進(jìn)化，才是最好的變化

張彭躍

每一次恐懼被激發(fā)之時，也正是我們學(xué)習(xí)成長之日，正可以重新召回我們自身曾被忽略或被打入黑暗的部分，體驗身心的完整。

組織發(fā)展顧問、麥肯錫咨詢公司前資深合伙人弗雷德里克·萊盧研究發(fā)現(xiàn)，進(jìn)化型組織為人們重歸身心完整創(chuàng)造了空間。這意味著，人們不必再為極少的升遷機(jī)會而打破頭，不必為了得到老板的青睞而刻意取悅，也不必為了上位而排擠同事?？傊谶M(jìn)化型組織里，我們可以全然做回自己。

●打造通用實踐方面的身心完整

每個人都有自己的過去和包袱，而我們無一例外地背著它們來到了工作場所。全然地表達(dá)自己是困難的，但在這方面，進(jìn)化型組織恰恰讓我們看到了曙光。它創(chuàng)造了一系列的做法幫助人們互相扶持，這些做法在為組織從事外在工作的同時，也使組織獲得了內(nèi)在的成長。每一次恐懼被激發(fā)之時，也正是我們學(xué)習(xí)成長之日，正可以重新召回我們自身曾被忽略或被打入黑暗的部分，體驗身心的完整。

讓工作變得有人情味。我們在工作場合表現(xiàn)出自己很少的一部分，這樣才會覺得安全。有的公司允許員工帶寵物，或者給員工的孩子建立兒童護(hù)理中心。有孩子和寵物出現(xiàn)的地方，我們很難不表現(xiàn)出自己愛和關(guān)懷的一面。

打造安全開放的環(huán)境。我們希望所有人都能敞開心扉，包括聆聽靈魂深處那羞澀的聲音，創(chuàng)建安全和關(guān)愛的工作環(huán)境。在組織內(nèi)部，共同建立關(guān)于環(huán)境安全的基本準(zhǔn)則，讓大家能夠意識到自己的一言一行是如何創(chuàng)造或者破壞安全工作氛圍的。

建立組織的“靜心室”。在辦公場所設(shè)置一個“靜心室”，能夠給個人創(chuàng)造出一份安靜反思的空間。有些進(jìn)化型組織甚至更進(jìn)一步，通過團(tuán)隊教練、小組督導(dǎo)、大型集體反思等做法來創(chuàng)造一些集體自我反思的時刻。通過定期反思來讓員工的內(nèi)心平靜下來，從而使真相從人們的內(nèi)心深處浮現(xiàn)出來。

●打造人力資源流程方面的身心完整

對于令人不安的事情，人們傾向于以回避的方式來尋求庇護(hù)。于是，我們的真心隱退，由小我接管。但這種安全感是有代價的，讓我們將評判和恐懼帶入自己與他人的聯(lián)結(jié)中。

在許多智慧傳統(tǒng)中，人生的最高宗旨是克服分離重新找回完整性。身心完整通用實踐，能為我們打造一個足夠安全的空間，讓我們能夠充分展示自我，勇敢地聯(lián)結(jié)到個人與集體的完整性。那些進(jìn)化型組織不僅沒有止步于此，而且進(jìn)一步重構(gòu)了所有關(guān)鍵的人力資源流程，包括招聘、入職、評估、薪酬和離職等。

在招聘重構(gòu)方面，進(jìn)化型組織調(diào)整了傳統(tǒng)的招聘流程，使雇主和求職者能看到更加真實的對方。面試不再由受過專業(yè)訓(xùn)練的人力資源專員來組織，而是由求職者未來的團(tuán)隊伙伴來實施，讓這些伙伴來決定他們是否愿意與求職者一起工作。因為不需要完成招聘指標(biāo)，所以實施招聘的員工能更誠實地向求職者描述工作環(huán)境，如果他們對未來的同事過分吹噓，他們就得承受由此帶來的后果。

在入職重構(gòu)方面，進(jìn)化型組織會在歡迎新同事上投入特別多的時間和精力。要想讓新員工感受全新的工作環(huán)境，頭幾天或幾周至關(guān)重要。入職流程的核心是若干培訓(xùn)，這些培訓(xùn)圍繞著自主管理、身心完整和進(jìn)化型組織宗旨三方面開展。

在評估重構(gòu)方面，進(jìn)化型組織除了把績效管理的責(zé)任主要放在團(tuán)隊的層面，由同事而不是老板給出個人反饋和評估之外，還采用以下三個做法來確?？冃гu估成為探詢和慶祝的時刻。

第一種做法是帶著接納與聯(lián)結(jié)的心態(tài)展開討論，彼此共度一段美妙的探詢時光。其中沒有簡單的結(jié)論，而只是幫助同事如實評價自己。

第二種做法源自第一種，學(xué)習(xí)用“心的語言”來分享，說出自己是如何因為他人的言行而備受激勵和感動的，或者體驗到了困惑、傷害、挫折與憤怒。這樣的反饋不再是一個“客觀”的評價，而是一場共同的探詢。

第三種做法要求改變績效評估的性質(zhì)。傳統(tǒng)績效評估把一個人從1到5或按“低于平均水平”到“超出預(yù)期”來進(jìn)行打分，像是一次性的“快照”。而進(jìn)化型組織可以透過一個人的潛力、期待與使命來體會他當(dāng)前的工作角色，把績效評估變成一次人性化、有共鳴的成長機(jī)會。

在解聘與裁員方面，由于進(jìn)化型組織非常靈活，也沒有多少管理費(fèi)用，因此，他們能比傳統(tǒng)組織更容易度過低迷期。進(jìn)化型組織認(rèn)為，如果人員過多是結(jié)構(gòu)性的，人為地保留工作崗位對于進(jìn)化來說沒有一點(diǎn)意義。同時，如果把一個人的才能浪費(fèi)在一家人員過多且充滿繁文縟節(jié)的組織中，他就很難在最需要他的地方展示自己的天賦。

生命在不斷地展開，解聘甚至裁員也可能是人生展開的一部分。盡管在自主管理的組織中，解聘和裁員是相對少見的，但進(jìn)化型組織不需要將解聘變成冷冰冰的合同交易。我們可以擁抱這些情緒和痛苦。當(dāng)這些情緒減弱時，我們就可以開始探詢更深的意義，觸碰到生活想讓我們收獲的訊息，并聽從內(nèi)心召喚走上新的道路。

生存已不再是執(zhí)著的焦點(diǎn)，取而代之的是組織初創(chuàng)時的宗旨。這種從自我保護(hù)到宗旨為先的轉(zhuǎn)變，令組織的一系列關(guān)鍵做法改頭換面。

在組織范式向青色范式轉(zhuǎn)化的過程中，人們開始學(xué)習(xí)克服小我的恐懼。這個過程為個人和集體探索更深層的意義與宗旨提供了空間。我個人的使命是什么？什么才是真正值得去實現(xiàn)的？對于青色組織而言，生存已不再是執(zhí)著的焦點(diǎn)，取而代之的是組織初創(chuàng)時的宗旨。這種從自我保護(hù)到宗旨為先的轉(zhuǎn)變，令組織的一系列關(guān)鍵做法改頭換面——如何規(guī)劃戰(zhàn)略、制定并跟蹤預(yù)算、設(shè)定目標(biāo)、開發(fā)并銷售產(chǎn)品等，不一而足。

當(dāng)一個組織真的只是為了它的宗旨而存在時，也就沒有競爭了。任何一個可以幫助組織更快或在更大范圍實現(xiàn)組織宗旨的人都是朋友與同盟，而不是競爭對手。同樣地，也只有當(dāng)組織宗旨能夠在更大范圍內(nèi)顯現(xiàn)時，“增長”才成為一個目標(biāo)，它本身并不是最終目的。

橙色范式將組織視為機(jī)器，而機(jī)器沒有靈魂，沒有自己的方向，只能由CEO或者高管團(tuán)隊來決定做什么。而青色組織是一個生命系統(tǒng)，一個有著自身能量、身份特征、創(chuàng)造性潛能和方向感的存在。真正的問題是，我們是不是真的傾聽了組織的宗旨。

法國FAVI公司是一家黃銅鑄件廠，該廠銷售的零件被裝到電機(jī)、水龍頭和變速箱里。要給這家公司的業(yè)務(wù)定義一個有意義的宗旨并不困難：流水是水龍頭饋贈給大家的禮物；裝有變速箱的汽車讓人們能夠自由馳騁。不過，這些只是一家水龍頭制造商或者汽車廠的宗旨，F(xiàn)AVI的宗旨是什么呢？

佐布里斯特?fù)?dān)任FAVI的CEO后不久，就邀請所有員工一起討論企業(yè)存在的意義。這個探索之旅是由一筆潛在訂單引起的。該廠詢問FAVI能否在一年內(nèi)不只供應(yīng)變速箱換擋撥叉，而且還提供完整的變速箱。這個單子比FAVI當(dāng)時所有的訂單加起來還要大。許多人覺得這件事情風(fēng)險太大。佐布里斯特感覺到，如果不深入探索組織宗旨，就沒有辦法做出這個決定。他邀請全公司的人參與：15個人一組，在周五的下午對此進(jìn)行討論。在會議現(xiàn)場，他沒帶任何會議議程和流程。他相信同伴們會自發(fā)地組織討論。經(jīng)過多次碰撞，在拋掉一些明顯膚淺的想法之后，答案浮現(xiàn)出來。FAVI存在的理由有兩個：一是在阿朗庫爾這個好工作非常少的法國北部鄉(xiāng)下提供有意義的工作；二是給予和接受客戶的愛。

我們總說“在商言商”，當(dāng)你在商業(yè)世界中聽到“愛”這個字時，會不由自主地懷疑，尤其強(qiáng)調(diào)這個字的還是一個藍(lán)領(lǐng)制造廠。但在FAVI，“愛”這個字有著真正的意義。工人們不僅為客戶發(fā)送產(chǎn)品，還把自己的心意融入產(chǎn)品中——某個圣誕節(jié)，一個操作工利用黃銅邊角料鑄造了一些圣誕老人和馴鹿小塑像。他把這些小塑像放進(jìn)產(chǎn)品包裝盒中，就像在漂流瓶里塞入心愿小紙條然后扔進(jìn)大海。其他工人紛紛效仿，制作了許多小塑像，在接下來的一年內(nèi)隨機(jī)放進(jìn)所發(fā)出的貨品中。這些包含著愛的小塑像最終被大眾或者沃爾沃汽車裝配線上的工人們接收到，當(dāng)他們打開包裝箱時，那些小物件帶來的喜悅不難想到。

創(chuàng)新不是根據(jù)事先的計劃發(fā)生在中心，而是隨時發(fā)生在系統(tǒng)的邊緣；每當(dāng)有機(jī)體感知到環(huán)境的變化，就會嘗試著做出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。

如果一個組織有自己的能量和方向感，個體更多的是配合它，而不是去指導(dǎo)它，那我們怎么知道它要去往何處呢？最簡單的答案是，不要刻意去做什么，讓自主管理發(fā)揮自己的魔力。

進(jìn)化型組織先鋒們常說的一個詞是“感知”，他們是天生的傳感器。他們可以本能地感知到哪些地方運(yùn)行得不如意，何時、如何促成新的機(jī)會的生成。在自主管理的組織中，每個人都可以是一個傳感器，都能啟動改變，就像生命體中的每個細(xì)胞都會感知環(huán)境并向機(jī)體預(yù)警，使之及時做出需要的改變。在進(jìn)化型組織中，感知無處不在、無時不在。

進(jìn)化型組織如何在現(xiàn)實中感知信號？還是以進(jìn)化型組織的典型代表博組客為例來說明吧。

博組客的兩名護(hù)士發(fā)現(xiàn)，她們所服務(wù)的老人在意外摔倒后，經(jīng)常會髖關(guān)節(jié)骨折。雖然髖關(guān)節(jié)置換手術(shù)已經(jīng)是一項普通的外科手術(shù)，但是患者手術(shù)后往往不能完全恢復(fù)到原來的自主性。在預(yù)防老人跌倒這件事上能幫上什么忙嗎？這兩名護(hù)士聯(lián)合社區(qū)理療師和專業(yè)醫(yī)師共同進(jìn)行了實驗。他們建議患者對自己的房屋內(nèi)部做些簡單的調(diào)整，并且改變部分的起居習(xí)慣以降低摔倒的風(fēng)險。其他團(tuán)隊成員對此也很感興趣，此后這種叫做“博組客+”的方法被推廣到全國。

這與感知有什么關(guān)系？首先，這兩名護(hù)士感知到了一個需求，并憑借自主管理的力量采取了行動。自主管理也促進(jìn)了這個想法的傳播。任何對“博組客+”感興趣的團(tuán)隊都可以報名參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)該方法運(yùn)作的基本概念以及如何在自己的社區(qū)內(nèi)建立類似的合作機(jī)制。在傳統(tǒng)組織中，這樣的“小事”很可能被忽視。誰知道普通員工的想法會不會有機(jī)會穿透重重等級抵達(dá)相關(guān)的決策者呢？即使高層同意并支持這個想法，決定在全國范圍內(nèi)自上而下地推動項目，團(tuán)隊也很有可能會產(chǎn)生被強(qiáng)迫的感覺，從而抵制計劃或者拖后腿。

創(chuàng)新不是根據(jù)事先的計劃發(fā)生在中心，而是隨時發(fā)生在系統(tǒng)的邊緣；每當(dāng)有機(jī)體感知到環(huán)境的變化，就會嘗試著做出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。有些嘗試可能不會流行開來，而另一些則會迅速擴(kuò)散到生態(tài)系統(tǒng)的每一個角落。

青色范式將組織視為一個擁有自身進(jìn)化宗旨的生命體，而且將傾聽組織的宗旨放到至高無上的關(guān)鍵位置，所以和傳統(tǒng)組織相比，它完全改寫了組織的戰(zhàn)略、決策、市場營銷與產(chǎn)品開發(fā)、計劃預(yù)算和控制、變革管理等方方面面。

它的戰(zhàn)略不再由高層領(lǐng)導(dǎo)者制定，而是從自主管理員工的集體智慧中有機(jī)地涌現(xiàn)；它的決策不再是傳統(tǒng)自我保護(hù)式的競爭決策驅(qū)動，而是將每個人都當(dāng)成一個傳感器，利用引導(dǎo)式視覺化練習(xí)等；它的競爭不再由競爭者激發(fā)，而是主動擁抱“競爭對手”，一起追求共同宗旨；它的市場營銷與產(chǎn)品開發(fā)不再由外而內(nèi)，用客戶調(diào)研和市場細(xì)分決定產(chǎn)品，而是由內(nèi)而外，用宗旨決定產(chǎn)品；它的變革管理不再是采用全套變革管理工具，以幫助組織從A點(diǎn)轉(zhuǎn)變到B點(diǎn)，而是認(rèn)為“變革”不再是一個重要話題，因為組織會不斷地自主適應(yīng)與改變。

當(dāng)然，組織架構(gòu)、系統(tǒng)、流程、做法這些都是有形的，無形但卻同樣舉足輕重的組織文化，在進(jìn)化型組織中又是怎樣體現(xiàn)的呢？

文化指的是組織中人們普遍認(rèn)同的假設(shè)、行為準(zhǔn)則及關(guān)注點(diǎn)，是人們不假思索的做事方式，或者訪客在組織的走廊里從空氣中嗅到的某樣?xùn)|西。我們通常無法找出關(guān)于文化的特別具體的事物，但在某種程度上，它卻蘊(yùn)含在組織里發(fā)生的每一件事情之中，如：辦公室的裝潢風(fēng)格、茶水間里人們的談資、開的玩笑、人們在大大小小事務(wù)中的互動模式，以及聽到或好或壞的消息時的反應(yīng)方式等。

不同的進(jìn)化型組織之間文化差別很大，不過，也有許多文化要素同時存在于它們之中。如在自主管理的信任方面，它們都認(rèn)為信任同事是默認(rèn)的工作參與方式；在信息決策方面，它們都堅持對所有人公開所有的商業(yè)信息；在責(zé)任和問責(zé)方面認(rèn)為每個人都對組織負(fù)全責(zé)等。

弗雷德里克·萊盧指出，要建立一個進(jìn)化型組織，或者把一個傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)變成符合青色原則、架構(gòu)、做法與文化的新型組織，需要具備兩個必要條件：組織的創(chuàng)辦人或者高層領(lǐng)導(dǎo)，必須將世界觀和心理發(fā)展水平整合到與青色發(fā)展階段相匹配的程度；組織的所有者必須理解并擁抱“進(jìn)化——青色”理念。研究顯示，無論哪種行業(yè)、組織規(guī)模大小，“進(jìn)化——青色”的原則和做法都能適用。決定成敗的唯一要素就是組織的高層管理者以及所有者的世界觀。

無論你是從0到1建設(shè)一個新型進(jìn)化型組織，還是想在現(xiàn)有傳統(tǒng)組織范式的基礎(chǔ)上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，充分思考打造進(jìn)化型組織需要具備的一些特征和必要條件，而且堅信這樣一點(diǎn)：進(jìn)化型組織是一個始終在進(jìn)化的生命體，它永遠(yuǎn)沒有結(jié)束的那一天。正如雷·達(dá)利歐所言，進(jìn)化是宇宙間最偉大的力量。

作者單位 咪咕動漫有限公司