(chǎn)品看，是兼具美貌與性價(jià)比。

去年12月，安踏要收購年?duì)I收不相上下的高端運(yùn)動(dòng)品牌AMER引起了媒體的廣泛關(guān)注，現(xiàn)在有了新的進(jìn)展，后文會(huì)詳細(xì)解說。

截至2018年底，安踏的表現(xiàn)已經(jīng)非常驚人：2018年安踏營收241億元，凈利41億。營收更是保持了連續(xù)五年的雙位數(shù)增長。

安踏旗下共有9大品牌，分別是安踏、安踏兒童、FILA（斐樂）、FILA KIDS、FILA FUSION、DESCENTE（迪桑特）、SPRANDI（斯普蘭迪）、KINGKOW（小笑牛）、KOLON SPORT，它們都各自有核心的品類和對(duì)應(yīng)的目標(biāo)人群。

截至2018年底，安踏旗下?lián)碛?2188家門店。

二、安踏的營收增長主要?dú)w功于以下七點(diǎn)

1.服裝的快速增長。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，安踏體育這份漂亮的成績單主要?dú)w功于服裝類的增長。2018年安踏集團(tuán)營收增長44.4%，其在體育服裝類的營收達(dá)到了147億元，同比2017年增加了61.4%。在2018年，安踏整體毛利率高達(dá)52.6%。而服裝業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)55.3%。

2.轉(zhuǎn)型零售，全面提升門店運(yùn)營能力。

安踏在2013 年開始“以零售為導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型，?將組織架構(gòu)全面貼近消費(fèi)者，重點(diǎn)提升終端店鋪和零售商的競爭力。實(shí)施產(chǎn)品品類垂直管理的架構(gòu)，提高管理效率和工作效率。安踏的店鋪超過90%都覆蓋ERP數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)隨時(shí)了解各店面各種服裝的銷售情況，然后會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給后端，供應(yīng)鏈再?zèng)Q定是否生產(chǎn)補(bǔ)單。

3.提高供應(yīng)鏈管理的技術(shù)創(chuàng)新。

2017 年，安踏在加利福尼亞州設(shè)立了創(chuàng)新中心，在東京成立了設(shè)計(jì)中心。供應(yīng)鏈管理上，?打造智能供應(yīng)鏈，鞋類自動(dòng)產(chǎn)線現(xiàn)在已經(jīng)可以達(dá)到一天生產(chǎn)3000 雙鞋子。

4.新建物流倉，加快物流反應(yīng)速度。

2017 年，安踏在晉江新建立超過80 萬平方米的自建物流倉，將可以滿足至少到2025年整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)訴求，包括線下和線上全渠道的涵蓋。減少配送路徑，從主倉-分倉-店鋪的模式變?yōu)橹边_(dá)店鋪模式。

近年來安踏研發(fā)投入資金絕對(duì)值一直為國內(nèi)企業(yè)之首，研發(fā)投入比率也在同行業(yè)內(nèi)居前。2018年，安踏的研發(fā)投入占銷售成本的5.2%，且近五年保持了年平均5%的投入，參與研發(fā)的人員高達(dá)1200人。鞋類專屬技術(shù)達(dá)32項(xiàng)，服裝類達(dá)23項(xiàng)。

5.積極投入研發(fā)，提升產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)能力。

安踏研發(fā)投入在同行業(yè)公司中位居前列。近年來安踏研發(fā)投入資金絕對(duì)值一直為國內(nèi)企業(yè)之首，研發(fā)投入比率也在同行業(yè)內(nèi)居前。2018年，安踏的研發(fā)投入占銷售成本的5.2%，且近五年保持了年平均5%的投入，參與研發(fā)的人員高達(dá)1200人。鞋類專屬技術(shù)達(dá)32項(xiàng)，服裝類達(dá)23項(xiàng)。

6.特色的營銷，優(yōu)質(zhì)代言人使品牌推廣事半功倍。

簽約NBA 頭部球星克萊湯普森，核心品類籃球鞋登上NBA 舞臺(tái)，隨著克萊湯普森一躍成為聯(lián)盟超級(jí)球星，對(duì)安踏的營銷和宣傳起到了積極的作用。

7.多品牌戰(zhàn)略：成功運(yùn)營FILA，完成品牌升級(jí)。

近年來，安踏陸續(xù)通過收購或者合資的戰(zhàn)略方式拿下意大利高端運(yùn)動(dòng)品牌FILA、日本功能性運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特（Descente）、韓國品牌Kolon Sport 和童裝品牌小笑牛KingKow。FILA 等非核心品牌成為公司增長的重要推動(dòng)力，尤其是FILA品牌，它在過去的5 年維持了40%左右的零售增速。2018年安踏對(duì)于FILA的預(yù)期是將門店數(shù)量擴(kuò)張到1300～1400家，到年底店鋪擴(kuò)張超額完成達(dá)到1652家。2018年12月11日20時(shí)13分，安踏集團(tuán)FILA業(yè)務(wù)銷售額破百億，增速達(dá)80%。

三、FILA如何成為安踏最重要的增長引擎

2009年，安踏以3.32億元的價(jià)格從百麗國際手中收購了FILA在中國地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，即安踏擁有Full Prospect 的85%股權(quán)及FILA Marketing 的100%股權(quán)，負(fù)責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門推廣及分銷FILA 中國商標(biāo)的產(chǎn)品。坊間說收購FILA的說法并不準(zhǔn)確，F(xiàn)ILA還是歸屬韓國總部的。

這一舉措在當(dāng)時(shí)并不被業(yè)界看好，F(xiàn)ILA雖然曾經(jīng)是與阿迪、耐克比肩的高端運(yùn)動(dòng)品牌，但是自90年代起，業(yè)績連連下滑，將中國經(jīng)營權(quán)出售給百麗也是無奈之舉。2005 年FILA進(jìn)入中國之后一直未能打開市場。2009 年安踏從百麗手中接手時(shí)，F(xiàn)ILA的門店數(shù)僅60家。2008年，F(xiàn)ull Prospect虧損為3218.2 萬元;FILA Marketing虧損達(dá)到699.6 萬港元。

2009～2011年，F(xiàn)ILA仍舊處于連年虧損狀態(tài)，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2011年。

2011年，姚偉雄出任FILA中國區(qū)CEO，品牌也做出了具有重要意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，不再去挑戰(zhàn)阿迪達(dá)斯和耐克，而是將消費(fèi)目標(biāo)聚焦在年輕人群體，品味定位也從運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚。在70年代FILA的主調(diào)也是時(shí)尚類運(yùn)動(dòng)服飾，此后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)功能性運(yùn)動(dòng)裝備，逐步落下神壇。

2011年后，安踏確定了FILA 的品牌使命是“以運(yùn)動(dòng)引領(lǐng)優(yōu)雅品位的生活方式”。品牌定位確立之后，?FILA 針對(duì)中國市場的各個(gè)環(huán)節(jié)做出相應(yīng)調(diào)整。

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，設(shè)計(jì)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)時(shí)裝，款式順應(yīng)亞洲人的身材特點(diǎn)。

2.銷售渠道方面，安踏耗時(shí)三年時(shí)間從經(jīng)銷商手中收回幾乎所有門店，改變成直營模式，并重新設(shè)計(jì)店鋪。

3.市場推廣方面，F(xiàn)ILA 的代言人以時(shí)尚明星為主，先后與楊洋、舒淇、高圓圓、陳坤、王源等合作，并贊助綜藝節(jié)目《爸爸去哪兒》，以吸引年輕消費(fèi)者群體的喜愛。

4.采用扁平化管理提升效率。FILA 在全國有15 個(gè)分公司，分公司的團(tuán)隊(duì)直接跟總部聯(lián)系，減少店鋪運(yùn)營過程中的反饋流程，提升管理效率。

四大運(yùn)動(dòng)品牌2018財(cái)報(bào)對(duì)比

FILA精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)一二線城市的中高端消費(fèi)人群，終于在2014年扭虧為盈，2016年成為安踏的業(yè)績?cè)鲩L引擎。

四、安踏收購AMER能否成為下一個(gè)增長引擎

高速發(fā)展的安踏似乎有些“膨脹”。?4月1日晚間，安踏體育發(fā)布公告稱，關(guān)于對(duì)芬蘭體育巨頭Amer Sports的要約收購已于芬蘭時(shí)間3月29日下午12時(shí)零3分（北京時(shí)間3月29日17時(shí)3分）截止，要約收購所收購的股份占Amer Sports全部股份及投票權(quán)的約98.11%（不包括Amer Sports及任何其附屬公司持有的股份）。

這筆收購可謂是中國運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)規(guī)模最大的海外并購。FILA的成功運(yùn)營給了安踏很大的信心。在FILA之后，安踏還先后收購了韓國戶外品牌Kolon、登山運(yùn)動(dòng)品牌Sprandi 、冬季運(yùn)動(dòng)品牌Descente 和童裝品牌Kingkow。這標(biāo)志著，安踏旗下的品牌已經(jīng)基本覆蓋各類體育用品細(xì)分市場，但是像AMER這樣的高端品牌仍舊是一個(gè)空缺。

亞瑪芬體育誕生于芬蘭，在全球有著較高影響力，于1977年在赫爾辛基證交所上市。旗下有ArcTeryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、Wilson（威爾遜）等13個(gè)知名運(yùn)動(dòng)和戶外品牌，其中薩洛蒙以生產(chǎn)滑雪產(chǎn)品聞名世界，受到多位奧運(yùn)冠軍青睞，始祖鳥更是沖鋒衣的尖端代表。

根據(jù)2月7日Amer Sports披露的2018財(cái)年全年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，報(bào)告期內(nèi)，其營業(yè)收入達(dá)26.78億歐元（約合人民幣200億元），凈利潤為1.41億歐元（約合人民幣10億元），?主要營收貢獻(xiàn)來自于歐美地區(qū)，?亞太地區(qū)的營收占比僅為15%。

歐洲、中東和非洲（EMEA）市場銷售額為11.63億歐元，占總銷售額的43%，按當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)增長了8%。

美洲市場銷售額為11.24億歐元，占總銷售額的42%，按當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)增長了4%。亞太市場銷售額為3.92億歐元，按當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)增長了7%。

截至2018年底，?Amer Sports 共有364家零售門店（去年同期為288家），超過一半的門店由集團(tuán)直接管理，其中80%為全價(jià)門店，20%為折扣店。

由以上數(shù)據(jù)可見，AMER正處于發(fā)展緩慢期，營收個(gè)位數(shù)的增長，凈利潤稍有下下滑。

2015年9月，中國第一家始祖鳥店落地上海，店鋪面積超過300平方米。目前未找到第二家開店消息。AMER旗下品牌雖然高端，但是在大眾市場的知名度并不高，如始祖鳥僅在專業(yè)戶外領(lǐng)域享有盛譽(yù)。

專業(yè)及戶外運(yùn)動(dòng)市場正是安踏的一個(gè)短板，AMER的加入既是補(bǔ)充也是挑戰(zhàn)。安踏能否再造另一個(gè)“FILA”仍是一個(gè)巨大的問號(hào)。

2018年財(cái)報(bào)中，安踏董事局主席丁世忠寫到：收購AMER是安踏國際化的重要里程碑。毫無疑問，收購Amer Sports可以使得安踏獲得更多的國際曝光，借助AMER現(xiàn)有渠道打開國際市場從目前情況來看有些困難，AMER拓店一直很謹(jǐn)慎，1950年創(chuàng)立至今，門店數(shù)才364家，直營僅一半。

最終結(jié)果如何，還是要看安踏的運(yùn)營能力能否讓發(fā)展滯緩的芬蘭老品牌再創(chuàng)輝煌。