開展人才盤點(diǎn)促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)不是缺乏市場(chǎng)洞察能力，而是缺乏領(lǐng)軍人才的甄選能力。單位內(nèi)部沒有形成一套科學(xué)合理的人才選拔機(jī)制，將容易造成業(yè)務(wù)發(fā)展上的失誤，打擊業(yè)務(wù)創(chuàng)新的信心。

隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)步入成熟期，各細(xì)分行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展日益分化，行業(yè)整合重組加速進(jìn)行，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)都在積極思考如何轉(zhuǎn)型升級(jí)。作為技術(shù)密集型企業(yè)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)不應(yīng)是簡(jiǎn)單的規(guī)模膨脹，而應(yīng)該關(guān)注通過體制、業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理創(chuàng)新帶來的組織能力提升，重點(diǎn)在于人才隊(duì)伍的觀念、結(jié)構(gòu)、技能和行為的改變，關(guān)鍵在于核心骨干團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)。

然而，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于受體制等種種因素的影響，在人才隊(duì)伍建設(shè)方面存在諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)的未來發(fā)展存在較大的危機(jī)。典型表現(xiàn)之一，一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)干部年齡結(jié)構(gòu)老化。在整個(gè)單位平均年齡接近30歲或低于30歲之時(shí)，這些單位卻鮮有40歲以下的中層干部，高管年齡甚至都超過了50歲，內(nèi)部沒有形成年齡結(jié)構(gòu)分布合理的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)；典型表現(xiàn)之二，看到了新業(yè)務(wù)拓展機(jī)會(huì)卻找不到帶頭人。在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)不是缺乏市場(chǎng)洞察能力，而是缺乏領(lǐng)軍人才的甄選能力。單位內(nèi)部沒有形成一套科學(xué)合理的人才選拔機(jī)制，將容易造成業(yè)務(wù)發(fā)展上的失誤，打擊業(yè)務(wù)創(chuàng)新的信心。人才隊(duì)伍建設(shè)關(guān)系企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而人才盤點(diǎn)是解決這一問題的重要方法。

人才盤點(diǎn)基礎(chǔ)

和百貨商店需要經(jīng)常盤點(diǎn)貨物一樣，人才盤點(diǎn)是對(duì)組織人才狀況的診斷和分析。通過人才盤點(diǎn)，確認(rèn)企業(yè)人才與組織未來發(fā)展的差異度，以便清晰高效地開展人才規(guī)劃，支持人才隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)。開展有效的人才盤點(diǎn)工作需要打牢以下4個(gè)基礎(chǔ)。

一是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的設(shè)想，決定了企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，才能更加清楚企業(yè)需要什么樣的人才。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家有志成為國(guó)際工程公司的大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，對(duì)于這樣的企業(yè)，人才的國(guó)際化視野往往是一項(xiàng)重要素質(zhì)。國(guó)際化視野最好依托國(guó)際化的工作經(jīng)驗(yàn)，方能形成跨區(qū)域和深層次的思考和決策能力。因此，為了加速內(nèi)部人才的培養(yǎng)，這家勘察設(shè)計(jì)企業(yè)和國(guó)外的工程公司形成了合作關(guān)系，常年選派內(nèi)部人才到國(guó)外的工程公司進(jìn)行工作交流，同時(shí)積極引進(jìn)國(guó)外人才和內(nèi)部人才組成國(guó)際化的工作團(tuán)隊(duì)，雙管齊下，通過送外和內(nèi)部學(xué)習(xí)、工作和培訓(xùn)，促進(jìn)人才的國(guó)際化。

二是合理的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織，當(dāng)戰(zhàn)略有了調(diào)整，隨之而來的必須是組織的調(diào)整，否則戰(zhàn)略難以有效落地。組織的變化必然會(huì)帶來關(guān)鍵崗位的變化，對(duì)人才的要求也會(huì)隨之改變。因此，開展人才盤點(diǎn)之前通常需要開展組織盤點(diǎn)，梳理優(yōu)化組織中的不合理之處，并對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行識(shí)別。關(guān)鍵崗位一般定義為“工作重要性高、需求長(zhǎng)期化、替代相對(duì)困難”的崗位，根據(jù)“二八定律”，一般為員工總數(shù)量的20%左右。

三是開放的企業(yè)文化。人才盤點(diǎn)的工作流程要求對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行充分評(píng)估，不論是采用人力資源部主導(dǎo)的內(nèi)部式盤點(diǎn)還是采用業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的開放式盤點(diǎn)，都需要在一定范圍內(nèi)，和他人交流共享對(duì)員工的看法，這對(duì)于傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，是一個(gè)文化上的挑戰(zhàn)?？偨Y(jié)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的文化基因，有兩個(gè)共同之處非常關(guān)鍵，一是績(jī)效導(dǎo)向，二是以人為本?？?jī)效導(dǎo)向是以事實(shí)為依據(jù)對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，以人為本是以員工的職業(yè)發(fā)展作為人才管理的出發(fā)點(diǎn)。因此，傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要對(duì)原有的文化進(jìn)行改造，建立開放的企業(yè)文化，以此推動(dòng)人才盤點(diǎn)工作。

四是領(lǐng)導(dǎo)的深度參與。發(fā)展人才是管理者的主要職責(zé)，人才盤點(diǎn)絕不止是人力資源部的工作，還需要各級(jí)管理者的深度參與。通過人才盤點(diǎn)，不僅有利于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)，也有利于提升各級(jí)管理者識(shí)人、用人、管人的能力?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)的各級(jí)管理者大多是“技術(shù)優(yōu)則仕”，這些管理者是技術(shù)思維多于管理思維，習(xí)慣于指令型和領(lǐng)跑型的管理風(fēng)格，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理方面存在較大的提升空間。開展人才盤點(diǎn)，也是對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)各級(jí)管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力的再培訓(xùn)。

人才盤點(diǎn)流程

人才盤點(diǎn)流程通?？梢杂肅ARD模型來描述，如圖1所示。

圖1 CARD模型

首先，需要建立企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)。人才標(biāo)準(zhǔn)是一把尺子，給了企業(yè)評(píng)價(jià)人才的參照。人才標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)不同崗位類型（例如技術(shù)和管理崗位）、不同層次（例如中級(jí)和高級(jí)崗位）兩個(gè)維度來區(qū)分建立。人才標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容可以包括專業(yè)能力、核心素質(zhì)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、基本條件4個(gè)方面。建立企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)不僅需要根據(jù)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工的業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)表現(xiàn)來設(shè)計(jì)模型，更需要分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，結(jié)合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)標(biāo)研究，考慮企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的要求，以此保證人才隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)能夠支撐企業(yè)未來的發(fā)展需要。

其次，開展人才評(píng)價(jià)。人才評(píng)價(jià)工作的開展往往和企業(yè)的績(jī)效考核相結(jié)合，根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)的不同內(nèi)容，可以采取不同的方法。例如，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上更多采取的是自上而下的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化考核或目標(biāo)考核的方法，而在專業(yè)能力、核心素質(zhì)評(píng)價(jià)方面可以采用360度評(píng)價(jià)或其他測(cè)評(píng)工具。

在人才評(píng)價(jià)工作基礎(chǔ)上進(jìn)行人才盤點(diǎn)。人才評(píng)價(jià)是人才盤點(diǎn)的前提，其目的是對(duì)人才個(gè)人的業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行全面的判斷。而人才盤點(diǎn)是把人放到組織中，回答“人才如何支撐業(yè)務(wù)發(fā)展”、“誰是后續(xù)關(guān)鍵崗位的接班人”等問題。

人才盤點(diǎn)的模式一般有人力資源部主導(dǎo)的內(nèi)部式盤點(diǎn)和業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的開放式盤點(diǎn)兩種模式。內(nèi)部式盤點(diǎn)模式下，人力資源部根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)以及人才測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)照企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)，提出高潛力人才名單；當(dāng)企業(yè)未來關(guān)鍵崗位有空缺時(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)從高潛力人才名單中挑選合適的人才，通過考察、公示等干部選拔程序，進(jìn)行崗位任命。內(nèi)部式盤點(diǎn)的結(jié)果一般情況下需要保密，主要用于關(guān)鍵崗位的選拔和晉升。開放式盤點(diǎn)模式下，業(yè)務(wù)部門為人才盤點(diǎn)的主導(dǎo)者，人力資源部的角色為人才盤點(diǎn)的組織者、方法和工具的提供者。開放式盤點(diǎn)一般通過人才盤點(diǎn)會(huì)議的形式來進(jìn)行，會(huì)議由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)共同參與，在一定范圍內(nèi)討論員工的評(píng)價(jià)結(jié)果和后續(xù)不同人才的管理策略，人才盤點(diǎn)范圍也不局限于關(guān)鍵崗位，可以覆蓋更多的員工。在很多企業(yè)，開放式盤點(diǎn)已經(jīng)成為人才管理的日常工作。

九宮格是人才盤點(diǎn)的常用工具。通過九宮格，可以更全面、更立體地評(píng)價(jià)人才，不只觀察人才的績(jī)效表現(xiàn)，還觀察人才的能力素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ灰部梢詫?duì)人才進(jìn)行區(qū)分，更加準(zhǔn)確地識(shí)別高潛力人才，為打造核心骨干團(tuán)隊(duì)提供基礎(chǔ)。九宮格的產(chǎn)生需要企業(yè)管理者采取強(qiáng)制的分布方法（具體分布比例根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況自行確定），對(duì)人才的績(jī)效表現(xiàn)、能力素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)，也需要通過充分討論評(píng)估來加強(qiáng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)（圖2）。

圖2 人才盤點(diǎn)的九宮格工具

在人才盤點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，后續(xù)還需要對(duì)各類人才采取差異化的發(fā)展策略。例如，對(duì)于高潛力人才，需要通過提供快速的職業(yè)晉升、給予更多的業(yè)務(wù)鍛煉機(jī)會(huì)、一對(duì)一專門輔導(dǎo)等方法將其提拔成為關(guān)鍵崗位的負(fù)責(zé)人；對(duì)于中堅(jiān)力量員工，他們是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者，應(yīng)該考慮賦予更多的職責(zé)、輔之必要的培訓(xùn)促進(jìn)其在原崗位獲得進(jìn)一步的發(fā)展；而對(duì)于問題員工，至少應(yīng)該采取降級(jí)的舉措予以警告，也有很多企業(yè)針對(duì)這類員工采取了末位淘汰的做法。

人才盤點(diǎn)舉例

通用電氣公司（GE）被譽(yù)為世界經(jīng)理人的搖籃，據(jù)統(tǒng)計(jì)，GE已經(jīng)為世界500強(qiáng)企業(yè)輸送了170多位CEO。雖然，今天的GE在業(yè)務(wù)發(fā)展上遇到了諸多問題，但其內(nèi)部管理和人才盤點(diǎn)的做法仍然值得借鑒。

Session C是GE人才盤點(diǎn)的方法。根據(jù)GE自己的定義，Session C是為保證組織一致性，對(duì)組織績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)力采取的多層次評(píng)估和審計(jì)。每年的4月或5月，GE的CEO和主管人力資源的高級(jí)副總裁會(huì)在各業(yè)務(wù)單元主持Session C會(huì)議，針對(duì)該業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和高潛力人才進(jìn)行一天的盤點(diǎn)。同樣，類似的工作也會(huì)在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部覆蓋每個(gè)員工。

在Session C會(huì)議上，GE的CEO和主管人力資源的高級(jí)副總裁會(huì)和每個(gè)業(yè)務(wù)單元主管及人事主管一起討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問題。在長(zhǎng)達(dá)一天的會(huì)議中，與會(huì)者對(duì)業(yè)務(wù)單元有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)作出評(píng)估。誰應(yīng)該得到晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展？怎么去做？誰沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)？每個(gè)人都必須坦率溝通，并且必須嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)議的決策。

在正式的Session C召開之前，GE會(huì)采取書面化、非常正式的方式對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估包括自我評(píng)估、360評(píng)估和上級(jí)評(píng)估。GE從價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行區(qū)分，形成20（高潛力人才）/70（中堅(jiān)力量）/10（問題員工）強(qiáng)制分布的九宮格，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行人才的識(shí)別、激勵(lì)和培養(yǎng)。通過Session C，每個(gè)員工都會(huì)與自己的直接經(jīng)理討論個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并擬定下一年度需要參加的培訓(xùn)，以此促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。

未來勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，只有大力開展識(shí)別、選拔和培養(yǎng)人才的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，才能更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和人才競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑戰(zhàn)，有力促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。