股權(quán)激勵的誤區(qū)與風(fēng)險防范

楊金元 程琳

企業(yè)的競爭最終都是人才的競爭，所以每個企業(yè)都在想方設(shè)法留住人才和吸引人才，其中股權(quán)激勵就是一個比較好的方法，很多企業(yè)爭相效仿。然而企業(yè)如果沒有全面客觀的了解股權(quán)激勵制度，盲目跟風(fēng)，不僅起不到激勵作用，反而會引發(fā)股權(quán)糾紛，腐蝕股東權(quán)利，惡化企業(yè)管理。因此，企業(yè)在股權(quán)激勵實施中的誤區(qū)進行探析以防范相應(yīng)的法律風(fēng)險。

一、股權(quán)激勵的作用與誤區(qū)

股權(quán)激勵是指以公司股權(quán)為標準，針對董事、監(jiān)事、高級管理人員以及其他員工進行的長期性激勵。一個良好的股權(quán)激勵制度有利于員工的利益與公司利益、股東利益一致化，激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)挽留住大批優(yōu)秀人才。

1.對所有員工進行股權(quán)激勵。近幾年來伊利、優(yōu)酷等企業(yè)紛紛投身于全員持股熱潮，其中最典型的代表當(dāng)屬華為。華為在成立后通過全員持股，依靠內(nèi)部融資，度過了企業(yè)初期困頓、全球金融危機等多個難關(guān)，從一開始注冊資金只有2萬元的公司發(fā)展成現(xiàn)如今的通訊業(yè)巨頭。但我們也要看到當(dāng)下華為所面臨的困境：第一，2011年華為虛擬股被銀監(jiān)會停貸，員工只能依靠自籌來購買這些虛擬股，壓力加大；第二，華為員工前期得到了極為高昂的利潤，在這種情況下，一旦華為業(yè)績出現(xiàn)短幅度下跌，當(dāng)階段紅利分配少了，員工矛盾馬上就會顯現(xiàn)；第三，華為現(xiàn)如今擁有股份的員工達到六萬多，遠遠高于A股上市要求的200人上限，這成為了華為至今不能在境內(nèi)上市的硬傷。因此，筆者認為不宜給所有員工實施股權(quán)激勵，還是要有一定的選擇性，例如像最底層的、無業(yè)績考核要求的、隨時可以代替的崗位人員，他們一般是不具備上升空間的“普通人”，沒有必要實行股權(quán)激勵；通過短期激勵就能留下的員工也沒必要實施長期激勵來增加企業(yè)財務(wù)負擔(dān)；還有就是對企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)消極態(tài)度隨時準備跳槽、容易與股東團隊起沖突的人也沒有必要實行股權(quán)激勵，這類人很容易引發(fā)股權(quán)糾紛。

2.任何公司都可以實施股權(quán)激勵。相比于發(fā)展期和成熟期，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)并不適合實施股權(quán)激勵?，F(xiàn)階段我國很多創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)都開始實行股權(quán)激勵，以解決前期薪酬低下、人才稀少的問題，但筆者認為對于這個時期的企業(yè)來說，實行股權(quán)激勵，弊大于利。首先，企業(yè)剛起步，還未形成一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，一切都要隨著實際調(diào)整，并不能肯定此時的股權(quán)激勵計劃是否順應(yīng)后期的發(fā)展，如若盲目從眾，將來可能會使企業(yè)陷于股權(quán)糾紛的泥潭不可自拔。其次，企業(yè)初期，信譽低下、業(yè)績不穩(wěn)定、盈利周期長，對于現(xiàn)階段的員工來說，獎金之類的短期激勵更能鼓舞人心。因此，初期企業(yè)如果實行股權(quán)激勵，效果可能會大打折扣，此時還不如制定一個短期目標，達到后及時激勵員工，才能為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基石。

成長期的企業(yè)較于創(chuàng)業(yè)期知名度提高，流動資本投入加大，各項制度開始完善，此時實行股權(quán)激勵，可以及時地解決現(xiàn)金流動不足和人才流失的問題。特別是發(fā)展期企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離現(xiàn)象嚴重，股東為了自身利益付出的成本過高，此時實行股權(quán)激勵制度可以在激勵高管的同時進行約束，降低代理成本。成熟期的企業(yè)各個方面已經(jīng)相對穩(wěn)定，資金充足，但是股權(quán)分散，發(fā)展速度較于成長期大大減慢，可能會出現(xiàn)停滯的現(xiàn)象，此時企業(yè)的發(fā)展重點也產(chǎn)生了轉(zhuǎn)移，從發(fā)展期注重銷售推廣到成熟期的節(jié)約成本和新品研發(fā)上。如果企業(yè)在成熟期實施高層次的股權(quán)激勵，則可以在加大約束力度的同時激勵員工投入到新的研發(fā)中去，開拓創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的活力。

3.股權(quán)激勵中高層的分配數(shù)量要明顯多于中層員工。企業(yè)中位于高層的員工往往是管理型人才，我國絕大多數(shù)股權(quán)激勵的對象都是公司的高管，這是考慮到高管是企業(yè)發(fā)展方向的策劃者，掌握著企業(yè)的人力和物質(zhì)資源，而且很大一部分的高管都是企業(yè)的元老，對于企業(yè)有著開疆拓土的功勞。但是對于技術(shù)、知識密集型企業(yè)來說未來的發(fā)展是掌握在核心技術(shù)人才、核心業(yè)務(wù)人員身上的，他們才是最容易流失，真正需要被長期激勵的對象，可是他們往往位于一個企業(yè)的中層，激勵的份額、力度總是明顯低于高層。特別是當(dāng)一個企業(yè)位于初期或者成熟期的時候，管理層的作用大大低于技術(shù)層，如果對管理層分配了大量的激勵股份，往往會引發(fā)技術(shù)層與管理層之間的矛盾，不利于企業(yè)內(nèi)部分工合作。

4.股權(quán)激勵實施期限越長，越能留住人才。一般來說股權(quán)激勵實行期限越長，員工可以獲得越多的收益，企業(yè)也能有效的抑制員工的短期行為，但是時間越長，承擔(dān)的風(fēng)險也就越多。我國新三板股權(quán)激勵實行最多的是股票期權(quán)，其中員工的收益主要是隨著股價的變化而變化，但是股價終存在一種潛在的不確定因素。股權(quán)激勵實行的時間越長，員工手中一直沒有拿到實際的報酬，可能會認為這種激勵只不過是企業(yè)所有者的一種欺騙，導(dǎo)致企業(yè)與員工之間信任度下降。并且我國現(xiàn)今條件下資本市場信息披露制度不健全，如遭遇到“牛市”或者“熊市”，股價根本無法真實地反映業(yè)績，行權(quán)條件更是難以實現(xiàn)，股權(quán)激勵只能作廢，長此以往，很容易打擊員工的積極性。

5.股權(quán)激勵是企業(yè)所有者對于員工的一項饋贈。企業(yè)所有者與員工都要正確地認識到股權(quán)激勵并不是一項饋贈，它對于雙方而言都是一個平等的交易。企業(yè)所有者要明白自己稀釋股份，得到的是人力資源成本的降低，是大批為企業(yè)后續(xù)發(fā)展開拓市場的人才；而員工要了解到自己通過股權(quán)激勵可以參與企業(yè)決策、分享企業(yè)利潤，與企業(yè)所有者從擁有上下等級的雇傭關(guān)系變成平等的合作伙伴關(guān)系，但是同時也會失去自主創(chuàng)業(yè)的機會，與企業(yè)成為風(fēng)險共擔(dān)的一體。

二、股權(quán)激勵的風(fēng)險防范

1.明確股權(quán)激勵對象，不盲目實行全員持股。 全員持股并不適合所有類型的企業(yè)，我國涉及全員持股的企業(yè)一般都是電子、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，都屬于知識密集型企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)很少實施全員持股。雖說華為利用全員持股賺的盆滿缽滿，但是隨著華為的不斷壯大，全員持股的缺陷也慢慢顯現(xiàn)，阻礙了華為的后續(xù)發(fā)展。所以說即使是針對科技、知識型企業(yè)，普惠制的股權(quán)激勵方案也只適合一時的發(fā)展，解決當(dāng)下的融資困頓后，還是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展有針對性的實施股權(quán)激勵。

2.針對企業(yè)不同的發(fā)展階段制定不同的股權(quán)激勵方案。成長期企業(yè)適合低成本的期權(quán)和延期支付方案，激勵強度大，可以有效的緩解流動現(xiàn)金不足的問題，而且行權(quán)時間長，可以為企業(yè)挽留住大量的優(yōu)秀人才。進入成熟期的企業(yè)進行股權(quán)激勵力度要明顯小于成長期，一般實施限制性股票方案，該方案實施風(fēng)險小，對員工的約束強度大，雖然成本高，但是成熟期的企業(yè)現(xiàn)金充足，足夠支撐該方案的實行。每個企業(yè)都有不同的情況，此時企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況靈活的運用股權(quán)激勵制度，沒有必要單一的適用一種股權(quán)激勵方案，最好短期激勵和長期激勵相結(jié)合。

3.股權(quán)激勵的數(shù)量要根據(jù)企業(yè)的實際情況，綜合各個方面進行分配。企業(yè)不能簡單的將員工的職位高低作為分配依據(jù)，雖然大多數(shù)企業(yè)股權(quán)激勵的重點對象都是公司的高管，但是新三板中絕大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展的核心力量往往位于中層，而且這些中層才是企業(yè)中流動最頻繁的崗位。特別是有些企業(yè)高管現(xiàn)有的收益已經(jīng)遠遠超出了行業(yè)的標準，此時如果將這些人作為股權(quán)激勵的分配“大頭”，反而是浪費企業(yè)成本，無法實現(xiàn)長期激勵的根本目的。

4.制定合理的激勵期限。我國只規(guī)定了上市公司股票期權(quán)的有效期不可超過十年，這里筆者認為股權(quán)激勵有效期定為五年左右比較合適。公司一年的盈利率加上人民幣貶值率大約為30%，五年員工收益率則為150%，這樣比較符合公司的發(fā)展。股權(quán)激勵有效期限設(shè)定過短，會使員工弄虛作假追求短期效益，但是期限過長，則會導(dǎo)致員工與企業(yè)之間信任度降低，加大風(fēng)險力度。而且有效期越長，行權(quán)期就越長，企業(yè)所要付出的成本就越大，這對于缺少流動資金的成長期企業(yè)尤其是新三板中小企業(yè)來說都是一項重大財務(wù)負擔(dān)。因此，近幾年國內(nèi)企業(yè)都相應(yīng)縮短了股權(quán)激勵有效期，以降低財務(wù)成本，及時地激勵員工，特別是對于新三板來說也能快速行權(quán)，彌補薪酬水平的低下。

5.企業(yè)所有者與員工要站在平等地位，要真正的做到利益共享。實施股權(quán)激勵時，企業(yè)所有者要與員工平等的進行交流，拉近上位者與下位者之間的距離，而不是讓員工抱著為企業(yè)打工的心態(tài)，對企業(yè)沒有歸屬感和責(zé)任感。優(yōu)酷上市后18股合一，股價暴跌，大量高中層離職，企業(yè)團隊分崩離析。這提醒企業(yè)所有者在進行股權(quán)激勵時一定要做到真正的利益共享，而不是將股權(quán)激勵作為一個吸引人才的幌子，為了自身利益的最大化，欺騙員工，從而導(dǎo)致員工與企業(yè)矛盾激化，造成人才大批流失，侵蝕企業(yè)自身。

（作者單位：江蘇名仁律師事務(wù)所）