平衡計分卡下公司戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理初探

■劉雙德

（廣東金質(zhì)信息技術(shù)有限公司）

引 言

企業(yè)管理活動中，財務(wù)預(yù)算屬于企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵內(nèi)容，能夠保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標(biāo)。一些企業(yè)在發(fā)展中，為使自身經(jīng)濟利益得到提高、管理水平得到強化，一般會采取前沿預(yù)算管理手段開展預(yù)算管理工作。然而，具體操作時，各種因素會對預(yù)算管理效果產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響管理體系穩(wěn)定性，企業(yè)應(yīng)該積極尋求合理的手段加以控制，對自身預(yù)算和戰(zhàn)略進(jìn)行有機結(jié)合，促使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

1 平衡計分卡概述

Robert S·Kaplan教授與David P·Norton，花費一年時間研究12家業(yè)績評價非常優(yōu)秀的公司，并提出平衡計分卡法（BSC）。該方法將公司戰(zhàn)略作為發(fā)展中心，將公司與其內(nèi)部部門決策與任務(wù)進(jìn)行互相聯(lián)系與多樣化目標(biāo)轉(zhuǎn)化，之后對目標(biāo)進(jìn)行分解，形成多指標(biāo)業(yè)績評價機制。該方法涉及到成長與學(xué)習(xí)、客戶、財務(wù)以及內(nèi)部經(jīng)營四個相互聯(lián)系、完整的環(huán)節(jié)[1]。具有以下作用：BSC出現(xiàn)后，促使績效管理從員工考評工具發(fā)展為戰(zhàn)略實施的重要工具；使得領(lǐng)導(dǎo)人員能夠?qū)?zhí)行、流程、人員與戰(zhàn)略4個因素進(jìn)行統(tǒng)籌管理；促使領(lǐng)導(dǎo)人員能夠?qū)?nèi)部與外部、短期與長期進(jìn)行有效平衡，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展；BSC在全球范圍內(nèi)被譽為非常重要、優(yōu)秀的管理方法。其主要包括以下四個維度系統(tǒng)，見圖1。

①績效考核中，財務(wù)指標(biāo)有著重要地位，在平衡計分卡中屬于關(guān)鍵維度。②客戶使促進(jìn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，留下老客戶、獲取新客戶是公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)以及創(chuàng)造價值的關(guān)鍵保證。③保證內(nèi)部經(jīng)營穩(wěn)定性，是滿足客戶需要、完成財務(wù)目標(biāo)的重要支撐。④學(xué)習(xí)、成長，該維度通常來源于企業(yè)程序、人員以及信息系統(tǒng)三方面資源。

與傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略分析與基業(yè)評價模式相比，BSC創(chuàng)新思維非常突出。BSC對不同利益關(guān)系之間的平衡性較為重視，其借助學(xué)習(xí)與成長、客戶、財務(wù)以及內(nèi)部經(jīng)營四方面多種指標(biāo)，將業(yè)績形成動因合理地揭示出來。BSC對經(jīng)營企業(yè)策略進(jìn)行具體指標(biāo)轉(zhuǎn)換，相關(guān)指標(biāo)由實現(xiàn)目標(biāo)途徑與決策目標(biāo)共同制定。BSC將公司戰(zhàn)略作為中心，同時強調(diào)員工利益、股東利益以及客戶利益統(tǒng)一性，公司外部利益與內(nèi)部利益平衡性，發(fā)展能力與短期利益協(xié)調(diào)性等。

2 BSC和預(yù)算管理充分整合

當(dāng)前，在眾多管理會計手段與工具中，BSC和預(yù)算管理之間優(yōu)勢互補性非常明顯。首先應(yīng)該對BSC和預(yù)算管理展開簡單對比和總結(jié)，如表1所示。

圖1 BSC結(jié)構(gòu)模型

表1 BSC和預(yù)算管理對比

通過對比表1相關(guān)信息能夠發(fā)現(xiàn)，雖然BSC戰(zhàn)略管理程序不夠正式，然而在業(yè)績指標(biāo)確定與戰(zhàn)略執(zhí)行圖繪制中隱含其戰(zhàn)略意，主要原因在于BSC獨有的優(yōu)勢，其能夠?qū)㈩A(yù)算管理中，戰(zhàn)略性不足問題加以彌補[2]。

以BSC名字角度分析，能夠清晰地了解其在設(shè)計之初即注重平衡性。在評價指標(biāo)中平衡性主要表現(xiàn)為：①需要制定放映公司長期發(fā)展指標(biāo)，同時也需要制定反映公司短期成果指標(biāo)；②需要制定內(nèi)部指標(biāo)，同時也需要制定外部指標(biāo)；③制定數(shù)量指標(biāo)，同時制定質(zhì)量指標(biāo)；④需要制定結(jié)果指標(biāo)，同時制定動機指標(biāo)。能夠促使公司短期行動與長期目標(biāo)產(chǎn)生緊密關(guān)聯(lián)。借助設(shè)計、考核關(guān)鍵指標(biāo)，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行個人、部門以及公司評價指標(biāo)轉(zhuǎn)換。同時，由于其不僅注重結(jié)果，還注重動機，因此，能夠有效控制公司短期行為，保證股東與管理層利益區(qū)域一致。BSC將戰(zhàn)略作為中心，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評價指標(biāo)轉(zhuǎn)化時，即為戰(zhàn)略目標(biāo)完成構(gòu)建一個基礎(chǔ)、可靠的績效管理機制。其實質(zhì)就是對戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為實際經(jīng)營行動，保證員工行為與經(jīng)營行動均以其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化框架為基礎(chǔ)開展，同時動態(tài)、實時控制戰(zhàn)略實施工作，因此BSC不僅能夠完成績效管理，還能夠為企業(yè)提供一個戰(zhàn)略管理體系。

作為戰(zhàn)略管理體系，BSC不僅需要支持戰(zhàn)略溝通與識別，存在一個重要因素，即公司執(zhí)行戰(zhàn)略不同環(huán)節(jié)的因果關(guān)系。在BSC中，不同指標(biāo)均有著同樣地位，這些指標(biāo)源自由經(jīng)營企業(yè)使命與戰(zhàn)略驅(qū)動自身而下發(fā)展的過程。指標(biāo)綜合性特點，促使公司短期目標(biāo)與長期目標(biāo)得到充分權(quán)衡，因此，可以通過BSC對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行充分反映[3]。在縱向指標(biāo)穿越BSC4個維度時，其能夠發(fā)揮戰(zhàn)略傳達(dá)效能。借助BSC過濾分解處理，對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行企業(yè)中期目標(biāo)與長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化，而中期目標(biāo)與長期目標(biāo)規(guī)劃和實現(xiàn)工作是預(yù)算管理內(nèi)容之一，見圖2。

通過圖2能夠發(fā)現(xiàn)，BSC能夠促使預(yù)算管理中戰(zhàn)略性不足問題得到充分優(yōu)化，促使BSC和預(yù)算管理得到有效整合?？偠灾珺SC獨特優(yōu)勢，使其能夠充分滿足戰(zhàn)略管理中控制機制相關(guān)要求。

雖然BSC有著眾多優(yōu)點，然而在企業(yè)深入推動過程中，其出現(xiàn)的問題也較為明顯。①BSC將重點放在平衡、選擇業(yè)績指標(biāo)方面，然而位對指標(biāo)目標(biāo)值具體確定方法加以明晰。②可以對財務(wù)業(yè)績進(jìn)行合理獲取同時展開審計，然而在非財務(wù)業(yè)績獲取方面存在一定難度，并且難以開展審計工作，此種準(zhǔn)確性與時間等方面的差異，會致使BSC僅僅可以在半年度、年度業(yè)績評價中進(jìn)行應(yīng)用，同時無法對月度以及其他績效展開評價，即使實現(xiàn)相關(guān)工作，也需要投入大量資金。③BSC在組織資源分配方面略顯不足[4]。對于這些問題，可以借助其他管理手段進(jìn)行補充。比如，BSC戰(zhàn)略管理效能需要與預(yù)算進(jìn)行結(jié)合，才能夠?qū)⑵渥饔猛耆l(fā)揮出來。因此，企業(yè)應(yīng)該對BSC和預(yù)算管理獨立開展管控工作的現(xiàn)狀加以改變，需要將兩者在戰(zhàn)略整合中的作用充分發(fā)揮出來。另外，兩者作用發(fā)揮過程中會出現(xiàn)交叉部分，以資源優(yōu)化配置層面分析，需要將此部分提出，比如財務(wù)指標(biāo)等。

圖2 預(yù)算、BSC、戰(zhàn)略之間聯(lián)結(jié)模式

總而言之，在預(yù)算管理中結(jié)合BSC，將會有效促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理工作，雖然存在一些不足，或是BSC和預(yù)算管理存在一些無法有效融合的部分，對此，企業(yè)實施中，應(yīng)該積極加以完善與改進(jìn)。

3 基于BSC預(yù)算管理優(yōu)勢

戰(zhàn)略管理涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略修正四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，而BSC則發(fā)揮之核心作用。通過對管理體制與BSC進(jìn)行有機結(jié)合，將公司戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，同時借助科學(xué)指標(biāo)與評估方法進(jìn)行衡量，并積極宣傳衡量手段與戰(zhàn)略目標(biāo)，促使激勵機制與業(yè)績評估指標(biāo)方法之間建立緊密關(guān)聯(lián)，合理制定計劃，對目標(biāo)加以明晰，對戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)與反饋進(jìn)行強化[5]。能夠使經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一性問題得到有效解決，形成一個系統(tǒng)性過程，進(jìn)行戰(zhàn)略實施，同時獲取戰(zhàn)略實施反饋信息。

基于BSC導(dǎo)向，促使預(yù)算管理效能得到充分發(fā)揮：

（1）科學(xué)銜接公司預(yù)算目標(biāo)。通過對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行有效銜接，能夠提高企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)與短期發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。對于長期發(fā)展目標(biāo)屬于公司長期建設(shè)方向，是指企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)時，即充分考慮自身長期發(fā)展，該目標(biāo)沒有具體表象，難以在短期內(nèi)完成[6]。對于短期目標(biāo)，是指企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃時，基于短期發(fā)展考慮而制定的，該目標(biāo)能夠在短期完成，通常為一個季度，保證企業(yè)短期經(jīng)濟效益穩(wěn)定性。若是企業(yè)始終將短期目標(biāo)作為中心，在長期戰(zhàn)略規(guī)劃方面會略顯不足，難以保證企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。而BSC機制把學(xué)習(xí)與成長、客戶、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營均融入到平衡管理活動中，保證長期目標(biāo)與短期目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展。其中，財務(wù)屬于短期目標(biāo)內(nèi)容，學(xué)習(xí)與成長、客戶屬于長期目標(biāo)，兩種目標(biāo)屬于統(tǒng)一機制，平衡發(fā)展。

（2）充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理中全面性特點。通過BSC可以促使預(yù)算管理構(gòu)建4個維度，并突出戰(zhàn)略要求的評價指標(biāo)與目標(biāo)，幫助預(yù)算管理工作全面掌握企業(yè)信息，促使預(yù)算管理由公司內(nèi)部發(fā)展到外部，促使管理重點由控制結(jié)果發(fā)展到控制過程，進(jìn)而充分達(dá)到全面預(yù)算管理的目的，為公司發(fā)展提供保障。

（3）促使預(yù)算管理溝通職能得以實現(xiàn)。BSC具有良好溝通效能，其借助對各個預(yù)算參與人員展開鼓勵，即實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上的之處，并展開公開對話，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享與合作，促使員工對預(yù)算加以理解，調(diào)動員工工作積極性與主動性，保證預(yù)算管理順利實施。

（4）促進(jìn)動態(tài)預(yù)算管理實施效果。預(yù)算管理與BSC結(jié)合之后，會對企業(yè)綜合發(fā)展因素進(jìn)行充分考慮，在執(zhí)行考評戰(zhàn)略過程中，結(jié)合內(nèi)外部實際情況，及時調(diào)整考核指標(biāo)、目標(biāo)以及戰(zhàn)略等，同時有效控制戰(zhàn)略執(zhí)行工作。在傳統(tǒng)管理模式中，存在一些靜態(tài)因素，對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生一定阻礙[7]。而及時反饋企業(yè)方針效果是預(yù)算重要內(nèi)容之一，因此，BSC體系可以對企業(yè)戰(zhàn)略與實施狀況加以反饋，同時按照結(jié)果對預(yù)算編制手段加以優(yōu)化，以適應(yīng)環(huán)境變化與市場發(fā)展要求，有效促進(jìn)預(yù)算管理動態(tài)控制效果。

4 基于BSC預(yù)算管理設(shè)計與保障措施

4.1 BSC預(yù)算管理設(shè)計

（1）設(shè)計思路。首先需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行不同層級BSC轉(zhuǎn)化。以4個維度為基礎(chǔ)，保證戰(zhàn)略重要成功因素。其次，對重要因素進(jìn)行重要績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化，合理設(shè)定目標(biāo)值。再次，根據(jù)指標(biāo)目標(biāo)對資源需求加以確定，并設(shè)計行動方案，按照方案內(nèi)容開展預(yù)算編制工作。隨后，借助考評、預(yù)算執(zhí)行以及監(jiān)控等完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）運行模式。①基于BSC預(yù)算內(nèi)容。生產(chǎn)運營，該方面主要涵蓋質(zhì)量成本、采購成本、生產(chǎn)成本等方面預(yù)算。顧客主要關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，因此，企業(yè)開展質(zhì)量管理工作時，需要開展質(zhì)量預(yù)算、故障處理以及損失成本等方面核算工作，同時對指標(biāo)內(nèi)容加以細(xì)化。財務(wù)預(yù)算[8]。財務(wù)目標(biāo)通常涵蓋利潤增長情況、財務(wù)結(jié)構(gòu)以及運作效率等。同時財務(wù)目標(biāo)關(guān)注方向與企業(yè)在具體戰(zhàn)略階段有著緊密關(guān)聯(lián)，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體財務(wù)目標(biāo)，合理制定財務(wù)主體戰(zhàn)略。人力預(yù)算，該方面一般涵蓋人員管理成本、培訓(xùn)時間以及溝通能力等。企業(yè)應(yīng)該對基于人力資本的非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行明確，以獲得人力資源成本與目標(biāo)。市場開發(fā)，主要涵蓋現(xiàn)行銷售、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售費用等方面內(nèi)容。在產(chǎn)品開發(fā)方面需要確定研究支出與開發(fā)支出等財務(wù)指標(biāo)，并且需要對產(chǎn)品上市時間、開發(fā)數(shù)量以及開發(fā)周期等指標(biāo)加以明確，以提高產(chǎn)品市場競爭力。

②預(yù)算考評、執(zhí)行與監(jiān)控。完成預(yù)算編制工作后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)預(yù)算合理控制業(yè)務(wù)流程。預(yù)算監(jiān)控涵蓋制度性監(jiān)控與執(zhí)行監(jiān)控。執(zhí)行監(jiān)控主要對各部門預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行檢測；制度性檢測主要檢測預(yù)算體系合理性與運行有效性。在預(yù)算考評中，首先考評管理部門，保證能夠根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展。另外是機構(gòu)自評，最后監(jiān)審部門開展單向業(yè)務(wù)考核，并對預(yù)算制度穩(wěn)定性與可靠性進(jìn)行評價。

③預(yù)算反饋和優(yōu)化。在業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)生錯誤時，企業(yè)需要根據(jù)市場分析、自身內(nèi)部能力以及客戶需要等對戰(zhàn)略進(jìn)行修正，之后反饋、優(yōu)化BSC指標(biāo)管理。借助BSC管理能夠?qū)?個要素完成情況進(jìn)行實時監(jiān)控。若是相關(guān)數(shù)據(jù)充足、員工與管理人員業(yè)績達(dá)成，然而并未實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，則需要企業(yè)對BSC指標(biāo)設(shè)計進(jìn)行重新考慮。

4.2 保障措施

（1）優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)①常務(wù)機構(gòu)。一個企業(yè)會設(shè)置各類型部門，在企業(yè)目標(biāo)實施中，均承擔(dān)不同職責(zé)，彼此互相獨立中又存在一定聯(lián)系，不同部門會根據(jù)自身需求和任務(wù)合理進(jìn)行工作設(shè)想，而企業(yè)資源非常有限，運營過程中，不同部門之間開展協(xié)作時，會產(chǎn)生資源爭取以及其他利益沖突[9]?；陬A(yù)算管理，需要設(shè)置專門部門開展統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)工作，該部門為預(yù)算決策最高全力部門，對企業(yè)預(yù)算管理有著重要影響，主要由股東大會、預(yù)算委員會以及董事會構(gòu)成。

董事會和股東大會，董事會職責(zé)為財務(wù)預(yù)算計劃制定，股東大會之職責(zé)為年度預(yù)算計劃審定，兩者在預(yù)算方案決策工作中存在較大差異，股東大會更加關(guān)注與企業(yè)宏觀發(fā)展審議工作，董事會更加關(guān)注戰(zhàn)略制定以及具體實施，制定預(yù)算期內(nèi)具體投資方案與經(jīng)營計劃。

管理委員會，基于董事會領(lǐng)導(dǎo)，主要開展戰(zhàn)略預(yù)算管理決策工作，主要體現(xiàn)董事會在預(yù)算管理方面的管控職能，借助相關(guān)工作會議履行自身職責(zé)，對預(yù)算管理有效性以及規(guī)范性有著重要影響。為保證日常事物能夠穩(wěn)定進(jìn)行，委員會辦公室營運而生，主要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行研究，并分析公司內(nèi)部與外部具體發(fā)展形式，對資源進(jìn)行合理分配，制定發(fā)展計劃。

（2）信息系統(tǒng)支撐。①積極構(gòu)建信息系統(tǒng)，以達(dá)到縱向貫通、橫向集成目的。借助全面財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用，能夠促使人資、銷售、資產(chǎn)與財務(wù)等系統(tǒng)進(jìn)行橫向集成，并與各管理層級進(jìn)行連接，進(jìn)而保證預(yù)算管理活動穩(wěn)定進(jìn)行。業(yè)務(wù)部門可以借助系統(tǒng)開展差異分析、預(yù)算編制、執(zhí)行查詢等方面處理工作，專業(yè)歸口管理與財務(wù)部門可以借助信息系統(tǒng)查詢業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、審批預(yù)算調(diào)整等方面處理工作。②借助信息技術(shù)，強化預(yù)算管控。通過對信息系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)新，對業(yè)務(wù)機制和財務(wù)管控機制進(jìn)行有效對接，借助信息技術(shù)實時、動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，強化預(yù)算執(zhí)行約束能力[10]。并且能夠有效控制預(yù)算執(zhí)行管控中人工干預(yù)，促使預(yù)算調(diào)整、開支等方面申請、審批流程更加明晰、固定，有效強化預(yù)算管理。借助業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息交互，對預(yù)警信息進(jìn)行實時發(fā)布，將控制環(huán)節(jié)前置，以達(dá)到事前管理目的。依托項目細(xì)化主要業(yè)務(wù)計劃預(yù)算安排，借助跟蹤月度資金方案，進(jìn)行事中管理與控制。借助財務(wù)報告與會計核算信息等為差異分析提供保障，實現(xiàn)查漏補缺目標(biāo)，同時制定合理制定應(yīng)對措施，并進(jìn)行有效落實，進(jìn)行事后管理。

（3）促進(jìn)精細(xì)化管理質(zhì)量。①準(zhǔn)入機制。該機制主要根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)類型制制定、調(diào)整預(yù)算以及其他環(huán)節(jié)制度與標(biāo)準(zhǔn)，為預(yù)算編制提供基礎(chǔ)保障。將該機制分為2個層級，即業(yè)務(wù)準(zhǔn)入與業(yè)務(wù)優(yōu)選，業(yè)務(wù)準(zhǔn)入根據(jù)金額、性質(zhì)、層級以及政策等準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，對項目預(yù)算編制情況進(jìn)行初步衡量；業(yè)務(wù)優(yōu)選按照運營目標(biāo)與有線模型，篩選預(yù)算編制項目。②標(biāo)準(zhǔn)成本管理。在管理模式推廣工作包括日常運營、工程建設(shè)、資產(chǎn)報廢以及檢修運維4個業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本，促使財務(wù)和業(yè)務(wù)能夠充分對接。日常運營標(biāo)準(zhǔn)成本主主要以各成本項目樹立、優(yōu)化工作為切入點，對驅(qū)動因素加以確定；工程建設(shè)方面以典型造價與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計為切入點，構(gòu)建模塊造價與造價兩種標(biāo)準(zhǔn)；資產(chǎn)報廢對報廢標(biāo)準(zhǔn)與原則進(jìn)行優(yōu)化；檢修運維方面，以典型項目與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為切入點，產(chǎn)生定額子項。

（4）強化全員參與積極性。當(dāng)前，一些企業(yè)實時預(yù)算時，出現(xiàn)一些問題，應(yīng)該積極構(gòu)建基于BSC預(yù)算管理機制，并且管理層需要充分地將新預(yù)算管理系統(tǒng)有機結(jié)合到企業(yè)業(yè)務(wù)中。預(yù)算管理均是全員執(zhí)行，而要企業(yè)而業(yè)務(wù)中順利實施該管理體系需要全員積極參與。

建立戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合思路，預(yù)算屬于戰(zhàn)略藍(lán)圖，為業(yè)務(wù)開展提供基礎(chǔ)保障，只有將戰(zhàn)略方向作為發(fā)展方向，才能夠發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的支撐效能。對非財務(wù)與財務(wù)兩種因素優(yōu)勢互補進(jìn)行深入認(rèn)識，對預(yù)算執(zhí)行影響因素進(jìn)行全面思考，提高預(yù)算執(zhí)行考核效果。另外，需要全員參與開展預(yù)算，預(yù)算編制工作屬于一個基層反饋與頂層設(shè)計平衡過程。預(yù)算編制初始階段，要求相關(guān)人員幾何自身戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌謀劃頂層設(shè)計，并且要求基層按照業(yè)務(wù)開展情況執(zhí)行反饋工作。強化統(tǒng)籌規(guī)劃與頂層設(shè)計，由企業(yè)展開整體規(guī)劃，對自身戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面把握，并明確自身經(jīng)營范圍，在全體公司范圍內(nèi)，提高員工預(yù)算管理理念，促使企業(yè)業(yè)務(wù)和預(yù)算管理機制充分融合，把握企業(yè)價值創(chuàng)造意義，對預(yù)算管理中相關(guān)崗位職責(zé)加以明確，優(yōu)化自身預(yù)算管理機制流程。將標(biāo)準(zhǔn)化管理作為主要工具，構(gòu)建對標(biāo)管理機制。對投入產(chǎn)出管理工作進(jìn)行強化，保證自身戰(zhàn)略目標(biāo)能夠順利完成。

（5）優(yōu)化資源分配平衡機制。將優(yōu)異績效水平與優(yōu)良財務(wù)結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)，促使投資能力與資產(chǎn)項目實現(xiàn)有機結(jié)合，對分專業(yè)資產(chǎn)投入產(chǎn)出工作進(jìn)行強化，對資源分配效果和投入進(jìn)行掛鉤處理，根據(jù)非財務(wù)與財務(wù)兩方面指標(biāo)開展指標(biāo)分析。促進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)與投資項目的銜接效果，對年度開支數(shù)額進(jìn)行合理確定，科學(xué)評估自身投資能力。構(gòu)建成本標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化體系，每年結(jié)合預(yù)算執(zhí)行效果對標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行滾動修編，以提高資源配置合理性與有效性。

結(jié) 語

綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展過程中，企業(yè)要想提升自身競爭優(yōu)勢，強化經(jīng)濟效益，需要積極優(yōu)化傳統(tǒng)管理模式。而BSC能夠充分優(yōu)化傳統(tǒng)預(yù)算管理中的不足與問題，對企業(yè)所有因素展開平衡分析與平衡評價，在預(yù)算管理中融合績效因素，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體行動轉(zhuǎn)化，促使企業(yè)可以完成動態(tài)管理目標(biāo)，強化不同部門之間交流與合作，以實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。