無論“2B”還是“2C”，都要走進顧客價值鏈

包政

我們看到，華為的主航道—基于摩爾定律，在通信領(lǐng)域做大管道的業(yè)務(wù)方向從未改變，但是華為在2010年底果斷轉(zhuǎn)型，直抵終端做起品牌手機—而不再限于以前那樣，只是應(yīng)經(jīng)銷商之需，做B to B的連接器。這是為什么？現(xiàn)在我們看到了，繼華為P20之后，華為手機P30在世界市場掀起的這場風(fēng)暴，波及之廣、震動之大，應(yīng)該說達到了市場預(yù)期。但這只是華為運營邏輯下的果實—而不是華為預(yù)謀本身。用任正非的話來說，無論遇到了什么境況，都不能忘了種莊稼就得撒種子。

一、走進顧客價值鏈，和互聯(lián)網(wǎng)不必然相關(guān)

我們知道，要想于激烈的競爭中規(guī)避價格戰(zhàn)，必須從供應(yīng)鏈走進需求鏈（B to B）；把企業(yè)商務(wù)活動的觸角，盡可能地延伸到消費領(lǐng)域，延伸到消費者的生活方式中去（B to C）。

現(xiàn)在更加明確的是，無論做B to B還是做B to C，都應(yīng)該走進顧客的價值鏈。

我們不妨看以下兩個例子—

例1：美國卡特彼勒公司的B to B模式。 卡特彼勒公司（CAT）成立于1925年，是世界上最大的工程機械和礦山設(shè)備生產(chǎn)廠家、燃氣發(fā)動機和工業(yè)用燃氣輪機和柴油機生產(chǎn)廠家，是典型的B to B業(yè)務(wù)。早在1978年，他們就意識到了價格戰(zhàn)的威脅，尤其要避免與中國企業(yè)直接沖撞，避免劣品驅(qū)逐良品。它從那個時候開始轉(zhuǎn)型，從賣設(shè)備轉(zhuǎn)向賣服務(wù)。經(jīng)過將近30年的努力，形成了賣服務(wù)的模式。具體來說，就是把產(chǎn)業(yè)金融引過來，搞融資租賃?？蛻羝髽I(yè)不需要全資購買卡特彼勒的設(shè)備，只需要交首付和年度服務(wù)費就行了。

卡特彼勒公司的優(yōu)勢在于品質(zhì)和性能，確?？蛻粼谝欢ǖ哪晗薹秶鷥?nèi)，使用費用和購置成本總和最低，所謂總成本費用最低，并且設(shè)備的完好率高，故障率低。租賃期結(jié)束以后，還可以以很高的設(shè)備殘值回購。以舊換新，黏住顧客。由此不斷深化客戶的關(guān)系，獲取客戶的信息，為客戶企業(yè)的持續(xù)成功做進一步的貢獻等。這樣就把競爭對手拉入到它的競爭規(guī)則中，這就是持續(xù)地提高產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。

例2：宜家的B to C模式。宜家家具是典型的B to C業(yè)務(wù)，也就是中國人俗稱的大賣場。這家公司成立于1943年，創(chuàng)業(yè)者老板是英格瓦·坎普拉德。他晚年回到了自己的老家瑞典，2018年1月28日去世，享年91歲。他的第一家大賣場有47000平米。全世界這樣的大賣場有300多家，其中中國有18家。

坎普拉德之所以能有如此大的成就，就在于他一開始就知道，應(yīng)該走進消費者的生活方式，與顧客直接結(jié)盟。1976年，他把這些實踐寫進了《一個家具商的信仰》一書?？梢哉f，這是宜家的圣經(jīng)或基本法。他的信仰就是，為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限而成為更自由的人。他并沒有站在產(chǎn)品思維的立場上，想著如何把自己的產(chǎn)品賣出去，賣爆市場。

我真的不知道，成人達己的思想已經(jīng)提倡了幾千年，為什么人們還老是想著爆品，還是老想著一招鮮吃遍天?？梢姰a(chǎn)品經(jīng)濟的思維，根深蒂固。

宜家一開始就是站在消費者的立場上代客采購，成為消費者的采購員，后來是訂購者，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)鏈的組織者。它自始至終沒有背離過消費者的價值立場，始終站在消費者的立場上思考問題，始終為消費者生活方式的每一個部分做貢獻。據(jù)說，他是最早到中國廣交會來的外國商家。

我經(jīng)常講，創(chuàng)業(yè)有什么難的呢？實在不行，啥都不會，你就代客采購就行了。只要記住兩句話，你比顧客懶你就掙不到錢，你比顧客貪你就留不住顧客。只要在這個行當(dāng)堅持幾年，你就有了門道，就知道如何為顧客采購到更好的東西，如何方便顧客，給顧客省錢。接下來就更好玩了，你就知道在顧客的生活方式中，有很多需求，你只要留心他們的生活態(tài)度、生活理念，以及生活追求，你就能為他們做很多事情，為他們采購更多的東西。這正是宜家的做法。邁克爾·波特對宜家的評價就是，他們沒有核心技術(shù)卻有核心能力。這些核心能力，來自于他們點點滴滴、鍥而不舍的努力所積累的經(jīng)驗，以及從經(jīng)驗中提煉出來的、可以用于復(fù)制的規(guī)范化程序和體系。當(dāng)然這些核心競爭能力，最終來自于他們愿意為顧客生活方式做貢獻的意愿。

只要老板有這份心，只要老板能夠通過各級經(jīng)理人員，使全體員工有這份心，這份為顧客做貢獻的心，各種辦法都會被創(chuàng)造出來的。堅持數(shù)年，集腋成裘，就能形成獨特的核心競爭能力。

如果老板沒有這份心，加上業(yè)績導(dǎo)向、短期利益導(dǎo)向，無論企業(yè)堅挺多少年，都不可能形成核心競爭能力。更多的只能是，唱著做大做強做久的歌謠，走在做虛做爛的道路上。想著500大、500強、500年的美夢，過著500忙的日子。這叫事與愿違，這幾乎成了很多本土企業(yè)的宿命。

二、“關(guān)系”之爭，關(guān)乎未來的必然遭逢

我現(xiàn)在講的，都是互聯(lián)網(wǎng)時代前的事情。我只是想告訴大家，市場競爭的焦點，真的是從“產(chǎn)品之爭”轉(zhuǎn)向“關(guān)系之爭”，并且從分銷商的關(guān)系、零售商的關(guān)系，轉(zhuǎn)向消費者的關(guān)系。

接下來要從我親身實踐的例子談起—

TCL案例：曾經(jīng)止步于深度分銷

1997年至1998年間，我先告訴TCL，要進一步降低重心，把商務(wù)活動的觸角，一直延伸到零售終端，與分銷商及其零售商構(gòu)建一體化的關(guān)系體系—這就是后來被營銷界廣泛推廣的“深度分銷方式”。后來的事情眾所周知，TCL一戰(zhàn)而崛起。從此，家電行業(yè)流傳一句話叫“網(wǎng)絡(luò)為王、決勝終端”。

1999年底，我又對TCL說，深度分銷方式在家電行業(yè)已經(jīng)失效，你們應(yīng)該進一步降低重心，把商務(wù)活動的觸角直接伸到零售行業(yè)，在那里建立一個獨特的商號或商業(yè)品牌，構(gòu)建起以家電為主體的大型零售網(wǎng)絡(luò)體系。并且以零售電器商店為核心，借助于PC互聯(lián)網(wǎng)手段，進一步把商務(wù)活動的觸角滲透到居民小區(qū)，與最終的消費者建立聯(lián)系，謀求市場扎根。

同時我建議，在TCL內(nèi)部實行產(chǎn)銷分離，像豐田公司那樣，與經(jīng)銷商結(jié)盟，共同站在消費者的立場上，向全球采購，包括向TCL自己的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，以及其他競爭品牌的制造系統(tǒng)采購或定制—很遺憾，這次沒被接受。TCL沒有遵循這種共創(chuàng)、共享、共有的組織原則，與經(jīng)銷商及相關(guān)利益者構(gòu)建起一體化的關(guān)系體系，以致錯過了千載難逢的機會，其中包括商業(yè)地產(chǎn)崛起的機會。

那時候，TCL的機會真的很好，它有200個經(jīng)營部，幾千個經(jīng)銷商，以及上萬個零售門店，業(yè)務(wù)人員達15000人，現(xiàn)金流量有幾百億。很快，等到蘇寧、國美、永樂和大中，以及后來的電商崛起后，TCL的機會徹底喪失。

營銷命題：終端之后怎么辦？

所有后來的顛覆者，都是沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向后延伸的，誰更靠近消費者，誰就有話語權(quán)，就能夠影響或支配上游供應(yīng)鏈的企業(yè)，影響或支配其產(chǎn)品進入消費領(lǐng)域。消費者社區(qū)或市場是一種強大的力量，誰擁有這次這種力量，誰就可以成為供應(yīng)鏈的組織者。

很多人到今天為止還不明白，尤其是那些專家學(xué)者，以為互聯(lián)網(wǎng)只是提高了運營效率，不知道互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了競爭格局，使那些互聯(lián)網(wǎng)公司能夠用IT手段，把消費者大規(guī)模地連接起來，形成強大的倒逼供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，包括話語權(quán)和定價權(quán)。

當(dāng)年史考利加盟百事可樂，一戰(zhàn)成名，從此百事可樂與可口可樂平分天下。后來史考利加盟蘋果公司，喬布斯請教史考利成功的原因。得到的回答是，可口可樂關(guān)心的是飲料，百事可樂關(guān)心的是喝飲料的人。可以說，這是喬布斯從史考利那兒學(xué)到的最重要的知識。盡管兩人的關(guān)系不是很好，但這并不影響他們相互傳遞知識。

有趣的是喬布斯在前頭一路創(chuàng)新，后面跟著一堆模仿者，也不知道為什么要模仿，背后的道理是什么，反正有樣學(xué)樣就是了。喬布斯搞一個產(chǎn)品發(fā)布會，后面一堆人模仿，規(guī)模越搞越大，場景越搞越漂亮。喬布斯是為了愉悅粉絲，讓粉絲們有榮譽感和自豪感，從而堅定粉絲們的信念，選擇蘋果是正確的。模仿者的發(fā)布會，則更像是一個推廣會，兜售產(chǎn)品的推廣會。與會者也就是看個熱鬧，毫無參與感，更沒有自豪感或成就感。就像很多企業(yè)墻上貼的那些標語：鑄百年企業(yè)。老板信誓旦旦，員工毫無感覺，關(guān)我何事？與會者更多的感覺是，相形見絀，自慚形穢。比起那些站臺的大V大咖，自己更像是來當(dāng)分母、當(dāng)陪襯的，來捧場的?？梢姡瑳]有認知是多可怕的事情。

喬布斯早年也是“經(jīng)營產(chǎn)品”的高手，他可以在一只羊上扒兩張皮。先把主機當(dāng)產(chǎn)品賣，然后再賣一體機，在同一商家身上掙兩次錢。那個時候他真的不知道“經(jīng)營關(guān)系”的重要性，是一個十足的商人，當(dāng)然是商業(yè)奇才。

見了史考利之后，他的經(jīng)商頭腦提升了，他要直接經(jīng)營消費者關(guān)系了。他把商務(wù)活動的觸角延伸到零售端，并通過零售端與消費者直接建立聯(lián)系。很多人把它叫做蘋果手機專賣店，這是十足的產(chǎn)品經(jīng)營思維。真正的概念應(yīng)該是，蘋果數(shù)字世界的體驗店。這就像很多人把“立體交通”理解為“立體交叉”而不是“復(fù)合交通”一樣。

蘋果體驗店里的那些工作人員，不是銷售員，而是營銷服務(wù)員。他們的存在價值就是讓消費者通過體驗，懂得如何利用蘋果手機，不斷拓展和豐富數(shù)字化生存方式及其內(nèi)涵。

當(dāng)諾基亞、愛立信和摩托羅拉，還有三星，以“變產(chǎn)品，變價格，變產(chǎn)量”的產(chǎn)品競爭策略，打得不可開交的時候，蘋果就已經(jīng)知道，產(chǎn)品經(jīng)營的時代已經(jīng)結(jié)束，產(chǎn)品經(jīng)營的思維已經(jīng)落后了，沒有一家企業(yè)可以在這樣的相互絞殺中掙錢。未來的競爭一定基于消費者關(guān)系。

未來之問：如何經(jīng)營消費者的關(guān)系？

如何去經(jīng)營消費者的關(guān)系呢？盡管以往的營銷學(xué)家說了，消費者要的不是產(chǎn)品，而是改善自己的生活（顧客要的不是鉆頭，而是墻上的洞）；盡管德魯克說了，每個企業(yè)首先要弄清楚的是，誰是我們的消費者？消費者認為有價值的是什么？但是實踐中的企業(yè)對此還是含糊的，不清晰的，更不知道應(yīng)該怎么去做。

如果你是喬布斯，并且你有“經(jīng)營消費者關(guān)系”的意識，會很容易關(guān)注到消費者生活場景的改變，這就是，很多年輕人已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)字化生存人群。那你會怎么辦？你一定會像喬布斯一樣，去尋找一個場景來經(jīng)營，把消費者連接起來。

那時候，互聯(lián)網(wǎng)還是一個虛擬世界，消費者的數(shù)字化生活場景很簡單，不外乎打游戲、看圖片、聽音樂、交朋友。你只需要4選1，當(dāng)年喬布斯選的是“聽音樂”。剩下的事情，就是把所有的資源都配置在這個生活場景上，把數(shù)字化星球上所有愛好音樂的人一網(wǎng)打盡。

喬布斯有了經(jīng)營關(guān)系、經(jīng)營消費者生活場景、經(jīng)營數(shù)字化生存人群的知識之后，才有了蘋果iPod，蘋果iPhone，蘋果iPad，蘋果體驗店和蘋果產(chǎn)品發(fā)布會。以及這些表象背后基于互聯(lián)網(wǎng)的IT軟件、大數(shù)據(jù)和云計算。后來的模仿者不諳其理，不能根本改變產(chǎn)品經(jīng)營的思維，不能從根本上確立經(jīng)營消費者關(guān)系的系統(tǒng)，被顛覆是不可避免的。如諾基亞不無委屈地說：我們并沒有做錯什么—不明白如何死的。