施工企業(yè)項目管理的組織運行模式研究

田劭楠

【摘要】對于施工企業(yè)而言，其本質(zhì)為項目導(dǎo)向型的企業(yè)，企業(yè)在未來的發(fā)展會受到項目管理方式嚴(yán)重影響?，F(xiàn)階段中所研究的施工企業(yè)項目管理，大多為工程項目部，而從施工企業(yè)角度出發(fā)對提升管理水平而進(jìn)行研究的情況少之甚少。只有借助項目化的管理模式才能將上述問題解決。究其原理便是將項目管理共同運用到企業(yè)與項目層面中;依靠項目部和企業(yè)內(nèi)相關(guān)職能部門間的關(guān)系來促進(jìn)項目的發(fā)展;它的目標(biāo)與施工企業(yè)目標(biāo)一致，結(jié)合各個項目，各相關(guān)部門要對項目管理的責(zé)任進(jìn)行明確劃分，確保其順利施工。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展 項目管理 運行模式 現(xiàn)狀 措施

一、關(guān)于施工項目管理的基本內(nèi)容

從客觀角度而論，實現(xiàn)施工項目的預(yù)期目標(biāo)是施工項目管理內(nèi)容的基礎(chǔ)點，切入點則是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，結(jié)合現(xiàn)實中的邏輯規(guī)律，對工程項目進(jìn)行科學(xué)的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)，從而更加充分地生存于復(fù)雜多變的環(huán)境中，促進(jìn)施工效益的提升，對生產(chǎn)過程中的各種因素進(jìn)行合理的配置，對現(xiàn)代化的管理手段與技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化，在增強經(jīng)濟(jì)效益的同時降低其施工的成本。工程項目進(jìn)行運營管理的環(huán)節(jié)中，為了保證施工項目可以順利開展，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就需要企業(yè)結(jié)合現(xiàn)實中的各種客觀因素，對工程項目的施工工期和項目預(yù)算進(jìn)行綜合性的規(guī)劃、組織、控制以及協(xié)調(diào)，認(rèn)真進(jìn)行管理工作，不斷改進(jìn)、完善施工中的管理方法與理念等等，從而使工程項目的管理過程具有科學(xué)性、合理性，促進(jìn)各種資源的合理、充分利用。

二、關(guān)于現(xiàn)階段施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

（一）較為傳統(tǒng)的管理理念和滯后的管理措施

結(jié)合現(xiàn)實中的施工狀況，某些企業(yè)在進(jìn)行施工時人才采用較為傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行各項事務(wù)的管理（如命令式、上下級領(lǐng)導(dǎo)），不具備指導(dǎo)性、服務(wù)型的管理理念，這一系列的管理理念和方式雖然大家較為熟悉，但是缺乏先進(jìn)性、科學(xué)性，而且對于這種現(xiàn)象不進(jìn)行分析與改進(jìn)，嚴(yán)重阻礙的了施工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。不僅如此。對于項目經(jīng)理部的權(quán)利與義務(wù)不能進(jìn)行明確的劃分，收入、風(fēng)險的具體明細(xì)不清晰，項目管理雜亂不堪，管理制度不健全，造成項目考評與管理在平衡與協(xié)商之上。

（二）項目部和企業(yè)間的定位與中心不明確

現(xiàn)實中，進(jìn)行項目管理的臨時機構(gòu)就是項目部，而它屬于企業(yè)的授權(quán)組織還是派出結(jié)構(gòu)？項目部和企業(yè)部門是屬于管理關(guān)系還是上下級關(guān)系？這種不明確、不清晰的企業(yè)和項目部之間的關(guān)系普遍存在于部分施工企業(yè)當(dāng)中。對于利潤的歸集中心、創(chuàng)造中心以及降低中心的歸屬企業(yè)與項目部并不具備確切的認(rèn)知。這種狀況下，對項目而言，企業(yè)便失去了管理權(quán)和控制權(quán)，但是當(dāng)企業(yè)的利益主體和項目出現(xiàn)矛盾時，項目部會通過各種手段將自身轉(zhuǎn)型為微型企業(yè)，變身為企業(yè)中的“企業(yè)”從而獲取較多的利潤，這樣一來，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險便由企業(yè)進(jìn)行承擔(dān)，卻得不到相應(yīng)的效益。

（三）不存在企業(yè)定額，導(dǎo)致成本的核算不科學(xué)

施工企業(yè)內(nèi)部不存在企業(yè)定額的現(xiàn)象普遍存在與眾多企業(yè)中，很多企業(yè)不管是進(jìn)行施工項目投標(biāo)的標(biāo)價還是中標(biāo)后的成本分析時，仍使用經(jīng)驗估算法或定額下浮方法，這樣得出的結(jié)果不具備準(zhǔn)確性、真實性，人為因素會對其產(chǎn)生一定程度的影響，進(jìn)行項目管理成敗的考評常常通過利潤的絕對值與利潤的百分比進(jìn)行。不科學(xué)、不合理的績效考核和評估體系導(dǎo)致權(quán)利、義務(wù)不對稱以及風(fēng)險、利益不對等現(xiàn)象普遍存在。項目經(jīng)理的個人綜合素質(zhì)對項目盈虧有著重要的影響，對成本管理若是不夠重視，便會出現(xiàn)“包盈不包虧”。而在實際管理中，職工對成本管理根本不關(guān)注，因為這與他自己的利益不相干，所以無法實現(xiàn)預(yù)期的項目利潤，導(dǎo)致利潤流失或轉(zhuǎn)移。沒有嚴(yán)格控制項目成本，對于項目的管理責(zé)任考核也是紙上談兵，過于形式化。

（四）項目管理的體系與結(jié)構(gòu)不健全

現(xiàn)階段中，大部分企業(yè)使用企業(yè)派出與責(zé)任主體以及企業(yè)授權(quán)的項目管理體系，企業(yè)派出和責(zé)任主體的管理具有較強的依賴性，屬于被動管理、而且責(zé)任不明確，對于運行具有嚴(yán)格的要求;而對企業(yè)授權(quán)綜合管理而言，它的權(quán)限大，職能多，而且權(quán)責(zé)明確，對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)有較為嚴(yán)格的要求。就目前情況而論，不管何種管理體系，企業(yè)對項目支持力度較小的現(xiàn)象普遍存在，而管理項目的方式僅為月度、季度檢查。項目進(jìn)行過程中怎樣管理資金、勞動力以及物料這幾項關(guān)鍵的內(nèi)容，怎樣創(chuàng)建相應(yīng)的約束機制對項目經(jīng)理進(jìn)行約束的同時還要充分發(fā)揮其主動性與積極性，不僅要制定相應(yīng)的操作流程和管理制度，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的重要作用，爭取利益，而且還要確保他的收入合法，關(guān)于管理項目的中心點并不確定，從而導(dǎo)致平均主義、協(xié)商主義和大鍋飯等情況出現(xiàn)，企業(yè)與項目間的關(guān)系也比較緊張。

（五）管理項目合同與風(fēng)險缺乏規(guī)范性

施工企業(yè)當(dāng)中需要具備一套較為完善的風(fēng)險預(yù)測、合同評價制度，但現(xiàn)實中，很多企業(yè)根本不具有該條件。因此，在進(jìn)行合同談判時不能共同發(fā)言，與建設(shè)方簽訂了“不平等條約”，情況嚴(yán)峻的甚至簽訂“虧損合同”。關(guān)于合同管理的科學(xué)性、穩(wěn)定性與可靠性并不能得到保證，管理過程中缺乏法律意識，且在管理項目時存在較強的主觀隨意性，對于一系列不合理情況（如異?？s短工期以及業(yè)主壓價等）需要爭取相應(yīng)承諾，企業(yè)跟蹤合同的執(zhí)行力度不夠時，就不能及時發(fā)現(xiàn)并處理相應(yīng)的問題，導(dǎo)致在竣工后出現(xiàn)民事訴訟，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損的情況，這樣就會影響企業(yè)和項目的經(jīng)濟(jì)、社會效益。

三、關(guān)于工程項目管理體系的持續(xù)優(yōu)化

（一）優(yōu)化項目質(zhì)量的管理體系

①構(gòu)建完善的質(zhì)量管理體系，對各級的質(zhì)量職責(zé)給予明確的規(guī)定。將質(zhì)量管理部門部署有項目的總機構(gòu)中，對質(zhì)量的分管領(lǐng)導(dǎo)與管理人員進(jìn)行確定;②嚴(yán)格落實國內(nèi)關(guān)于質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)和企業(yè)制定的質(zhì)量管理制度，針對自身情況制定相應(yīng)的管理條例;③根據(jù)情況擬定年度企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)解析表;④對各個機構(gòu)的質(zhì)量管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、考核、評價以及服務(wù)。結(jié)合企業(yè)自身情況創(chuàng)造學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，還要對積極向上、做出巨大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，從而激發(fā)員工的工作熱情，還要對控制質(zhì)量的環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格指導(dǎo)和監(jiān)督，關(guān)于項目的竣工材料做好審查與留檔，處理重大事故時，要親臨現(xiàn)場進(jìn)行相應(yīng)的組織、指導(dǎo)工作，實施獎罰分明制度。

（二）優(yōu)化項目成本的管理體系

控制成本是每個項目的核心環(huán)節(jié)。企業(yè)績效管理中成本也是主要內(nèi)容，事實上，多數(shù)開展管理活動的目的就是為了成本。所謂的成本管理，即整個過程中需要全體人員進(jìn)行全方面的管理，從最初的環(huán)節(jié)貫穿至項目的結(jié)束，任何一個環(huán)節(jié)、工序在開始前都應(yīng)進(jìn)行預(yù)測，還需核算、監(jiān)控。目前市場競爭如此激烈，施工成本的高低決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)劣。所以要改變思想觀念，由粗放式轉(zhuǎn)型為集約式。圍繞著成本管理，增強對項目財務(wù)、設(shè)備、現(xiàn)場以及分包的管理，促進(jìn)行為的規(guī)范性，減少成本，提升管理效益。

（三）建筑工程項目安全管理的措施

成立專屬安全管理部門，對安全管理人員與分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確定，將項目安全納入工作考核項目當(dāng)中。嚴(yán)格落實國家以及企業(yè)中關(guān)于安全方面的各項法律法規(guī)和規(guī)章制度，還要負(fù)責(zé)收集、上報有關(guān)安全管理的法律法規(guī)。各個項目不都應(yīng)落實年度安全目標(biāo)的分解，對各個機構(gòu)的質(zhì)量管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、考核、評價以及服務(wù)，對項目的安全管理過程進(jìn)行實時監(jiān)控，認(rèn)真處理好日常管理工作。

（四）構(gòu)建完善所謂考核機制，合理分配資源

進(jìn)行施工企業(yè)管理中最主要的就是項目管理，若為承包責(zé)任制，防止出現(xiàn)以包代管、只包不管等一系列問題。整個項目的管理過程中施工企業(yè)都應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格考核，還要檢查、監(jiān)督，對質(zhì)量、安全和成本等進(jìn)行嚴(yán)格控制，及時處理好出現(xiàn)在施工中的問題?，F(xiàn)實施工中，圍繞成本考核，持續(xù)改善并健全獎罰、約束與鼓勵等機制。單獨核算項目，實施會計責(zé)任制，確保工程創(chuàng)造的利潤及時上繳，杜絕出現(xiàn)項目留利現(xiàn)象。對項目經(jīng)理業(yè)績進(jìn)行考核，適當(dāng)給予相應(yīng)的獎勵。企業(yè)結(jié)合市場的交易形式，遵守動態(tài)管理、優(yōu)化配置的原則，對生產(chǎn)要素合理調(diào)整，把競爭機制引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)行現(xiàn)代化管理，建立模擬市場，且由它提供一系列的資源，提升資源利用率。

四、結(jié)束語

只有運用合理的組織運行模式才能促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)項目的落實，組織機構(gòu)的運行才能有所保證。采用項目化的管理組織運行模式，機構(gòu)層次、內(nèi)容得以明確，資源得到充分利用，從而提高管理效率。