房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目管理過程中存在的問題

王海

摘? ? 要：住房建設(shè)是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的一大項(xiàng)目，項(xiàng)目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，不僅影響著住房的質(zhì)量問題，更是決定著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人民生活的幸福感。在管理部門的工作中仍存在較多管理缺陷，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目得不到有效的實(shí)施，管理目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。本文主要分析在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程中存在的幾個(gè)問題，并簡(jiǎn)要提出幾點(diǎn)解決措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā);項(xiàng)目管理;問題;對(duì)策

1? 引言

一個(gè)項(xiàng)目的管理包括從項(xiàng)目準(zhǔn)備至驗(yàn)收的全過程，主要是運(yùn)用各種手段，在遵守法律及規(guī)范的前提下管控項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種活動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來說，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的管理是十分關(guān)鍵的，在項(xiàng)目中不可或缺。一個(gè)項(xiàng)目是否順利完成及完成情況的評(píng)估都離不開對(duì)項(xiàng)目的管理過程，為進(jìn)一步發(fā)展我國(guó)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，有必要提高相應(yīng)的項(xiàng)目管理水平，在不斷發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)，完善發(fā)展管理技術(shù)。

2? 管理過程中存在的問題

2.1? 項(xiàng)目準(zhǔn)備和實(shí)施階段存在的問題

（1）在項(xiàng)目決策階段，開發(fā)商對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目定位不對(duì)，制定的決策機(jī)制不完善。對(duì)于在項(xiàng)目初始階段的市場(chǎng)可行性研究不到位，這項(xiàng)缺失是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目不能得到有效實(shí)施的根本原因。在房地產(chǎn)開發(fā)的早期階段，市場(chǎng)研究不足導(dǎo)致決策執(zhí)行緩慢。由于沒有詳細(xì)和“可行”的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和規(guī)劃不能按計(jì)劃進(jìn)行。即使強(qiáng)行實(shí)施包含多個(gè)方案的規(guī)劃設(shè)計(jì)，也會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)研究不充分而毫無把握，各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的不明確且管理人員的猶豫不決，導(dǎo)致項(xiàng)目決策緩慢且效率低下。如尚未建成完善的的采購(gòu)招標(biāo)制度，致使招標(biāo)工作不規(guī)范，程序不明晰，關(guān)鍵環(huán)節(jié)不到位，從開始的考察到最后的入圍，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在不同級(jí)別的問題，招標(biāo)過程中的舞弊、串聯(lián)和圍標(biāo)等問題屢見不鮮，最終導(dǎo)致成本得不到很好的控制。決策機(jī)制的不完善，決策階段引起的匆忙，猶豫和問題必將映射在項(xiàng)目的未來建設(shè)，銷售，竣工和使用上，由此造成的管理上的困難是從始至終必定存在的。項(xiàng)目決策階段的問題在項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)給項(xiàng)目管理帶來很多困難。決策階段的低效工作導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中失去機(jī)會(huì)和部分利益。時(shí)間是財(cái)富，效率決定效益，我們要從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，提高工作效率。

（2）施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)文件的供應(yīng)速度較慢且多樣化。 許多開發(fā)人員的項(xiàng)目規(guī)劃和建設(shè)計(jì)劃是開發(fā)人員的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的“設(shè)計(jì)”。 開發(fā)商做出的過度干預(yù)和限制，市場(chǎng)研究階段不詳細(xì)和不規(guī)范的報(bào)告，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目不詳細(xì)，不完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)，整體項(xiàng)目過程不系統(tǒng)，不協(xié)調(diào)以及不配套的規(guī)劃，使得施工管理人員無所適從，根本無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目的。詳細(xì)、可行的研究報(bào)告的缺失導(dǎo)致產(chǎn)品沒有固定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)人員中的一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺” 成為規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)的根本標(biāo)準(zhǔn)，這直接導(dǎo)致了施工圖紙變化多，工期不定的問題。 項(xiàng)目的質(zhì)量，進(jìn)度和投資控制目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

（3）供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)提供的資源整合不到位。部分供應(yīng)商缺乏平等、誠(chéng)信和合作的意識(shí)，影響項(xiàng)目的管理。在房地產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)施階段，項(xiàng)目建設(shè)中涉及的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理和材料設(shè)備供應(yīng)商與開發(fā)商是賣房與買方之間合作關(guān)系，由此供應(yīng)商整合和組織資源、憑借合同事先就它們之間的接口關(guān)系達(dá)成協(xié)議成為房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。由于開發(fā)人員的工程管理部門在項(xiàng)目起始階段的設(shè)計(jì)并不完善或深入，項(xiàng)目招標(biāo)工作只是一種形式，項(xiàng)目?jī)?nèi)容和交接點(diǎn)不明確，項(xiàng)目招標(biāo)組織不規(guī)范。建筑資源積累較少，導(dǎo)致只能臨陣磨槍，無法順利交接。甲方供應(yīng)的建筑材料質(zhì)量問題和供應(yīng)的滯后性將導(dǎo)致施工項(xiàng)目質(zhì)量問題和施工延誤，承包商因此進(jìn)行索賠，這無形中增加了項(xiàng)目管理難度和項(xiàng)目成本。因此，甲方供料的范圍，模式選擇和實(shí)施效果也將制約開發(fā)商發(fā)揮對(duì)項(xiàng)目的管理能力。

（4） 管理獨(dú)立，缺乏合作意識(shí)。由于高層建筑或大型住宅區(qū)參與建設(shè)的單位數(shù)量眾多，交叉運(yùn)營(yíng)較多，進(jìn)出時(shí)間不同，甲方除了需要與承包企業(yè)簽訂一個(gè)總的承包施工合同外，還需要與一些配套工程和專業(yè)工程的施工企業(yè)簽訂合同，但由于工程招標(biāo)的要求不嚴(yán)格明晰，簽訂的施工合同往往不合格，特別是項(xiàng)目協(xié)調(diào)，交付界面，半成品保護(hù)等的合同協(xié)議不具體，合作意識(shí)差的施工單位過分計(jì)較在項(xiàng)目分包后的協(xié)調(diào)問題，使項(xiàng)目管理變得困難?？偸菚?huì)在整合管理、配合等方面出現(xiàn)各種糾紛，最終影響項(xiàng)目管理效果，問題紛繁復(fù)雜，使項(xiàng)目難以順利實(shí)施，最終造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不必要損失。

2.2? 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段存在的問題

項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收階段的管理困難重重。開發(fā)人員沒有足夠重視項(xiàng)目的結(jié)尾，未能在項(xiàng)目的最后階段動(dòng)員和組織其他部門資源以重建處理工程結(jié)尾問題的臨時(shí)組織。項(xiàng)目管理部門的原班人員仍然“一站式”，單槍匹馬，導(dǎo)致項(xiàng)目在收尾時(shí)期模糊處理，毫無章法，使項(xiàng)目建設(shè)遺留下許多問題。在項(xiàng)目完成和向客戶交付前夕，開發(fā)商和采購(gòu)客戶簽訂銷售合同的交付日期臨近時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種客戶不急而開發(fā)商無法等待的奇怪現(xiàn)象，影響管理人員權(quán)力的充分實(shí)施。 投資控制問題尚未到位。在工程的實(shí)施過程中，管理人員需要考慮很多問題，需要盡可能的節(jié)省資源，控制造價(jià)。但是實(shí)際的操作中并沒有達(dá)到最優(yōu)化，管理十分不到位，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)管理者不了解合同內(nèi)容的現(xiàn)象。工程審核不嚴(yán)格及制度的不完善，導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛頻繁，收尾時(shí)管理人員沒有足夠的能力解決問題，互相推諉、責(zé)任不明晰、懲治不嚴(yán)格導(dǎo)致工程竣工時(shí)的混亂局面。

2.3? 提升管理水平的對(duì)策

（1） 重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期決策階段的市場(chǎng)可行性研究工作。設(shè)計(jì)管理的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)規(guī)劃是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的前提，具有十分重要的意義。設(shè)計(jì)要以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)，以技術(shù)定位作為出發(fā)點(diǎn)，并在安全性，功能性，標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)濟(jì)性方面多方權(quán)衡。充分考慮所有能夠影響開發(fā)的外界因素，并依此確定一個(gè)合理的設(shè)計(jì)方案。 一方面加要強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位的溝通; 另一方面，還要關(guān)注設(shè)計(jì)對(duì)投資控制的影響。

（2）協(xié)調(diào)開發(fā)商與設(shè)計(jì)師的權(quán)利分配。嚴(yán)格控制工程變更，任何涉及建筑功能等的工程變更都應(yīng)通過決策過程進(jìn)行。完善決策過程，提高決策水平和效率，使項(xiàng)目市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化，市場(chǎng)化，系統(tǒng)化。避免設(shè)計(jì)師失去作用，讓專業(yè)人士在項(xiàng)目前期就制定出一個(gè)合理的設(shè)計(jì)計(jì)劃，提高整體的效率。

（3）重視供方資源的整合和管理。甲方供應(yīng)資源的種類和移交方式應(yīng)事先認(rèn)真確定，包含在工程招標(biāo)合同的條件中，并嚴(yán)格按照合同執(zhí)行。強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信，將供應(yīng)商視為雙贏的合作伙伴; 通過比較，鑒定，談判，檢查，評(píng)估等，調(diào)查適合自身需要的各種工程內(nèi)容。然后通過正式的工程、材料設(shè)備招標(biāo)工作，選擇首選供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作聯(lián)盟，注意一定要明確權(quán)利和責(zé)任。

（4）合作共贏。項(xiàng)目所涉及的設(shè)計(jì)工作不是由設(shè)計(jì)單位獨(dú)立完成的。要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要，充分整合設(shè)計(jì)單位之間的有效溝通和聯(lián)合實(shí)施，建立良好的溝通體系，確保設(shè)計(jì)工作的內(nèi)部關(guān)系，確保項(xiàng)目可以有效地進(jìn)行。

（5）要真正重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目結(jié)束階段，由開發(fā)商的工程負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)各部門人員組成一個(gè)臨時(shí)收尾機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)人員通過分工完成項(xiàng)目管理和項(xiàng)目交付以及移交工作。

3? 結(jié)束語

我國(guó)的城市化進(jìn)程明顯加快，為適應(yīng)這一發(fā)展，我們必須更加重視房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)化，這需要我們?cè)陂_發(fā)過程中不斷總結(jié)反饋所出現(xiàn)的問題，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)項(xiàng)目各部人員優(yōu)化工作方式，提高效率和質(zhì)量，通過管理水平的提高推動(dòng)房地產(chǎn)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

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