知識型員工薪酬管理問題分析及對策建議

張彩鳳 王樂

【摘 要】 在知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。本文對知識型員工薪酬管理存在的問題進(jìn)行分析，并提出有針對性的對策建議，希望對有關(guān)企業(yè)管理者提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】 知識型員工 薪酬管理 薪酬制度

“知識型員工”是美國學(xué)者彼得·德魯克提出的概念，指掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。時至今日，知識型員工的概念已擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實(shí)現(xiàn)。要使知識型員工在企業(yè)中更好地工作，更多地為社會做貢獻(xiàn)，使企業(yè)社會不斷發(fā)展，企業(yè)就必須提供適合知識型員工個人需要的并且為企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的薪酬水平。但目前，我國部分企業(yè)還沒有高度重視知識型員工的管理工作，也沒有依據(jù)本企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)設(shè)立合理的薪酬體系，導(dǎo)致知識型員工工作積極性不高、企業(yè)知識型員工流失現(xiàn)象大量存在，給企業(yè)的長期發(fā)展造成了巨大的損失，也嚴(yán)重削弱了企業(yè)的核心競爭力。

一、知識型員工薪酬管理存在的問題

知識型員工一般更加愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作，通過自己的創(chuàng)新能力在獲取自身發(fā)展的過程中促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而獲得企業(yè)管理者的尊重和理想的薪酬。但在實(shí)際企業(yè)人力資源管理過程中，我國部分企業(yè)在知識型員工薪酬管理方面還是存在著以下一些問題：

（一）薪酬體系過于老化落后

我國大多數(shù)企業(yè)所使用的人力資源管理方法和理念都是改革開放之后從西方發(fā)達(dá)國家引人的，大部分企業(yè)也能夠依據(jù)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而及時調(diào)整企業(yè)的人力資源管理策略，但仍有部分企業(yè)薪酬體系過于老化落后，對于知識型員工的薪酬定位過于死板，沒有將知識型員工的貢獻(xiàn)和薪酬有機(jī)結(jié)合，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時候也沒有將薪酬與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，更沒有充分地調(diào)查同行業(yè)知識型員工的薪酬構(gòu)成和薪酬水平。中國的企業(yè)大多比較“務(wù)實(shí)”，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧愿把精力放在營銷工作上，也不愿花過多的心思去研究知識型員工激勵機(jī)制的完善問題。從我們目前對國內(nèi)知識型員工的激勵制度的考察中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行知識型員工激勵措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多的只是作了些簡單的“本土化”改進(jìn)工作。顯然，薪酬激勵機(jī)制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，也不利于知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長，導(dǎo)致企業(yè)知識型員工的不滿情緒集聚。這種狀況，一方面，不利于知識型員工積極發(fā)揮其創(chuàng)新性和積極性，為企業(yè)完成具有挑戰(zhàn)性的工作;另一方面，甚至?xí)斐芍R型員工對企業(yè)的不滿，降低員工對企業(yè)的忠誠度，直接導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。

（二）薪酬體系設(shè)計(jì)過程中過于強(qiáng)調(diào)平均主義

受傳統(tǒng)文化的影響，很多的企業(yè)事業(yè)單位在設(shè)計(jì)薪酬體系的過程中過于重視薪酬的平均性，沒有考慮到員工之間的差別。雖然大部分企業(yè)事業(yè)單位也已經(jīng)開始意識到知識型員工的特點(diǎn)以及知識型員工對單位的重要作用，并開始設(shè)計(jì)一些績效考評體系來確定不同員工最終的薪酬，但是需要指出的是這些企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考評體系的過程中沒有充分考慮到知識型員工的特點(diǎn)，也沒有真正地依據(jù)員工的貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)公平考評，在崗位工資、年終獎以及各種補(bǔ)貼津貼的設(shè)計(jì)上過于隨意，沒有將不同貢獻(xiàn)、不同類型的員工在薪酬上拉開距離，沒有滿足知識型員工被尊重的需要，不利于調(diào)動知識型員工工作的積極性。

（三）薪酬彈性較小，不能滿足知識型員工長期發(fā)展的需要

目前，我國大部分企業(yè)都執(zhí)行比較嚴(yán)格的崗位薪酬制度，員工的薪酬收入與工作崗位緊密相關(guān)，知識型員工薪酬增加最主要的途徑就是職位的提升。但在實(shí)際的企業(yè)管理過程中，當(dāng)企業(yè)步入了比較成熟的發(fā)展階段之后，企業(yè)內(nèi)部各崗位之間的調(diào)動以及員工職位之間的變化一般都不太頻繁，部分知識型員工無法在短期內(nèi)獲得職位上的升遷，直接導(dǎo)致這些員工的薪酬水平較低，不能滿足其對薪酬增長的需要，也不能利用薪酬體系引導(dǎo)其積極為企業(yè)做貢獻(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)知識型員工流失嚴(yán)重，不利于企業(yè)的長期戰(zhàn)略人才培養(yǎng)和儲備。

在知識經(jīng)濟(jì)時代和越來越激烈的國際化競爭環(huán)境的雙重挑戰(zhàn)下，我國企業(yè)的知識型員工的離職率也越來越高，跳槽的現(xiàn)象也越來越普遍。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國30歲以下的知識型員工中，平均每3～4年就要換一個單位，有的甚至是一年要換3個以上的單位。員工離職的一個根本的原因是企業(yè)對其的長期激勵效果不夠。企業(yè)知識型員工的薪酬激勵依賴于科學(xué)完備的知識型員工業(yè)績評判體系的建立，而我國目前在這方面還存在著嚴(yán)重的缺陷，主要表現(xiàn)在：一是在評價指標(biāo)上，定性的多，定量的少;二是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上，普遍存在弄虛作假的現(xiàn)象，從被披露的接二連三的上市公司做假賬的情況看，這種現(xiàn)象還相當(dāng)嚴(yán)重，這也反映了我國企業(yè)整體市場的信譽(yù)度偏低;三是在考核上，由于指標(biāo)體系量化不夠，難以操作，有的體系過于“完備”，人為因素較多，這就使得考核工作異常煩瑣，必然會增加考核的難度和成本，甚至?xí)驗(yàn)殡y以實(shí)施而流于形式，而有損于考核工作的嚴(yán)肅性，最終導(dǎo)致知識型員工的勞動成果缺乏保障，使他們?nèi)狈ぷ鲃恿Γ绊憣χR型員工長期激勵的效果。

（四）薪酬激勵標(biāo)準(zhǔn)非市場化

長期以來，由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國企業(yè)員工薪酬激勵標(biāo)準(zhǔn)一直遠(yuǎn)低于市場平均水平，缺乏人力資本價值意識，在國有企業(yè)中還存在著政企不分，因而造成知識型員工的薪酬水平與其業(yè)績脫鉤甚至嚴(yán)重失衡的現(xiàn)象。即使是在“知識雇傭資本”的今天，還有相當(dāng)部分經(jīng)營者仍然抱著“你為我干活，我給你工資”的思想，因此在知識型員工的薪酬方面，只是讓他們參與公司的收益分配，而不能參與公司的利潤分配，也就是說，即使某位知識型員工的貢獻(xiàn)很大，最多也只是給予一定的獎金，而無法參加企業(yè)的純利潤分配。這使得很多知識型員工的工作積極性呈現(xiàn)降低趨勢，并且流動意愿增強(qiáng)。因?yàn)椋R型員工關(guān)注的已不再是一時的收入增加，而是自身及家庭、工作、生活質(zhì)量的持續(xù)改善。目前，人力資本參與利潤分配已經(jīng)成為廣譜性機(jī)制，但我國仍未形成科學(xué)有效的體現(xiàn)知識型員工對出資人貢獻(xiàn)的制度化定量的薪酬激勵機(jī)制。年薪制和股票期權(quán)制的試點(diǎn)還沒有取得大的突破。怎樣設(shè)計(jì)出一個科學(xué)有效的薪酬制度，發(fā)揮市場在知識型員工薪酬分配中的基礎(chǔ)性作用，真正使知識型員工薪酬水平與其人力資本價值所承擔(dān)的責(zé)任和所承受的風(fēng)險以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)相適應(yīng)，無疑是一個需要深入研究的問題。

二、原因分析

在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具;薪酬不僅是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計(jì)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式適應(yīng)于金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速有效的處理，也就無法最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，不能正確引導(dǎo)知識型員工重視企業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要與職位等級有關(guān)，而沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

三、知識型員工薪酬管理策略的設(shè)計(jì)思路

在傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應(yīng)的背景下，為克服上述問題，做好知識型員工薪酬管理，要做到以下幾點(diǎn)。

（一）科學(xué)確定薪酬水平，保持知識型員工薪酬外部競爭性

企業(yè)要用富有競爭力的薪酬水平來吸引和激勵知識型員工，面對人才市場的充分競爭，必須設(shè)計(jì)適合知識型員工的外部競爭策略。市場領(lǐng)袖策略和“雙梯并行”的職業(yè)生涯發(fā)展通道的戰(zhàn)略理念是提高企業(yè)外部競爭性的薪酬戰(zhàn)略。市場領(lǐng)袖策略是為知識型員工量身定制的。此戰(zhàn)略為企業(yè)最優(yōu)秀、最關(guān)鍵崗位的知識型員工支付比現(xiàn)有人才市場上同類人才薪副水平更高的薪酬，以創(chuàng)造獨(dú)特的優(yōu)勢，從而增加吸引力，提高激勵程度。已有研究成果證明，要使企業(yè)前20%的高價值優(yōu)秀員工的薪酬或基本工資高于市場價（15%）;使中間等級的60%員工薪酬或工資與市場價格持平;使后20%的低價值員工的薪酬或工資低于市場價（15%）。據(jù)一些企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，在一般情況下，企業(yè)知識型員工的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高15%左右，這樣既不會使企業(yè)的負(fù)擔(dān)過重，又可達(dá)到吸引、激勵和保留優(yōu)秀知識型員工的目的。知識型員工薪酬水平充分拉開差距，才能有利于穩(wěn)定和激勵核心員工，使薪酬水平保持高度的彈性，可以為公司的成長壯大和知識型員工的發(fā)展提供長久的激勵機(jī)制。因此，企業(yè)的人力資源部門必須從薪酬基礎(chǔ)、薪酬設(shè)計(jì)和薪酬提升等層面著手來設(shè)計(jì)薪酬體系，使薪酬體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)出競爭性的原則，從而符合企業(yè)發(fā)展的整體需要。華為公司的薪酬政策就是采用了這種“市場領(lǐng)袖策略”，采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場的平均水平上，因此有足夠的競爭力來吸引員工。

薪酬水平是否具有競爭力是企業(yè)吸引和留住知識型員工，贏得和保持市場競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵?？梢哉f，企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的標(biāo)志之一就是企業(yè)員工尤其是知識型員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高，以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間呈現(xiàn)互動式的良性循環(huán)。所以，企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時至少必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才，從而通過富有競爭力的薪酬體系，發(fā)揮知識型員工的積極性，激勵他們最大限度地為企業(yè)而努力工作。

（二）建立技能或業(yè)績薪酬體系，促進(jìn)知識型員工成長

知識型員工內(nèi)部公平的薪酬結(jié)構(gòu)可以通過知識（技能）導(dǎo)向型薪酬制度和業(yè)績（貢獻(xiàn)）導(dǎo)向型薪酬制度體現(xiàn)。

知識（技能）導(dǎo)向型薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則是體現(xiàn)以按知識（技能）計(jì)酬為主的原則，其特征是堅(jiān)持以能為本，突出知識型員工自身素質(zhì)特征，即根據(jù)知識型員工掌握的企業(yè)所需要的知識、技能以及其表現(xiàn)出來的能力（特別是能夠創(chuàng)造企業(yè)核心競爭能力的個人能力）為主要依據(jù)來確定知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu)。

業(yè)績（貢獻(xiàn)）導(dǎo)向型薪酬制度是以知識型員工工作業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)依據(jù)，以業(yè)績行為為輔助依據(jù)的薪酬模式，它具有全員性，將個人績效薪酬和集體績效薪酬相結(jié)合。在實(shí)行這種模式時，應(yīng)該以長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，同時注意科學(xué)考核指標(biāo)體系的建立?？冃Э己耸菍χR型員工在一個既定時期內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)做出的評價過程。工作績效是知識型員工薪酬激勵的重點(diǎn)，好的薪酬制度是建立在績效考核的基礎(chǔ)上，伴隨著工作業(yè)績增長或知識型員工貢獻(xiàn)加大的薪酬激勵才是真正有效的激勵。知識型員工績效考核要從知識型員工工作業(yè)績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對他們在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的描述?？冃Э己耸且粋€復(fù)雜的過程，它本身就具有對知識型員工的激勵作用?？冃Э己擞欣谠谛匠曛贫戎袑⒅R型員工與可量化的工作績效掛鉤，從而將激勵機(jī)制融入營業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中。同時，將企業(yè)對知識型員工的薪酬方案設(shè)計(jì)建立在科學(xué)考核基礎(chǔ)之上，使薪酬直接與知識型員工的業(yè)績相結(jié)合，可以使薪酬設(shè)計(jì)簡潔、高效，避免因單純過多考慮薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等而減低薪酬方案運(yùn)行的效率，從而增加薪酬激勵效果。企業(yè)在設(shè)計(jì)知識型員工的考核目標(biāo)時，要把握 SMART原則，其中“S”是確定性、“M”是可測定性、“A”是可操作性、“R”是相關(guān)性、“T”是時效性。對知識型員工薪酬激勵的目的也正是要通過科學(xué)的績效評價使知識型員工貢獻(xiàn)與其所得相適應(yīng)，以此來不斷加強(qiáng)知識型員工薪酬激勵。

（三）建立寬帶薪酬，優(yōu)化知識型員工薪酬結(jié)構(gòu)

寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級、使每個職位等級涵蓋的薪酬范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個大跨度的薪酬等級。它可以弱化傳統(tǒng)的職位等級觀念，減少工作的等級差別，有利于人才間的相互學(xué)習(xí)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織文化;有利于崗位輪換，使核心人才能夠掌握多種技能，進(jìn)一步提升其價值，同時也可以在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才，使其他類型的人オ向核心人才轉(zhuǎn)化;可以克服由于組織扁平化帶來的職位升遷機(jī)會的減少而造成的對核心人才的激勵不足;有利于將員工注意力引導(dǎo)到公司所強(qiáng)調(diào)的有價值的事情上（如注重效率及個人技能的提升等）。

（四）建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，提高知識型員工創(chuàng)造性

知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，要求企業(yè)組織內(nèi)部成員間的關(guān)系是一種平等的伙伴式的關(guān)系，企業(yè)給予員工更大的自由成長的空間。企業(yè)適應(yīng)這一要求的最好的辦法是通過授權(quán)，將戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)被稱之為自我管理式團(tuán)隊(duì)，自我管理式團(tuán)隊(duì)使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度，改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，使知識型員工的個性和創(chuàng)造性得到極大的發(fā)揮。

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