芻議合作型項目風險管理

葉成

【摘 要】合作型項目是企業(yè)在激烈的市場競爭中求生長、促發(fā)展展開的強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的經(jīng)營策略。今后，隨著建筑市場競爭的日益加激，我們可能繼續(xù)同時采用自主經(jīng)營管理、合作經(jīng)營管理這兩種模式，還可能遇到很多新問題。文章論述了合作型項目對企業(yè)生存與發(fā)展的積極作用和負面影響，對合作型項目常見的質(zhì)量、安全和財務風險提出了預防措施和管理辦法。

【關(guān)鍵詞】合作;項目;風險管理

【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）07-0208-02

合作型項目通常是指企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與個人合作經(jīng)營管理的項目。合作方多半為社會上的“能人”或“達人”，他們在信息、關(guān)系、資金運作、承接工程能力方面有獨到的一面。而企業(yè)的品牌，企業(yè)的一系列管理體系，則是企業(yè)在建筑市場立足之本。合作型項目是企業(yè)在市場競爭中求生長、促發(fā)展而開展的強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的經(jīng)營策略。合作型項目經(jīng)營管理最重要的一點，就是要認真執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，自覺接受上級主管部門的監(jiān)督檢查，這是它與掛牌、買牌、非法分包最主要的區(qū)別。由于合作型項目經(jīng)營管理上比較靈活，所以時下比較流行，為不少建筑企業(yè)所采用，但又由于合作型項目暴露出來的問題不少，引發(fā)不少企業(yè)管理者的擔憂。筆者近幾年參與了供職的廣西和通建筑工程有限公司合作型項目經(jīng)營管理工作，對合作型項目提出一些膚淺的看法。

1 合作共贏，果實累累

合作型項目由市場經(jīng)濟催生，它猶如一只無形的手將合作各方緊緊聯(lián)系在一塊，充分整合各方資源，調(diào)動各方的積極性，產(chǎn)生遠大于“1+1”的效應。廣西和通建筑工程有限公司成立于2008年，以房屋建筑為主業(yè)，兼營建筑幕墻、建筑裝飾。2014年，由于承接任務不足1 000萬元，資金困難，公司陷入低谷，2015年迫于生計試水合作型項目。至2017年底，經(jīng)過3年的努力，公司起死回生，年產(chǎn)值超2億元，利潤翻了幾番，取得了長足的進步。這3年時間里，該公司的領(lǐng)導層沒有改變，經(jīng)營層沒有改變，現(xiàn)場管理人員也沒有太大的變化，是什么力量推動著公司快速向前邁進呢？歸根到底是人思想的變了。過去的3年，該公司以人為本，狠抓工程質(zhì)量，現(xiàn)場施工文明大為改觀，工程質(zhì)量穩(wěn)步提升，“和通建筑”獲得不少業(yè)主的點贊。更重要的是服務意識提高了，公司提出要全心全意為業(yè)主服務和全心全意為合作方服務，即“兩個服務”的口號，以真誠打動合作方，這讓他們反過來全心全意為公司服務，發(fā)展和壯大了公司的實力。

開展合作型項目使公司受益不淺。首先，企業(yè)與市場的聯(lián)系更加緊密了。合作方就像一群耳目，源源不斷地給公司提供各種市場信息，并通過他們的關(guān)系為公司承建任務?，F(xiàn)在，我們能隨時掌握市場動態(tài)，項目遍布全區(qū)各地，大大減輕了公司的經(jīng)營壓力。其次，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)資金困難的局面。合作型項目上交的管理費給公司的正常運轉(zhuǎn)注入活水，現(xiàn)在公司員工的工資、獎金、各種福利逐年提高，遇到項目墊支也有了可靠的“金主”，資金運作不再捉襟見肘。最后，提升了企業(yè)的知名度。隨著合作型項目遍地開花，業(yè)績不斷增多，公司為越來越多的同行所認識和越來越多的業(yè)主認可，對公司開拓市場極為有利。

2 風險雖存，可防可控

雖然合作型項目具有各種優(yōu)點，也給企業(yè)帶來不少好處，但從數(shù)年的實踐來看，與自營項目相比，合作型項目的管理稍有遜色。由于合作型項目多由合作方承接，在大多情況也多由合作方墊資施工，因此在資金使用、材料采購、施工隊伍的選用等方面，多由合作方“說了算”。在合作型項目中，既要尊重合作方，又要合作方服從領(lǐng)導，遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度是件相當矛盾的事情。多年的合作經(jīng)驗告訴我們，合作方大多數(shù)是遵紀守法，與我們合作是想做一番事業(yè)的，但合作中也會有唯利是圖的害群之馬。如果我們對合作型項目的風險缺乏認識，管理缺失，就有可能麻煩不斷，給企業(yè)質(zhì)量、安全、財務等方面造成不可挽回的巨大損失，甚至有可能讓企業(yè)陷于滅頂之災。

2.1 產(chǎn)品不合格是合作型項目最常見的風險

與自營項目相比，合作型項目比較容易出現(xiàn)產(chǎn)品不合格，工程的常見病、多見病如墻體不垂直、外墻開裂、天面、衛(wèi)生間滲漏、地面不平整、建造物幾何尺寸與圖紙相差過大等出現(xiàn)的頻率較高。這主要由于合作方或業(yè)主聘用的施工隊伍素質(zhì)偏低，不了解施工規(guī)范，不熟悉水平尺、水平儀、角尺等工具的使用，施工技藝不高造成的;也有可能是個別隊組農(nóng)民工缺乏職業(yè)道德，為了搶工時搶計工件，置工程質(zhì)量于不顧;值得注意的是，個別合作方有可能見利忘義，不按標書要求采購材料，故意以次充好，給工程質(zhì)量埋下嚴重的隱患。

為了確保工程質(zhì)量，我們必須嚴格執(zhí)行公司項目管理的有關(guān)規(guī)定：{1}必須到正規(guī)的勞務公司招聘施工隊組，杜絕合作方或甲方私招濫雇。{2}不論自營項目或合作項目，不論誰介紹或聘用的施工隊組，開工前都必須按公司的培訓程序進行培訓，內(nèi)容應包括施工規(guī)范、質(zhì)量管理和職業(yè)道德教育，施工隊組只有通過考核后，才能派工使用。{3}與業(yè)主、監(jiān)理聯(lián)手把好材料進場關(guān)，選擇的材料供應商要聽取他們的意見，采購材料的質(zhì)量要獲得他們的認可。{4}對項目質(zhì)量實行動態(tài)監(jiān)控。公司項目管理部、項目質(zhì)量員要采取定期、不定期的方式，全面掌控項目的質(zhì)量，對質(zhì)量不合格的部分要及時整改或返工，并嚴肅處理要相關(guān)人員。對不重視工程質(zhì)量的合作方要批評教育。對有意偷工減料造成質(zhì)量事故的合作方，要根據(jù)合作協(xié)議進行處罰，并列入黑名單，日后不再合作。

2.2 安全生產(chǎn)事故是合作型項目最需提防的風險

與自營項目相比，合作型項目安全生產(chǎn)風險比較大，安全生產(chǎn)事故發(fā)生的概率較高。在日常施工中，高層砌塊、高層澆注、材料提升、外墻抹灰、外墻裝修等日常工作均系高空作業(yè)，稍有不慎即有可能發(fā)生墜落、物體打擊事故。工地堆放各種易燃裝飾材料，工人使用電鋸、電焊機等電器現(xiàn)場加工，極易引發(fā)火災、觸電事故。但是個別合作方對安全生產(chǎn)不重視，不愿意為安全生產(chǎn)投入足夠的資金，如項目不設(shè)專職安全員、電工，不購買安全帶、滅火器等，還有個別合作方盲目追求進度、效益，瞎指揮，忽視安全生產(chǎn)。

安全生產(chǎn)責任重于泰山，安全生產(chǎn)始終是項目管理關(guān)注的重點。安全生產(chǎn)要真抓嚴管，具體措施如下：{1}抓好農(nóng)民工三級安全教育，使農(nóng)民工對安全生產(chǎn)的重要性有充分的認識，自覺接受公司安全生產(chǎn)管理。{2}對合作型項目設(shè)立最低安全生產(chǎn)資金、人員投入標準，安全生產(chǎn)資金、人員投入不足的項目，不批準開工，已開工的，不撥付進度款。{3}加強對合作型項目安全生產(chǎn)的監(jiān)督檢查，除了項目安全員對現(xiàn)場日常安全生產(chǎn)跟班檢查外，公司項目管理部要定期對合作型項目進行例行檢查，幫助他們排查各種安全隱患，對不服從安全管理的合作方，要按照合作協(xié)議處罰或中止合作。

2.3 財務風險是合作型項目最不可忽視的風險

與自營項目相比，財務風險是合作型項目最可能被忽視的風險。大多數(shù)人認為合作型項目是等同有人送錢上門，賺錢是十拿九穩(wěn)。其實，在與質(zhì)量、安全風險一樣，合作型項目同樣存在著很大的財務風險。合作方慣用的經(jīng)營手法通常是以低價中標，即先入為主，然后再通過簽證補平缺口，擴大戰(zhàn)果。如果日后簽證失敗，送上門的項目其實是個虧本工程，合作方可能連管理費都無法上交。在合作中，有的合作方可能以公司的名義賒銷材料，有意拖欠農(nóng)民工工資，以致工程竣工后，公司不明不白地背上許多債務。有的合作方可能提前套現(xiàn)工程款用于個人消費或其他項目經(jīng)營，以致項目有可能爛尾。還有的合作方采購材料后，時常向財務提供虛假發(fā)票做賬，日后可能被查處。

對合作型項目的財務風險我們應保持清醒的認識，以免被上百萬元管理費蒙上眼睛，因小失大。合作型項目的財務風險管控不是財務部一個部門的事情，應多頭聯(lián)動，穩(wěn)打穩(wěn)扎，具體措施如下：{1}公司內(nèi)部每季度或每半年要根據(jù)建筑市場的變化，制定確保工程質(zhì)量、安全及一定利潤的最低合理單價，對合作方要以低于最低合理單價投標，除了有非常合理的理由，否則經(jīng)營部一律不批準，辦公室一律不蓋章。{2}加強合作資金管理。工程款從甲方轉(zhuǎn)入財務部后，對合作方每筆資金的使用情況都監(jiān)管到位，嚴格按工程進度撥付工程款。對合作方開列的施工任務書，只有經(jīng)項目部認真核實后，才交由公司董事長審批，嚴防工程未竣工，合作方就吃“過頭糧”。勞資部門每月派人到施工隊組核對農(nóng)民工工資發(fā)放情況，對人對簽字，造冊公開。{3}除零星材料外采購外，要盡量采用轉(zhuǎn)賬方式，將材料款直接轉(zhuǎn)到廠家戶頭，催促廠家開具正規(guī)發(fā)票。

3 結(jié)語

合作型項目利弊共存，如何才能做到趨利化弊，合作共贏，達到企業(yè)利益最大化，一直是我們追求的目標。隨著建筑市場競爭的日益加劇，我們可能繼續(xù)同時采用自主經(jīng)營管理、合作經(jīng)營管理這兩種模式，還可能遇到很多新問題。我們要善于總結(jié)經(jīng)驗，克服不足，與時俱進，努力規(guī)避各種風險，爭取在經(jīng)營管理中取得更大的成績。

參 考 文 獻

[1]王有志.現(xiàn)代工程項目風險管理理論與實踐[M].北京：中國水利水電出版社，2009.

[2]陳晉.合作型項目的利弊與常見風險管理[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2015（5）.

[3]梁麗清.芻議專業(yè)承包企業(yè)成本管理[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2015（6）.

[責任編輯：高海明]