華為戰(zhàn)略營銷的哲學(xué)思考

文/吳 越 舟

華為為什么會成功？任正非答：“中庸之道?！敝杏共皇钦壑?，而是中和、中道之用，是中國傳統(tǒng)哲學(xué)中準確把握事物兩極而適宜行事的最高智慧，是用主觀符合客觀的正確認識，以適度、恰當?shù)男袆臃绞?，追求對立面的整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

任正非認為，事物并不是非黑即白，在黑白兩極之間大量存在的是灰度。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，重要的是把握事物發(fā)展的方向和節(jié)奏，懂得開放、妥協(xié)、灰度，不走極端，行動適宜。這是華為的成功之道，也是華為戰(zhàn)略營銷成功的終極密碼。

縱觀華為的發(fā)展歷程，華為人能從不同的時空要素中出發(fā)，采用適合當時形勢的營銷策略，戰(zhàn)略營銷各個層面的對立兩極逐漸融會貫通。從“孤膽英雄”到團隊協(xié)作、四輪驅(qū)動，再到“同頻共振”、志存高遠與“智慧高演”，從分到合，從合到融，體現(xiàn)出的是華為在實踐中辯證運用中庸之道的戰(zhàn)略營銷智慧。

“孤膽英雄”與團隊協(xié)同

時勢造英雄

華為創(chuàng)立的初期，市場營銷面臨內(nèi)外矛盾等諸多困境，迫切需要英雄來破局。艱難與困苦的局面，呼喚英雄，也為英雄的脫穎而出準備了條件。能力突出、膽大心細的個人、業(yè)績突出的“孤膽英雄”，潛力被最大限度地激發(fā)，市場一旦被突破，他就成為華為營銷的功臣、頭狼與英雄。

1995年，任正非在市場總部高中級干部就職儀式上做了《英雄好漢站出來》的講話，他指出市場是公司的生命線，是關(guān)系華為生死存亡的前方陣地，在通信市場的競爭日趨白熱化的時候，只有勝利者與失敗者，永遠不會有第二名。狹路相逢勇者勝，真正的熱血兒女、英雄好漢要勇敢地站出來，一展身手，這個偉大時代呼喚著英雄驕子。

為此，對于從事市場工作的人員，華為會在各方面予以政策上的傾斜。公司對按業(yè)績提成的銷售人員實行上不封頂?shù)姆峙湔摺?997年，任正非再次發(fā)表《呼喚英雄》的講話：“華為將自己的目標選定向世界一流公司靠攏，而現(xiàn)在差距又這么大，更迫切地需要英雄，那種群體奮斗的英雄，那種勇于獻身、無私無畏的英雄。”

時勢造團隊

推崇英雄、造就英雄、獎勵英雄的實踐發(fā)展，強化的是個人主義，忽視的是團隊協(xié)作；導(dǎo)向的是傳奇業(yè)績，忽視的是規(guī)范和制度。正如管理大師德魯克所說：“有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無奇的企業(yè)?！鼻捌诘娜A為，對營銷英雄的迫切呼喚，恰恰反映的是一種無序和混亂。隨著華為市場規(guī)模和領(lǐng)域的日益拓展，營銷的健康發(fā)展必然走向規(guī)范和制度化，必須依靠團隊協(xié)作的力量。1998年的《華為基本法》第32 條營銷隊伍建設(shè)中，強調(diào)“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才”。著重強調(diào)團隊精神，淡化英雄主義。

有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無奇的企業(yè)

在任正非看來，公司由小變大，就要從英雄創(chuàng)造歷史，變?yōu)檎?guī)化、制度化、流程化的管理，從個人成就驅(qū)動變?yōu)樨熑螌?dǎo)向。這就像一列火車，途中有數(shù)百人扳了道岔，有數(shù)十個駕駛員接力，不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。

為此，必須改革薪酬激勵體系，建立團隊責任結(jié)果導(dǎo)向的價值評價和分配體系，任正非說：“如果我們的價值評價體系的導(dǎo)向是不正確的，就會引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴重的還會導(dǎo)致公司最終分裂?！?/p>

時代呼喚“英雄與團隊”協(xié)同

強調(diào)個人英雄與團隊協(xié)同，其實兩者并不矛盾，英雄主義精神體現(xiàn)了個人奉獻與特長表現(xiàn)，側(cè)重于微觀的進取性；團隊協(xié)同思維體現(xiàn)了集體團結(jié)、和諧共贏，側(cè)重于宏觀協(xié)調(diào)性。對于中高層管理者來說，要強化團隊責任和管理；對于基層員工和干部，要強調(diào)個人努力和貢獻，強化英雄?！安划斢⑿郏阋矡o法通向中高級管理者，誰會選拔你呢？對基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，嚴格管理，有效監(jiān)控，誠信服務(wù)。與高級干部標準反過來，形成一個對立統(tǒng)一的悖論。”

由此，華為營銷管理在隊伍建設(shè)上，形成了既呼喚英雄，又強調(diào)團隊協(xié)作，更要處理好兩者的比例與平衡的局面。在2018年華為發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0 總綱（公開討論稿）》中，把這一營銷管理智慧凝煉為一句話：“華為鼓勵集體奮斗中的‘個人英雄主義’”，強調(diào)個人成功的評價首先是基于對部門及公司集體的貢獻；其次才是個人的表現(xiàn)，要實事求是，緊貼實際，“做好鼓勵集體奮斗與鼓勵個人英雄主義間的激勵導(dǎo)向取舍?！?/p>

華為鼓勵集體奮斗中的“個人英雄主義”。

四輪驅(qū)動與“同頻共振”

前后驅(qū)動，切換失衡

華為創(chuàng)立時靠營銷起步，但任正非深知代理國外產(chǎn)品沒有未來。1989年，任正非就下定決心要自己動手組裝第一款產(chǎn)品 低端交換機BH01。由于價格低，切入低端市場后，產(chǎn)品很快就供不應(yīng)求。關(guān)鍵時刻，供應(yīng)商以斷貨相威脅，掐住了華為命脈。任正非著急地說：“再發(fā)不出貨，公司就要破產(chǎn)了。”

痛定思痛，經(jīng)過了近一年的研發(fā)攻關(guān)，華為終于成功自主研發(fā)出可控制供應(yīng)鏈的交換機BH03。刻骨銘心的教訓(xùn)，使華為堅定了自主研發(fā)的意志，在1998年的基本法中規(guī)定“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！币粤炕男?，彰顯了華為戰(zhàn)略的執(zhí)著與堅定。

前輪營銷驅(qū)動，后輪研發(fā)驅(qū)動，成為公司快速成長的兩大動力之源。一手抓營銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發(fā)，強調(diào)板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續(xù)創(chuàng)新。

結(jié)果任正非很快發(fā)現(xiàn)，研發(fā)與營銷開始脫節(jié)，前輪驅(qū)動與后輪驅(qū)動的頻率沖突，切換出現(xiàn)失衡。在技術(shù)高手云集的研發(fā)體系中，始終彌漫著追求性能先進性、用材高貴性與設(shè)計完美性的理想情結(jié)：側(cè)重技術(shù)的細節(jié)、專業(yè)與局部思考，忽略客戶實際的應(yīng)用、維護、運營與經(jīng)營的整體思考。研發(fā)與營銷之間仿佛始終存在著一條隱性的、深不可測且難以逾越的鴻溝。

1997年銷售額增加但利潤卻下降了，原因在于研發(fā)方向與節(jié)奏把控不好，沒有處理好產(chǎn)品的先進性與穩(wěn)定性、專業(yè)性與維護效率兩對關(guān)鍵性矛盾，后輪不懂前輪的“痛”。任正非憂心地說：“產(chǎn)品路標是把華為公司帶向天堂還是地獄？是你們決定的。”問題是前后輪“頻率相錯”“切換失調(diào)”該如何化解？

IBM 取經(jīng)，如獲至寶

任正非到美國考察IBM 公司時，得知IBM 在高速增長時也遇到類似困境，幾乎破產(chǎn)，是郭士納的改革讓IBM 神奇地起死回生。郭士納在IBM 公司成功運用了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理，實現(xiàn)了研發(fā)與營銷的協(xié)同。IPD 就是通過跨職能部門的團隊協(xié)作，把研發(fā)、營銷、采購、財務(wù)、服務(wù)等職能整合起來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程的結(jié)構(gòu)化、流程化。

任總?cè)绔@至寶，完全被IBM 的創(chuàng)新理念與管理模型所吸引。這一理念精髓是：1.保持技術(shù)領(lǐng)先；2.以客戶的價值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；3.強化服務(wù)，追求客戶滿意度；4.集中精力，在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。任總與班子回到旅館后，意猶未盡，“三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問時做的筆記，整理出一厚沓簡報準備帶回國內(nèi)?！?/p>

潛心修煉，終成正果

IBM 咨詢顧問指出華為的問題：缺乏準確、有前瞻性的客戶需求關(guān)注，各部門流程銜性接差，缺乏跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，作業(yè)不規(guī)范，英雄的成功難以復(fù)制，內(nèi)部本位主義，內(nèi)耗嚴重……問題直擊華為痛處。任正非強調(diào)，IPD 關(guān)系到公司命運，必須向業(yè)界最佳者學(xué)習(xí)，學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就下崗。

一手抓營銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發(fā)，強調(diào)板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續(xù)創(chuàng)新。

1999年11月，任總在IPD 變革會上提出“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的變革方針，五年內(nèi)不許任何改良，“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履，五年后可以局部改動，十年以后才能結(jié)構(gòu)性改動，要對業(yè)務(wù)體系進行持續(xù)變革”。2002年，華為所有新啟動的項目皆按照IPD 流程運作，市場營銷代表形成產(chǎn)品概念，技術(shù)研發(fā)代表根據(jù)產(chǎn)品概念提出研發(fā)方案，財務(wù)代表、用戶服務(wù)代表、生產(chǎn)代表、采購代表、品質(zhì)代表都要根據(jù)自己的職責提出意見看法，所有代表達成一致后，形成業(yè)務(wù)計劃書，提交給產(chǎn)品線IPMT 評審。

經(jīng)過十幾年的持續(xù)優(yōu)化，2016年華為推出“日落法”，終于將組織打造成了為以業(yè)務(wù)流程為核心的高效管理模式。華為IPD 變革的最大價值就是將營銷驅(qū)動與研發(fā)支撐有機融合，有節(jié)奏地切換，拉動與引導(dǎo)整條價值鏈的協(xié)同，這種規(guī)范化、格式化、流程化與結(jié)構(gòu)化的運作保障了華為十余年的有序發(fā)展。前輪驅(qū)動的市場營銷與后輪驅(qū)動的技術(shù)研發(fā)，有節(jié)奏的切換、有秩序的協(xié)同，使得華為成為一輛世界級四輪驅(qū)動的超級賽車。

志存高遠與“智慧高演”

高戰(zhàn)略意圖與高價值定位。

華為在第一個十年時就確定了自己未來的戰(zhàn)略夢想 要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅僅指規(guī)模上，而且要在整條產(chǎn)業(yè)鏈演進中成為技術(shù)與商業(yè)模式的引領(lǐng)者。正是基于這一高遠的使命，企業(yè)才確立了以客戶為中心的核心價值觀，為了持續(xù)地實現(xiàn)客戶利益的最大化，華為必須站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最前端與最高端，用促進人類文明與社會發(fā)展的精神去引導(dǎo)與激勵員工。

1996年3月，任正非邀請人大六位教授彭劍鋒、包政、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、孫健敏組成小組起草了《華為基本法》，成為我國企業(yè)界傳遞公司文化理念、價值觀的典范?！痘痉ā烦闪巳A為的一個象征及引領(lǐng)其成功的法寶。

2018年3月20日，任正非簽發(fā)了《華為公司人力資源管理綱要2.0 總綱》，為人們?nèi)嬲J識華為提供最新的文本依據(jù)。媒體又經(jīng)常發(fā)布任正非的一些文章，傳遞華為高位的價值觀理念。2019年年初，為了讓世界認識真實的、整體的華為，任正非一改過往低調(diào)的姿態(tài)，罕見地多次接受國內(nèi)外媒體專訪，講述華為故事，傳遞理念和追求。

華為的三張廣告圖片也透視出其價值觀的高定位，第一張為中科院院士李小文衣著簡樸、光腳穿布鞋的照片，傳遞華為“板凳要坐十年冷”的不懈追求；第二張是美國攝影藝術(shù)家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾腳》，倡導(dǎo)“苦難點亮未來，痛并快樂著”的華為奮斗精神；第三張為著名短跑女運動員喬伊娜的照片，她比第二名就快0.01 秒，但為了0.01 秒的領(lǐng)先，需要付出巨大的代價，用來說明“差一點都不行”，華為要做世界級的偉大企業(yè)，必須具有不懈的進取精神。

高端會展場景與高雅化會展演繹

作為通信設(shè)備的供應(yīng)商，華為的客戶往往是大型機構(gòu)或組織，較大金額的采購使得客戶非常慎重，過程中往往是論證周期長、決策人數(shù)多。為了讓采購組織的高管與關(guān)鍵人員整體建立信心，華為在樹立公司整體形象上高屋建瓴，以戰(zhàn)略格局高開高打，注重營造公司整體的高端形象、展覽會的高端場景、專業(yè)性論壇的高端氛圍。

首先華為堅持請進來策略，全球各辦事處每年、每季都要定量邀請客戶到華為參觀，并列入工作考核，華為為此不惜投入巨資建設(shè)產(chǎn)品展示與體驗中心、建立高要求規(guī)范的接待流程。華為接待客戶的能力也是世界級的，很多高端企業(yè)高管參觀后，都對其產(chǎn)生了深刻印象，無形中建立了對華為的高度信任與認可。

華為認為行業(yè)內(nèi)外的大型展覽會往往具有戰(zhàn)略影響力與傳播力，所以持續(xù)投入，追加投入，并重視高品質(zhì)與高創(chuàng)意策劃，將會展營銷策略演繹到了一個很高的水平。高頻次參與國際頂級的展覽會，場面宏大新穎、場景細節(jié)別致、展出最先進的技術(shù)和產(chǎn)品、講解專業(yè)，個性化特點非常突出，把新產(chǎn)品展示上升為藝術(shù)欣賞，使參觀者產(chǎn)生視覺上的沖擊力，給參觀者帶來震撼。在展會期間，華為還舉行現(xiàn)場新聞發(fā)布會、邀請嘉賓參加答謝晚宴，與客戶深度溝通，極大地增進與客戶的關(guān)系。華為輪值CEO 徐直軍回顧華為開拓歐美市場的經(jīng)歷時說：“我們在歐美市場上首要是建立品牌，通過開設(shè)實驗局、投放產(chǎn)品廣告、參加各種電信專業(yè)展覽會和電信論壇，與客戶進行技術(shù)交流、舉辦產(chǎn)品的歐洲巡展甚至邀請客戶參觀公司等活動，增加客戶對華為公司的全面了解（包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等）。”

營銷就是讓銷售成為多余，華為通過一系列探索與實踐，既真實地傳遞了其高遠的價值追求與高端的使命訴求，讓客戶了解到華為在意識形態(tài)與精神領(lǐng)域的志存高遠；同時，通過高管拜訪、廣告、展會、論壇等多種方式，不斷傳播出華為高端的整體企業(yè)形象，與客戶建立起牢固的深度信任關(guān)系，“志存高遠”與“智慧高演”相輔相成、相得益彰，才造就了華為如今的輝煌。